海尔集团人才管理实务

《海尔集团人才管理实务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔集团人才管理实务（89页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一章企业与人才企业只有一项真正的资源，人。管理就是充分开发人力资源以做好工作彼得德鲁克克现代经济理理论认为为，经济济增长的的主要途途径取决决于以下下四个方方面的因因素；新新的资本本资源的的投人；新的可可利用自自然资源源的发现现；劳动动者的平平均技术术水平和和劳动效效率的提提高；科科学的、技技术的和和社会的的知识储储备的增增加。其其中后两两项均是是与人力力资源密密切相关关的，它它们对人人力资源源的质量量起了决决定性的的作用。可可以说，人人力资源源决定了了经济

2、的的增长，经经济学家家也因此此将人力力资源称称为第一一资源。1.1 企业真真正的资资源是人人究竟何为人人力资源源，经济济学家从从不同的的角度给给出了不不同的定定义，常常见的有有以下几几种：人力资源是是指能够够推动国国民经济济和社会会发展的的。具有有智力劳劳动和体体力劳动动能力的的人们总总和。人力资源是是指劳动动力资源源，即一一个国家家或地区区有劳动能力的的人口总总和。人力资源是是指具有有智力劳劳动或体体力劳动动能力的的人们的的总和。人力资源是是指包含含在人体体内的一一种生产产能力，表表现在劳劳动者身身上的、以以劳动者者的数量量和质量量表示的的资源，它它对经济济起着生生产性的的作用，使使国民收收

3、入持续续增长。人力资源是是指能够够推动整整个经济济和社会会发展的的劳动者者的能力力，即处处在劳动动年龄的的已直接接投入建建设或尚尚未投入入建设的的人口的的能力。人力资源是是指具有有为社会会创造物物质财富富和精神神财宫、为为社会提提供劳务务和服务务的人。从微观上说说，人力力资源包包括体力力和智力力两方面面。无论论是体力力还是智智力，人人都有着着惊人的的潜能。前前苏联著著名学者者兼作家家伊凡叶夫里里莫指出出：“人类学学、心理理学、生生理学、逻逻辑学的的最新发发现证实实，人具具有最大大的潜能能人类平平常只发发挥了极极小部分分的大脑脑功能。如如果人类类能够发发挥一半半的大脑脑功能，将将轻易学学会400

4、种语言言，背诵诵整本百百科全书书，拿112个博博士学位位。”一般认为，人人只发挥挥了1/10，或或者较11/100的潜能能。人力力资源的的开发，就就是采用用各种切切实有效效的手段，充分分挖掘劳劳动力的的潜力、提提高劳动动力的质质量。改改善劳动动力的结结构、加加强劳动动力的组组织和管管理、激激发劳动动力积极极性，以以促使劳劳动者与与生产资资料的结结合处于于最佳状状态，从从而取得得最大的的经济效效果。IBM董事事长兼总总裁沃森森说：“你可以以接收我我的工厂厂，烧掉掉我的厂厂房，然然而只要要留下我我的人，我我就可以以重建IIBM”。企业业管理的的重点是是开发人人力资源源，开发发人力资资源的关关键是调

5、调动员工工的劳动动积极性性。所谓谓劳动积积极性，就就是指劳劳动者以以主人翁翁的姿态态，”怀着强强烈的使使命感、责责任感、光光荣感和和自豪感感，热爱爱自己的的工作，忠忠诚劳动动，积极极奋斗，知知难而上上，创造造性地进进行劳动动。现代管理大大师彼得得德鲁克克（PDruuberr）曾经经说过：“企业只只有一项项真正的的资源：人。管管理就是是充分开开发人力力资源以以做好工工作”。企业业所拥有有的各种种资源是是受到一一定的条条件限制制的，如如何用最最少的资资源使企企业获得得最大的的经济效效益，这这是现代代企业正正在苦苦苦思索的的一个现现实问题题。幸运运的是，这这个问题题正被经经济学家家所解决决。由于于人

