济公沙锅餐饮公司绩效考核管理体系设计方案

《济公沙锅餐饮公司绩效考核管理体系设计方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《济公沙锅餐饮公司绩效考核管理体系设计方案（93页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、济公沙锅餐餐饮管理理（北京京）有限限责任公公司绩效考核管管理体系系设计方案目 录第一章总则则1第二章考核核组织管管理2第三章考核核方法4第四章月度度、季度度考核9第五章个人人年度考考核11第一节个个人年度度综合考考核12第二节个个人年度度能力评评价14第六章部门门考核15第七章项目目考核办办法16第八章申诉诉及其处处理18第九章附则则20附录一管理理绩效指指标定义义表21附录二周边边绩效指指标定义义表22附录三态度度指标定定义表23附录四能力力评价指指标定义义表24附录五能力力评价评评分表设设计及填填表说明明29附录六员工工满意度度调查表表32附录七协作作满意度度调查表表33附录八个人人考核表

2、表格示例例34附录九部门门年度考考核表格格示例37附录十项目目考核表表格示例例38附录十一：绩效考考核指标标示例39第一部分高管人人员关键键业绩考考核指标标39第二部分各部门门任务绩绩效考核核指标42第一章 总总则适用范围本方案适用用于济公公沙锅餐餐饮管理理（北京京）有限限责任公公司（以以下简称称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核，非非董事会会任命的的高管人人员的绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执行。考核目的通过考核将将经营计计划落实实为每一一个员工工的具体体工作，促促进公司司经营目目标的实实现；通过绩效考考核加强强上下级级沟通和和各部门门间的

3、相相互协作作；通过客观评评价员工工的工作作绩效，帮帮助员工工提高自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。考核原则以提高员工工绩效为为导向；定性与定量量考核相相结合；多角度考核核；公平、公正正、公开开。考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章 考考核组织织管理公司薪酬与与考核管管理委员员会职责责公司薪酬与与考核管管理委员员会是公公司薪酬酬与考核核管理的的最高决决策机构构。其职职责如下下：负责制订高高管人员员和各部部门负责责人的考考核细则则；审核公司一一般员工工的年度度考核结结果；最终处理员员工考核核申诉。公司综合办办职责公司综合办

4、办作为公公司考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：制订员工考考核管理理制度的的实施细细则；对各项考核核工作进进行培训训与指导导，并为为各部门门提供相相关咨询询；对考核过程程进行监监督与检检查；通报公司员员工月度度、季度度、年度度考核工工作情况况；对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；协调、处理理员工考考核申诉诉的具体体工作；组织实施考考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格保保密；建立员工考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。经营办职责责公司经营办办作为部部门、项项目考核核工作的的具体执执行机构构，主要要负责：负责

5、部门、项项目绩效效考核管管理制度度的实施施细则；根据公司年年度经营营计划，提提出项目目、部门门考核方方案，包包括各部部门考核核指标、目目标值、权权重等，考考核管理理委员会会通过后后组织执执行；负责组织部部门、项项目考核核的实施施，汇总总统计部部门、项项目考核核评分结结果，报报综合办办；通报公司部部门、项项目考核核工作情情况；负责部门、项项目考核核最终结结果的公公布。各部门、项项目负责责人的职职责负责本部门门、项目目考核工工作的整整体组织织及管理理；负责处理本本部门、项项目关于于考核工工作的申申诉；负责制定本本部门、项项目员工工的考核核指标；负责本部门门、项目目员工的的考核评评分及统统计汇总总；

6、负责对本部部门、项项目员工工的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划，并并对考核核工作情情况进行行通报。为本部门、项项目人员员建立考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第三章 考考核方法法考核周期考核分为月月度考核核、季度度考核、项项目考核核和年度度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核核对象考考核周期期不同，详详见下表表：表31考考核周期期表考核对象考核周期公司高管人人员年度考核经营办、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员

7、工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门中中未参加加项目的的职能人人员季度考核、年年度考核核采购部、店店管部、中中心厨房房、单店店全体员员工月度考核、年年度考核核房产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门负负责人及及参加项项目的业业务技术术人员、证证照管理理员项目考核、年年度考核核考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三种。不不同考核核对象在在不同的的考核中中对应不不同的考考核关系系，所有有可能的的考核关关系见表表322。表32考考核关系系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人人直接上级、同同级、直直接下级级一般员工直接上级、同同级考核