6、力资资源具有有低投人人高产出出的特征征，它的的重要性性已被广广泛认识识。海尔尔集团正正是凭借借先进的的人力资资源管理理思想而而取得了了成功和和辉煌。1.2 人人力资源源管理的的比较研研究 自费雪于119066年首次次提出人人力资本本的概念念以来，经经过舒尔尔茨、贝贝克尔、明明塞尔等等人的发发展，人人力资本本理论不不断丰富富，并得得到广泛泛的应用用。但人人力资源源开发与与管理成成为一门门科学，仅仅仅是最最近二三三十年的的事情。而而如今，它它已成为为一个重重要的部部门和行行业。人类历史的的发展表表明，人人力资源源的开发发和利用用越进步步、越充充分，其其他一切切资源的的开发和和利用也也就越进进步、越

7、越充分。作作为“资源小小国”和第二二次世界界大战战战败国的的日本，在在国民经经济涉迂迂崩溃和和资源、资资金严重重缺乏的的情况下下，能在在短期内内实现经经济起飞飞，跃入入经济大大国的行行列，其其奥秘就就在于注注重人力力资源的的开发和和利用。日日本的人人力资源源管理基基本采用用“终身雇雇佣年年功序列列”制，具具体有如如下特点点：首先，在人人力资源源配置上上，主要要依靠内内部培训训。日本本企业具具有用人人上的相相对封闭闭性，内内部培训训是满足足企业对对人力资资源需求求的主要要方式。他他们认为为，高素素质的员工，只只要经过过培训，就就能胜任任所有工工作。所所以，在在聘用员员工时，特特别强调调基本素素质

8、，不不注重个个人具体体技能。由由于重素素质而轻轻技能，在在培训员员工上要要花很大大功夫，日日本企业业在员工工培训上上的投人人是美国国企业的的25倍。培培训时员员工不仅仅要学习习技术方方面的硬硬技能，还还要学习习企业内内部的管管理制度度、上下下协调关关系等“软知识”和“软技能”。这就就决定了了员工所所学到的的知识在在本企业业继续就就业能发发挥作用用，一旦旦离开就就会失去去，没有有市场价价值。这这种方式式的好处处在于，就就业稳定定性增强强，员工工不愿离离开熟悉悉的企业业，企业业也不愿愿意放弃弃自己培培养的员员工，有有利于特特殊人力力资本的的形成和和积累；缺点是是增加了了培训费费用，阻阻滞了员员工的

9、流流动，难难以实现现社会范范围内人人力资源源的最佳佳配置。其次，在人人力资源源管理上上，具有有情感式式色彩。日日本企业业管理的的基础是是关系，重重视它有有弹性的的制度安安排，组组织结构构具有含含蓄的职职务主义义，侧重重于靠人人对企业业进行控控制。一一方面有有严明的的纪律和和严格的的要求，另另一方面面又有一一种无形形的约束束和含蓄蓄的控制制。企业业更侧重重于通过过树立信信仰，灌灌输价值值观念，潜潜移默化化地影响响员工的的行为，使使其自觉觉地与企企业目标标和要求求保持一一致。企企业内良良好稳定定的人际际关系，情情感上的的互动，是是管理的的主要手段。日日本企业业允许而而且鼓励励员工在在精通本本职专业

10、业技术同同时学习习其他专专业知识识，实行行工作转转换制。这这种手段段的好处处在于，极极大地调调动和发发挥了员员工的潜潜在积极极性和创创造性，满满足了个个人爱好好和兴趣趣，有利利于专业业的深化化、个人人的全面面发展和和技术上上的创新新与开发发；缺点点是内部部容易形形成家庭庭主义纠纠纷、姑姑息迁就就、公私私混同等等弊端。再次，在人人力资源源使用上上，采取取有限入入口和内内部提拔拔。日本本企业具具有保守守性和排排他性，有有新的工工作需要要时，一一是从学学校吸收收，二是是尽可能能通过内内部调节节来满足足。因为为从劳动动力市场场上招聘聘的人员员，或许许具备新新工作需需要的硬硬技能，却却大都不不会拥有有在

11、企业业工作需需要的软软知识和和软技能能，重新新培训已已具备软软知识和和软技能能的员工工再去掌掌握新的的硬技能能，比起起招聘外外人来得得快捷、划划算。因因而日本本企业人人才使用用的人口口狭窄，进进入企业业必须从从基层干干起，通通过按部部就班的的培养过过程，逐逐步了解解企业、认认可企业业、完善善自身、创创造效益益，求得得提拔重重用。对对人的评评价与提提升采取取比较慎慎重的态态度和渐渐进式的的方法，不不以一时时一事取取人，侧侧重于全全面、历历史地考考察。这这种用人人原则的的好处在在于能够够比较客客观深入入地对人人做出评评价，鼓鼓励人们们踏踏实实实工作作，树立立长远的的工作观念，避避免短期期行为，保保

12、证人才才选拔的的正确性性；缺点点是缩小小了人才才选择面面，不利利于吸引引外部人人才，不不利于企企业人才才结构的的优化。最后，在人人力资源源激励上上，以精精神激励励为主。日日本企业业在重视视使用外外部激励励同时，更更多地使使用内部部激励，发发挥内酬酬的作用用。采取取“终身雇雇佣年年功序列列”制度，“终身雇雇佣”即不轻轻易解雇雇工人，即即使企业业处于困困难时期期，宁可可放假、停停工也不不会将工工人赶出出工厂，除除非员工工犯了严严重错误误或触犯犯刑律才会解解职。“年功序序列”制是日日本企业业内待遇遇制度的的基本特特点，工工资与员员工服务务年限密密切挂钩钩，而且且在干部部提拔和和晋升制制度中都都规定有

13、有必需的的资历条条件。领领导与员员工之间间，雇主主与雇员员之间，以以及员工工之间，除除了工作作上互相相配合。通通力协作作外，还还注重不不断增强强相互间间的亲密密感和信信任感，努努力创造造一个友友好、和和谐和愉愉快的气气氛。使使员工有有充分的的安定感感、满足足感、归归属感，在在工作中中体味人人生的乐乐趣和意意义。企企业还吸吸收员工工参加管管理，使使员工不不但对企企业经营营状况能能及时了了解和掌掌握，而而且能对对重大问问题的决决策发表表意见，形形成合作作性的劳劳资关系系。物质质激励体体现在弹弹性工资资上，工工人收人人的 225 左右是是根据企企业经营营状况得得到的红红利。这这种措施施好处在在于，精

14、精神激励调动动了员工工的积极极性和献献身精神神，工资资成本的的灵活性性使日本本企业无无需大批批解雇工工人也能能比较容容易地度度过经济济不景气气难关；缺点是是淘汰率率低容易易影响员员工进取取心，集集体决策策影响决决策的果果断性和和时效性性。六七十年代代，日本本的人力力资源管管理方式式对经济济发展和和企业扩扩张起到到了重大大的推动动作用，此此时日本本的发展展非常迅迅速。但但近些年年来，随随着国际际国内企企业竞争争加剧，日日本经济济增长显显著减慢慢。同时时，世界界技术革革新加快快，以微微电子技技术、生生物工程程、新型型材料为为先导的的新技术术冲击着着整个产产业界，加加之日本本国内高高消费、高高学历、

15、高高龄化的的变化，很很快暴露露了“终身雇雇佣年年功序列列”体制的的一些弱弱点：其其一，“终身雇雇佣年年功序列列”体制在在保障员员工的安安定生活活的同时时，也在在一定程程度上阻阻碍了员员工个人人之间的的竞争，而而且设置置资历条条件，有有可能妨妨碍年轻轻员工的的上进心心和积极极性。在在当前新新技术革革新的形形势下，劳劳动技能能日益不不依靠长长年累月月的经验验积累，员员工技能能与年龄龄、资历历不一定定成比例例，使“年功序序列”制日显显不合理理；其二二，“终身雇雇佣”制的特特点之一一是在企企业内部部通过教教育培训训，使应应届毕业业生成为为合格劳劳动者，因因此形成成技术力力量的过过程很长长，这对对于技术

16、术继承性性很强或或长期发发展型的的行业还还看不出出什么不不利，但对于于技术更更新较快快的领域域就显得得过于迟迟钝，因因为它要要求企业业准确地地做出长长期技术术展望，先先期培训训人才，而而这是难难度很大大的决策策，不是是所有企企业都能能够顺利利完成。正正是这种种管理体体制与经经济发展展的不相相适应，导导致了990代以以来日本本经济的的衰退。相比之下，美美国较早早地形成成了一套套先进的的管理技技术和方方法，例例如 IIE（工工程管理理）、QQC（质质量控制制）VEE（价值值工程）、QR（运筹学）等，取得了十分显著的成绩。美国企业普遍实行的是“劳动契约能力待遇”制，其人力资源管理主要特点为：首先，在