8、核考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。个人考核的的考核维维度主要要包括绩绩效维度度、态度度维度、能能力维度度。每一一个考核核维度由由相应的的关键业业绩指标标（KPPI）组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间应应采用不不同的考考核维度度和不同同的关键键业绩指指标（KKPI）。绩效：指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：任务绩效：体现本本职工作作任务完完成的结结果，每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见绩绩效考核核指标示示例。管理绩效：体现管管理人员员对岗位位管理职职能的发发挥。指指标定义义

9、详见附附录一。周边绩效：体现相相关部门门（或相相关人员员）团队队合作精精神的发发挥。指指标定义义详见附附录二。态度：指被被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核分为：积极性性、协作作性、责责任心、纪纪律性。指指标定义义详见附附录三。能力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。指指标定义义详见附附录五、六六。关键业绩指指标（KKPI）设设立的原原则可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须为被考考核人所所能影响响； 当期可测量量性：指指标能够够测量的的最短周周期应与与考核期期一致；重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公

10、公司绩效效有直接接影响的的关键指指标，一一般为336个；一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准； 挑战性：指指标值应应综合考考虑历史史绩效、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的绩效效确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所所有考核核指标值值的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。双方方无法达达成一致致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。关键业绩指指标的设设立在考核期初初，被考考核人的的直接上上级根据据公司和和本部门门的计划划要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，

11、与与被考核核人共同同协商制制定被考考核人当当期工作作计划和和目标；直接上级与与被考核核人共同同协商将将当期工工作计划划和目标标转化为为考核指指标，其其中绩效效指标可可参照绩绩效考核核指标示示例中中的定义义或根据据实际情情况定义义新指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施；工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核人及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准后方可可生效。关键业绩指指标的权权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。指标的权重重一般不不低于55%，过过低则难难以在全全部指标标中体现现

12、其作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现不不同指标标之间重重要性的的差异。“一票否决决”指标：对特别别关键，影影响全局局性工作作成果的的指标可可设立为为一票否否决指标标，即如如果某项项关键指指标未按按标准完完成，无无论其它它指标是是否完成成，本周周期内的的考核总总体得分分都视为为0分。考核记录考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，由双双方讨论论认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以

13、便考核核申诉的的处理。考核结果确确认定量指标的的考核结结果确认认定量指标的的考核结结果直接接根据被被考评人人该项指指标实际际完成情情况与该该指标的的权重确确定。考核结果（各项项考核指指标分值值相应权权重）定性指标的的考核结结果确认认定性指标按按照“A：超超出目标标、B：达到目目标、CC：接近近目标、DD：远低低于目标标”等四个个标准来来进行评评分，每每个标准准对应一一段相应应的分值值范围，总总体分值值范围为为01200分，评评分时以以5分为为一个单单位进行行打分，考考核结果果的具体体定义和和对应关关系见表表333。表33 定性性指标评评分等级级定义表表考核得分120 1005100 - 900

14、85 - 7065 - 0标准A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标定义实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得比较出出色的成成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有明显不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，有有重大失失误考核结果的的分布一般员工个个人绩效效考核结结果按部部门或项项目分组组，各组组按照最最终考核核得分进进行排序序后分为为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，组组内

15、人员员考核结结果应参参考表334所所列的比比例进行行强制排排序，使使各员工工的考核核结果尽尽可能接接近正态态分布（见见图1），以以拉开考考核结果果，真正正起到奖奖优罚劣劣的作用用。部门负责人人考核结结果不进进行强制制排序，其其考核结结果按表表4直接接划分为为优、良良、中、基基本合格格、不合合格等55个等级级，按薪薪酬管理理体系设设计方案案中规规定的考考核系数数计算绩绩效工资资。各部门考核核结果不不进行强强制排序序，按照照表35根据据实际得得分评定定等级。优 良中中基本合合格 不不合格高 考核核分数 低图1 考核核结果参参考分布布图表34考考核结果果强制分分布对照照表（参参考）综合评定等等级优良

16、中基本合格不合格强制分布比比例5%-100%15%-220% 其余15%-220%5%-100%表35考考核结果果与评定定等级对对照表（参参考）考核得分110112010511109510058595585综合评定等等级优良中基本合格不合格第四章 月月度、季季度考核核月度、季度度考核维维度各级部门负负责人部门负责人人的月度度、季度度考核只只从绩效效纬度进进行考核核，包括括任务绩绩效和管管理绩效效，其权权重见下下表：表41各级部部门负责责人（包包括副职职）考核核维度、权权重表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标70%直接上级月度、季度度工作计计划（重重要任务务）管理绩效工作任务管管