17、人人力资源源配置上上，主要要依赖外外部劳动动力市场场。美国国企业具具有组织织上的开开放性，市市场机制制在人力力资源配配置中发发挥着基基础作用用。作为为需求方方的企业业，几乎乎任何时时候所需需的任何何人才，都都可在劳劳动力市市场上，通通过规范范的程序序招聘，或或通过有有目标的的市场竞竞争，从从其他企企业“移植”；企业业过剩的的人员，流流向劳动动力市场场。作为为供给方方的劳动动者，会会根据自自身条件件选择职职业，即即使从业业后对自自己潜能能有了新新的认识识，或有有了更理理想的工工作，也也会从容容迁移。企企业和劳劳动者之之间只是是简单的的“劳动契契约”关系，没没有过多多的权利利和义务务约束。这这种方

18、式式的好处处在于，通通过双向向的选择择流动，实实现全社会范围内内的个人人、岗位位最优化化匹配；缺点是是企业员员工的稳稳定性差差，不利利于特殊殊人力资资本的形形成和积积累。日日本企业业的员工工，有77O在在本企业业工作时时间超过过10年，而而相应的的数字，美美国只有有37。其次，在人人力资源源管理上上，力求求实现最最高度专专业化和和制度化化。美国国企业管管理的基基础是契契约、理理性，重重视刚性性制度安安排，组组织结构构上具有有明确的的指令链链和等级级层次分工明明确，责责任清楚楚，讲求求用规范范加以控控制，对对常规问问题处理理的程序序和政策策都有明明文规定定。大多多数企业业都没有有工作作岗位要要求

19、矩阵阵，详详细描述述每个岗岗位对人人员素质质，包括括知识、技技艺、能能力和其其他方面面的具体体要求。企企业分工工精细、严严密，专专业化程程度很高高，员工工在各自自岗位上上工作，不不得随便便交叉。这这种手段段的好处处在于，工工作内容容简化，易易胜任，即即使出现现人员“空穴”，也能能很快填填充，而而且简化化的工作作内容也也易形成成明确的的规章和和制度，摆摆脱经验验型管理理的限制制；缺点点是员工工自我协协调和应应变能力力下降，不不利于“通才”的培养养形成。再次，在人人力资源源使用上上，采取取多口进进入和快快速提拔拔。美国国企业重重能力，不不重资历历，对外外具有亲亲和性和和非歧视视性。员员工进人人企业

20、后后，拥有有管理学学硕士学学位的人可以直直接进入入管理阶阶层，受受教育多多的人起起点也高高。企业业的中高高层领导导，可以以从内部部提拔，也也可以选选用别的的企业中中卓有建建树者，一一视同仁仁。员工工如果有有能力，有有良好的的工作绩绩效，就就可能很很快得到到提升和和重用，公公平竞争争，不必必熬年头头，论资资排辈。这这种用人人原则的的好处在在于，拓拓宽了人人才选择择面，增增加了对对外部人人员的吸吸引力，强强化了竞竞争机制制，创造造了能人人脱颖而而出的机机会；缺缺点是减减少了内内部员工工晋升的的期望，削削弱了工工作积极极性。由由于忽视视员工的的服务年年限和资资历，导导致员工工对企业业的归属属感不强强

21、。最后，在人人力资源源激励上上，以物物质刺激激为主，实实行按能能力付酬酬的“能力待待遇”制度。企企业多使使用外部部激励，少少使用内内部激励励，重视视外酬的的作用。认认为员工工工作的的动机就就是为了了获取物物质报酬酬。可以以不向员员工说明明此项工工作的意意义，但但必须说说明此项项工作的的操作规规程，员员工可以以不理解解工作本本身的价价值，但但必须把把工作完完成好才才能获取取相应的的报酬，员员工得到到认为合合理的报报酬后，就就不应该该再有其其他要求求了。因因此，员员工的报报酬是刚刚性的工工资，收收入的995甚甚至999以上上都是按按小时计计算固定定工资。这这种措施施的好处处在于，企企业景气气的时候

22、候不用考考虑对员员工有额额外的支支付，减减少了发发展成本本；缺点点是如遇经济济不景气气，企业业无法说说服员工工通过减减少工资资。降低低成本来来帮助企企业度过过难关，只只能解雇雇员工，清清除剩余余的生产产能力，导导致员工工对企业业缺乏信信任，形形成对抗抗性的劳劳资关系系。近些年来，美美国企业业的人力力资源管管理过程程也有一一些变化化，更加加注重人人性的温温馨，以以克服传传统体制制下硬性性管理的的不足。如如美国通通用电器器公司在在人力资资源管理理中注意意到情感感激励的的作用，实实施情感感管理。通通用公司司认为情情感管理理由以下下几个要要素组成成，即理理解员工工心理。企企业就是是大家庭庭、公司司内民

23、主主、员工工第一等等。正因因为成功功地解释释并实施施了情感感管理，揭揭示了情情感管理理的内涵涵，通用用公司才才取得了了扩张成成功；惠惠普公司司也堪为为人本管管理的典典范。其其扩张成成功的取取得，在在惠普公公司自己己的许多多经理看看来，靠靠的是它它重视人人、关心心人的宗宗旨。美美国企业业受推崇崇个人自自由文化化的影响响，企业业员工的的流动性性比较大大，一般般采用短短期劳动动契约的的雇佣形形式。惠惠普的反反其道而而行之，实实行终身身雇佣，从从不轻意意解聘员员工，更更突出了了公司重重视人，关关心员工工个人利利益，与与员工同同甘共苦苦的以人人为本管管理思想想。我国在八十十年代末末引人“人力资资源开发发

24、与管理理”这一概概念，对对我国企企业界产产生了深深刻的影影响，引引发了“三项制度度”（即劳劳动用工工制度、工工资制度度和干部部制度）的的改革。改改革后，“铁饭碗”被打破破了，取取而代之之的是劳劳动合同同制；企企业获得得了内部部分配权权，可以以根据自自身实际际情况，选选择最佳佳工资制制度；聘聘任制、考考任制等等多种人人事任用用方式取取代了干干部们的的“铁交椅”，这些些变化给给企业带带来了不不少生机机和活力力。近几年来，随随着社会会主义市市场经济济体制的的逐步建建立，市市场竞争争日趋激激烈，企企业集团团的扩张张速度越越来越快快，人力力资源的的开发与与管理显显得日益益重要，因因而其在在机制上上、功能

25、能上以及及方式方方法上都都有很大大的改进进和发展展：其一一，更加加注重人人力资源源开发。很很多企业业都意识识到，人人才战略略是企业业发展的的第一战战略，无无论是母母公司的的管理还还是被兼兼并企业业的管理理，人的的管理都都是第一一位的。如如攀钢集集团公司司提出“稳定队队伍、开开发智力力、开发发资源”的十二二字方针针，对人人才进行行“深加工”，挖掘掘人才的的智力与与潜力，把把人的智智慧加到到产品里里去，增增加产品品的技术术含量和和附加值值，提高高产品市市场竞争争力，支支持了集集团的发发展和扩扩张；海海尔树立立“以人为为本”理念，形形成了人人才培训训与生产产、科研研一体化化的高速速高效管管理体系系采

26、取取多渠道道多形式式聚集、培培养、开开发和使使用人才才，为进进一步扩扩张奠定定坚实的的人才基基础。其其二，深深化分配制度改改革，充充分发挥挥工资激激励功能能。在兼兼并扩张张中，有有的企业业对岗位位技能工工资进行行了强化化与完善善，把工工资细化化为岗位位、技能能、效益益、辅助助工资等等进行动动态考核核。有的的企业集集团提出出“秒管理理工作法法”，将产产品的生生产划分分为若干干工序，每每道工序序按员工工平均劳劳动熟练练程度，以以秒为单单位测算算每道工工序所生生产工件件的耗时时，再根根据员工工单位劳劳动时间间所含劳劳动价值值来确定定员工工工资。这这种作法法对员工工来说，体体现了公公平和效效率，能能够