17、理30%人员管理其他员工其他员工的的月度、季季度考核核从任务务绩效和和态度两两个纬度度进行考考核，其其权重见见下表：表42其他员员工考核核维度、权权重表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标80%直接上级月度、季度度工作计计划（重重要任务务）态度20%月度、季度度考核流流程月度、季度度考核流流程包括括以下几几个步骤骤：启动考核：各部门门负责人人在期初初启动考考核工作作。上期期的考核核评定和和下期工工作计划划确定一一起启动动。确定任务绩绩效目标标在期初五日日以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准

18、准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表（参参见附录录八）。对对于易量量化的考考核内容容采用335个个关键绩绩效指标标进行考考核（参参见附录录十一：考核指指标示例例），对对于不易易量化考考核的内内容采用用对月度度、季度度工作计计划（重重要任务务）进行行考核评评价的方方式，然然后确定定要求达达到的目目标值和和各个计计划或任任务的权权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度、季季度的工工作指导导和考核核依据。计划执行过过程中，考考核双方方及时沟沟通。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。若若出现重重

19、大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核表，并并向上一一级主管管报请批批准。收集资料，确确定考核核结果考核期结束束后，各各有关部部门提供供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。统计汇总考考核结果果各部门负责责人收集集本部门门被考核核人的评评分资料料，综合合办收集集公司的的考核评评分资料料，汇总总考核结结果。审批考核结结果各部门负责责人的考考核结果果由公司司总经理理质询、审审批；各各部门其其他人员员的考核核结果由由公司主主管领

20、导导质询、审审批。考核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。月度、季度度考核结结果的用用途月度、季度度考核结结果直接接影响月月度、季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见薪薪酬管理理体系设设计方案案。调动新岗位位的员工工，试岗岗期间不不进行考考核，其其考核结结果视为为中，试试岗期满满后参加加考核。第五章 个个人年度度考核个人年度考考核对象象年度考核对对象为除除以下员员工以外外的公司司所有员员工：

21、新新入职员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度考核核。所有有不参加加年度考考核的员员工其考考核结果果视为“中”。其中：公司司总经理理的年度度考核由由董事会会考核，公公司其他他高管人人员的年年度考核核由公司司总经理理考核，均均按照绩绩效合同同管理办办法执执行。个人年度考考核维度度年度考核是是在对个个人全年年各月、季季、项目目考核结结果的基基础上，考考虑个人人的周边边绩效和和部门年年度考核核结果，总总结得出出个人年年度综合合考核结结果。同同时，为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，增增加能力力维度的的考核，但

22、但能力评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，只只是作为为员工自自我发展展和选拔拔员工的的一项重重要依据据。个人年度考考核流程程每年元月1110日日，综合合办组织织公司内内部周边边绩效考考核。各部门负责责人在每每年元月月1015日日汇总被被考核人人的评分分。薪酬与考核核管理委委员会组组织各部部门负责责人在每每年元月月1015日日进行年年度绩效效质询会会对其考考核结果果进行质质询。其他员工的的考核结结果报公公司主管管领导质质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。元月20日日前各部部门将考考核结果果报公司司综合办办，综合合办确定定最终考考核结果果并做出出奖惩建建议，由由薪酬与

23、与考核管管理委员员会批准准后执行行直接上级将将考核结结果与奖奖惩决定定反馈给给被考核核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。考核人于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。第一节个个人年度度综合考考核个人年度综综合考核核的维度度与权重重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。公司高管表51 公司司高管人人员考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重绩效合同得得分董事会或总总经理90%周边绩效同级10%部门负责人人表52 部门门负责人人（不含含部门副副职）考考核维度度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重年度

24、部门考考核值经营办30%月度、季度度个人及及项目考考核平均均值综合办60%周边绩效同级10%一般员工（部部门副职职相同）表53一般员员工考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办10%月度、季度度个人及及项目考考核平均均值综合办90%个人年度综综合考核核结果的的用途个人年度综综合考核核结果主主要作为为职务等等级、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：职务等级升升降表现优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度综合考考核为“优”的员工工，列为为人才梯梯队