27、调动动人的主主观能动动性。其其三，正正确运用用和实施施激励机机制。多多数企业业都本着着物质激激励和精精神激励励相结合合的原则则，来调调动员工工积极性性。不少少企业进进行内部部竞争，设设立奖项项，将物物质、槽槽神激励励同时纳纳人，收收到了较较好的效效果。邯邯钢的“模拟市市场预算算，实行行成本否否决”机制在在实行成成本控制制、优化化成本管管理的同同时，通通过对企企业不同同层次人人员的需需求满足足，实现现了对员员工的高高效激励励。第二章求才加里贝克尔尔人力资本与与工厂、房房屋、机机器以及及其他物物质资本本一样，都都是财富富的一部部分，它它也是一一种比上上地和资资本更加加难以寻寻求和管管理的财财产19

28、 80的平平均增长长速度对对于海尔尔这个拥拥有三万万多名员员工、年年营业额额达6OOO亿的的大型企企业来说说，无疑疑令人惊惊奇，也也正是这这种超高高速的增增长决定定了海尔尔集团对对优秀人人才的渴渴求。除除了传统统的从内内外部招招四选拔拔人才以以外，海海尔还有有它特有有的求才才之路。正正可谓“海尔爱爱才，取取之有道道”。2.1 外部引引才为丰富企业业的人力力储备，适适时补充充新鲜血血液，海海尔每年年都会根根据人力力资源中中心下达达的人力力资源规规划，从从全国各各名牌高高校的毕毕业生中中挑选部部分优秀秀分子，加加人海尔尔集团。海海尔新员员工招聘聘录用通通常会采采用以下下原则：因事择人，知知事识人人

29、。因事事择人，指指招聘员员工通常常是根据据工作的的需要来来进行，严严格按照照人力资资源规划划的供需计划划来吸纳纳每一名名员工，谨谨防产生生帕金森森现象，造成成人员配配备上的的误区；知事识识人，是是要求人人力资源源中心人人员对每每一个工工作岗位位的责任任、义务务和要求求非常明明确，学学会对人人才的鉴鉴别，掌掌握人才才测试、鉴鉴别、选选拔的方方法，懂懂得量才才所用。任人唯贤，知知人善用用。任人人唯贤，强强调用人人要遵守守“三公”原则，以以事业为为重，做做到大贤贤大用，小小贤小用用，不贤贤不用。知知人善用用，是指指能及时时发现人人才，使使用得当当，“你有多多大本事事，就给给你搭多多大舞台台。”严爱相

30、济，指指导帮助助。海尔尔新员工工在试用用期间，管管理者对对其进行行必要的的考核。考考核通常常从几个个方面进进行：能能力及能能力的提提高、工工作成绩绩、行为为模式及及行为模模式改进进等等；对员工工在生活活上给予予更多的的关怀，尽尽可能地地帮助员员工解决决后顾之之忧，在在工作上上耍指导导帮助员员工取得得进步，用用情感吸吸引他们们留在组组织中；同时，从从制度上上保证员员工享受受应有的的权利。许多企业反反映现在在的大学学生、新新员工一一代不如如一代，越越来越不不听话，越越来越难难管。怎怎样看这这个问题题，海尔尔认为：时代进进步，年年轻一代代也在进进步，看看到的。听听到的、想想到的问问题在深深度和层层次

31、上不不一样了了，对什什么都要要问个为为什么了了。在招招聘大学学毕业生生时，来来自落后农村穷地地方的大大学生，与与来自富富裕的城城市家庭庭的大学学生咨询询的问题题完全不不一样，主主要的原原因还是是需求层层次不一样样，可是是工作几几年后他他们的想想法趋于于一致了了，是他他们头脑脑变化了了，观念念变化了了。为什什么变了了，说通通俗一点点，就是是一个人人吃饱之之后跟没没吃饱时时候不一一样，当当一个人人为温饱饱而奋斗斗的时侯侯，比较较好管，等等吃饱之之后就比比较难管管了，就就是这么么简单。实实际上无无论是谁谁，只要要是人都都有物质质方面的的（如衣衣、食、住住、行）和和精神方方面的需需求（如如上进心心、荣