25、的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度综合考考核为“不合格格”或者连连续两年年考核为为“基本合合格”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。工资等级升升降年度综合考考核为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档，但但已达到到本岗位位最高档档次工资资水平的的，则不不再上调调；年度度综合考考核为“基本合合格”的员工工岗位工工资下降降一档，但但已达到到本岗位位最低档档次工资资水平的的，则不不再下调调。年终奖分配配在年终奖分分配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数，详见见薪酬酬管理体体系设计计方案。岗位职务聘聘任年度综合考考核为“优”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。培训针对考核成成绩，公

26、公司可以以提供不不同的、有有针对性性的培训训。年度度综合考考核为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”的员工工，由综综合办结结合部门门主管对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第二节个个人年度度能力评评价能力定义指被评价人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。不不同评价价对象的的评价主主体、能能力指标标不同。能能力评价价分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员

27、工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录四。评价目的年度能力评评价是为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。评价关系表54 评价关关系表评价对象评价关系各部门负责责人（包包括部门门副职）直接上级、同同级、下下级评价价一般员工直接上级、部部门同级级评价第六章 部部门考核核部门绩效考考核目的的部门绩效考考核是为为了衡量量整个部部门的工工作绩效效，以补补充个人人绩效考考核只针针对个人人职责，不不对个人人职权外外的工作作进行考考核的局局部性。

28、通通过部门门绩效考考核，可可以促进进从部门门负责人人到一般般员工都都充分重重视部门门直到整整个公司司的整体体绩效。部门绩效考考核将作作为个人人年度综综合考核核的内容容，针对对不同的的考核对对象，以以不同的的权重计计入个人人年度综综合考核核结果中中。考核周期部门考核为为年度考考核，于于次年一一月十五五日前完完成。考核关系经营办为部部门考核核的负责责人。考考核期初初，经营营办在分分析上一一考核期期公司业业绩状况况和本期期经营目目标的基基础上，提提出当期期各部门门考核指指标、权权重等方方案，薪薪酬与考考核管理理委员会会审批通通过后执执行。考核流程考核流程与与办法可可参见个个人年度度考核。考核维度及及

29、权重部门考核维维度及权权重见下下表：考核维度考核人年度考核权权重任务绩效指指标考核核经营办90%满意度调查查经营办10%部门任务绩绩效指标标可参照照绩效效考核指指标示例例中的的定义或或根据实实际情况况定义新新指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。满意意度调查查包括员员工满意意度调查查及协作作满意度度调查（调调查表见见附录六六、七），由由经营办办组织公公司员工工和部门门填写。第七章 项项目考核核办法项目考核对对象此处所指项项目包括括房产部部的寻址址项目、工工程部的的装修项项目和技技术中心心的技术术开发项项目，因因此，参参加项目目考核的的对象包包括房产产部、工工程部、技技术中心心的负责责人、

30、参参与项目目的全体体业务技技术人员员以及经经营办的的证照管管理员。考核周期项目考核周周期按每每个项目目自身周周期进行行考核，考考核时间间为每个个项目结结束后110日内内。考核组织项目考核由由公司项项目评审审委员会会作为考考核主体体，经营营办为具具体组织织部门。项目评审委委员会由由房产部部、工程程部、店店管部、单单店、技技术中心心等业务务部门负负责人、相相关技术术业务人人员或外外聘专家家组成，主主要负责责：负责项目难难度系数数的确定定、项目目考评工工作的组组织、指指导和监监督管理理；负责对项目目质量、进进度及安安全等方方面的检检查工作作；负责对项目目考评工工作中不不规范行行为进行行纠正；会同经营

31、办办对项目目考评结结果进行行初步审审核，形形成建议议报告报报薪酬与与考核委委员会审审批；协助做好项项目时间间进度、项项目经费费、项目目质量要要求、项项目工时时等项目目计划等等内容的的确定工工作；负责组织项项目建设设过程中中关键技技术难题题的解决决及技术术协调工工作；项目考核指指标及权权重表71 项目考考核指标标权重表表考核维度考核人年度考核权权重项目质量评审小组40%项目进度控控制评审小组20%项目经费控控制评审小组30%项目效益评审小组10%不同类别项项目的考考核指标标及权重重不同，在在项目立立项时由由考核双双方根据据项目计计划确定定。项目考核流流程项目立项时时，项目目评审委委员会就就项目的

32、的重要性性、项目目周期、项项目潜在在效益、技技术难度度、技术术复杂性性、项目目紧迫性性等几个个方面因因素对项项目进行行预先评评审，确确定项目目难度系系数。经营办就各各项目特特点并结结合公司司经营需需求，组组织项目目评审委委员会、财财务部等等相关部部门，对对该项目目经费投投入、项项目周期期、参加加项目人人数、项项目人员员技术水水平、质质量要求求等指标标进行制制定并确确定项目目的考核核指标。项目结束110日内内，项目目评审委委员会就就项目完完成情况况进行评评审，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，报报考核管管理委员员会批准准执行。房产部、工工程部、技技术中心心负责人人的个人人考核结结果为本本

33、部门所所有项目目考核结结果的平平均值。项目成员的的个人考考核项目成员由由该部门门负责人人或项目目负责人人对其进进行考核核，考核核周期与与项目考考核周期期相同，考考核指标标根据在在项目计计划时确确定的工工作任务务与目标标确定，于于项目结结束后110日内内由该部部门负责责人或项项目负责责人进行行考核。考核结果的的用途项目考核结结果直接接作为发发放项目目奖的依依据，详详见薪薪酬管理理体系设设计方案案。第八章 申申诉及其其处理申诉受理机机构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向综综合办申申诉。公公司薪酬酬与考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。综

34、综合办是是薪酬与与考核管管理委员员会的日日常办事事机构，一一般申诉诉由综合合办负责责调查协协调，提提出建议议。提交申诉员工以书面面形式向向综合办办提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、所在在部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理综合办接到到员工申申诉后，应应在五个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。受理的申诉诉事件，首首先由综综合办对对员工申申诉内容容进行调调查，然然后与员员工直接接上级、共共同上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报公司司薪酬与与考核管管理委员员会处理理。申诉诉表格见见表81及表

35、表822。申诉诉流程如如下：员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况N是否受理解释原因YN能否进行协调Y协调解决上报考核管理委员会处理表81 员工申申诉表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容接待人申诉日期表82 员工申申诉处理理记录表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：第九章 附附则考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）由由综合办办严格保保密，考考核结果果只由直直接上级级反馈到到被考核核人，不不对

36、其他他人公布布。本方案由经经营办配配合综合合办提出出制订、修修改建议议，公司司总经理理办公会会审核，由由公司薪薪酬与考考核管理理委员会会审批。本方案由公公司综合合办负责责解释。本方案实施施后，与与本方案案有抵触触的规定定一律以以本方案案为准。本方案自颁颁布之日日起实施施。附录一 管管理绩效效指标定定义表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标工作任务管管理工作安排非非常合理理，工作作完成非非常出色色工作安排合合理，绝绝大部分分工作按按时、按按质完成成工作安排不不够合理理，工作作没有完完全完成成工作安排非非常不合合理，工工作完成成很差人员管理员工的工作作与其能能力非常常匹配，非

37、非常善于于调动员员工的积积极性，对对员工的的评价、奖奖惩十分分合理员工的工作作与其能能力比较较匹配，善善于调动动员工的的积极性性，对员员工的评评价、奖奖惩合理理部分员工的的工作与与其能力力不匹配配，有时时不能调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖奖惩偶尔尔有不合合理之处处很多员工的的工作与与其能力力不匹配配，基本本不能调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖奖惩很不不合理附录二 周周边绩效效指标定定义表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标协作及时性性其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，每每次及时时响应,解决问问题远低低于预期期时间,协助工工作完成成后，

38、每每次都及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，多多数及时时响应,解决问问题在预预期时间间内, 协助工工作完成成后，多多数能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，少少数及时时响应,解决问问题超出出预期时时间,协协助工作作完成后后，偶尔尔能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，从从不及时时响应,对于需需协助解解决的问问题根本本不处理理,协助助工作完完成后，从从来没有有及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人人员服务质量

39、其他部门对对协助工工作结果果非常满满意其他部门对对协助工工作结果果比较满满意其他部门对对协助工工作结果果不太满满意其他部门对对协助工工作结果果很不满满意附录三 态态度指标标定义表表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标积极性长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；

40、很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标

41、准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附录四 能能力评价价指标定定义表此部分由若若干项目目组成，每每个项目目包括几几个指标标，请对对每个指指标打分分填写在在相应栏栏内。A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标人际交往能能力关系建立：ABCD易与他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队

42、任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性：ABCD对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进进团

43、队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击

44、，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力：ABCD能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力或完完全操纵纵利用他他人领导能力评估：ABCD能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按公司司要求对对他人作作

45、评估无法正确评评估他人人反馈和培训训：ABCD善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权：ABCD善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励：ABCD了解他人的的需求，善善于引导导下级积

46、积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标建立期望：ABCD善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理：ABCD能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展

47、及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不明明倾听：ABCD能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通：ABCD表达清晰、简简洁，易易于

48、理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力战略思考：ABCD能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战创新能力：ABCD工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学

49、习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识安步就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标解决问题的的能力：ABCD能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键遇到问题，束束手无策策推断评估能能力：ABCD对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估大致能作出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，

50、结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程决策能力：ABCD善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机机，但很很少提出出可行方方案，常常求助于于幕僚遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性： ABCD能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错

51、发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率：ABCD时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和组织织：ABCD具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划和和组织实实施有难难度

52、，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标了解客户需需求：客户管理：ABCD善于与解客客户沟通通，准确确 、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，有有广泛的的人际关关系能够与客户户沟通，了了解客户户需求，为为争取项项目而维维持良好好的关系系能够与客户户沟通，为为争取项项目而努努力，但但不能准准确 、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，与客户沟通通有困难难，不能能很好的的了解客客户需求求谈判能力：ABCD具备完善的的客户管管理，引引导双方方关系，提提高项目目争取的的成功率率有较好的客客户管理理，能够够引导客客户期望望，有助助于

53、项目目争取的的完成有简单的客客户管理理，能够够与客户户建立关关系，但但对项目目争取无无帮助作作用 无客户管理理，不能能与客户户建立良良好关系系了解客户需需求：ABCD较高的谈判判技巧，善善于把握握对方风风格，控控制情绪绪，引导导谈判进进程，成成功率高高掌握一定的的谈判技技巧，积积极促成成谈判成成功谈判中表现现努力，但但不够灵灵活耐心心，有时时因谈判判技巧不不足无法法促成谈谈判成功功无谈判技巧巧，致使使谈判失失败专业知识与与技能基础知识ABCD知识面广博博，自然然科学和和社会科科学知识识都很丰丰富，对对某些问问题有较较深研究究知识面较广广，对自自然科学学和社会会科学知知识都有有较多了了解知识面一

54、般般，除本本行业知知识外，对对其他知知识略知知一二知识面较窄窄，除本本行业外外，对其其他知识识了解甚甚少专业知识ABCD系统全面掌掌握本专专业理论论知识，对对某些问问题有独独立见解解，是本本专业内内的行家家掌握本专业业的理论论知识，具具有一定定的深度度一般地掌握握本专业业的知识识，能够够满足工工作要求求对本专业知知识仅有有粗浅的的了解，影影响工作作的正常常开展实务知识ABCD全面掌握实实务知识识，精通通实务内内容，除除出色完完成本职职工作外外，还能能指导同同事的工工作掌握实务知知识，能能出色完完成本职职工作，一一定程度度指导同同事的工工作基本掌握实实务知识识，能独独立处理理较为复复杂的实实务工

55、作作实务知识没没有完全全掌握，需需要同事事的帮助助才能完完成工作作技能技巧ABCD本职工作操操作和处处理关系系娴熟，具具有各种种本职工工作所需需要的资资格证书书具有本职工工作所需需要的资资格证书书，工作作过程中中熟练处处理各类类关系熟悉本职工工作流程程，能完完成工作作任务，但但有些吃吃力对本职工作作不够熟熟悉，基基本技能能不完全全具备，不不能独立立完成工工作任务务附录五 能能力评价价评分表表设计及及填表说说明表1：各类类人员能能力评价价指标表表中高层管理理人员一般员工能力人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力

56、评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织专业知识与与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧表2：中高高层管理理人员能能力评价价-上级级/下级级/同级级评分表表(年度度)评价期间： 年 月月至 年年 月 姓名部门岗位评分结果能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练练授权激励建

57、立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%专业知识实务知识评价人 签字字：年 月 日日注：评分结结果按以以下标准准判定：A：超出目目标，BB：达到到目标，CC：接近近目标，DD：远低低于目标标表3：一般般员工能能力评价价表-上上级/同同级评分分表(年年度)评价期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%