32、誉誉感、赏赏识、表表扬、晋晋升等）。但但有的人人需要的的仅仅是是票子、面面子、妻妻子、孩孩子、房房子、车车子；而而有的人人则更需需要自我我价值实实现等。心理学知识识告诉我我们，一一个人的的行为产产生于他他的动机机，动机机又产生生于人的的需要（物物质和精精神），为为了引起起某种行行为，必必须先激激起其相相应的动动机。吃吃不饱、穿穿不暧的的时候，人人首先考考虑的是是生存和和安全问问题，等等满足之之后，又又考虑自自尊，还还会考虑虑“自我实实现”，“自我实实现”就是实实现人的的需求层层次变化化了。因因此，管管理者的的思路观观念也要要变，这这就需要要有及时时的、适适时的“因应对对策”。在此此方面，海海尔

33、针对对目前大大学生要要求自我我实现的的愿望给给每个年年轻人充充分发展展空间的的做法就就值得我我们借鉴鉴。1998年年，海尔尔员工黄黄蔚独立立制作了了健康型型冰箱的的包装图图案：两两个活泼泼可爱的的“海尔兄兄弟”拿着气气球在欢欢快的奔奔跑，设设计新颖颖，蕴含含健康含含义。而而黄蔚当当时仅是是刚进厂厂的988届实习习生，除除此之外外，她还还独立设设计了燃燃气灶灶灶具面板板，投入入生产并并产生了了很大的的效益。对对此黄蔚蔚说：“在海尔尔不论资资排辈，企企业为每每个人提提供了广广阔的发发展空间间，自己己为何不不紧紧把把握这个个机会呢呢！我与其其他企业业工作同同时毕业业的校友友比较起起来是幸幸运的，因因

34、为海尔尔公平、公公开、公公正的赛赛马机制制激发出出了我的的活力，让让我无憾憾此生”。当毕业于沈沈阳工业业学院的的2O000届大大学生孙孙明琨站站在你面面前时，你你也许怎怎么也想想不到，就就是这个个平时腼腼腆的小小伙子在在海尔空空调实习习仅半个个月就运运用所学学的知识识成功地地发现并并解决了了SAPP程序的的一些不不足之处处，受到到了北京京SAPP专家的的交口称称赞。在在实习之之初，孙孙明琨被被安排到到PDMM基础研研究所协协调北京京专家组组对SAAP系统统的调试试操作。在在此过程程中，孙孙明报发发现SAAP系统统中的某某一个具具体程序序与系统统有些不不符，使使对这个个程序进进行了分分解处理理，

35、发现现如果按按这个程程序操作作的活，很很可能会会导致系系统把部部分数据据泄漏，影影响生产产计划的的编排与与顺利实实施。为为了解决决这个“瓶颈”问题，孙孙明琨每每天都自觉加加班到深深夜，碰碰到不明明白的问问题四处处请教或或找资料料一个星星期以后后，当孙孙明琨把把这个问问题和解解决措施施交到北北京SAAP专家家组面前前时，这这些专家家们被这这套近乎乎完美的的解决方方案所震震惊了，更更为眼前前这位善善于发现现、解决决问题的的小伙子子所折服服。当得得知孙明明琨只是是刚刚实实习了半半个月的的实习生生时，更更不由得得赞叹不不已。面面对专家家们的赞赞叹，孙孙明琨说说出了心心里话“是海尔尔的放手手为我提提供了

36、展展示才能能的舞台台，我为为自己选选择进入入海尔而而感到自自豪”。2.2 内内部选才才在海尔，需需要开发发什么资资源就专专门制定定什么样样的制度度，人的的需求到到了哪个个层次就就采取哪哪种激励励办法。充充分运用用政策开开发手段段，使一一大批年年轻有为为的人才才脱颖而而出在在企业得得到了充充分的发发展，实实现了自自我价值值。近年来一些些企业特特别热衷衷于搞“空降兵”，从外外部聘人人担任企企业要职职，海尔尔却没有有这么做做。除了了企业“新鲜血血液”的必要要补充，海海尔的“求才”主要是是通过内部招聘来来获得的的。海尔尔之所以以选择这这种以内内部选才才为主的的人力资资源管理理办法，是是基于对对现代管管

37、理理论论的正确确理解。实实际上，绝绝大多数数成功的的企业均均采取的的是内部部招聘的的人才选选拔形式式。据统统计，220世纪纪中叶，美美国企业业有一半半以上的的管理职职位由内内部人员员填补；而进人人20世纪纪90年代代以后这这一比率率已经上上升到了了90。在人力资源源管理制制度上，海海尔有很很多创举举：大学学生不受受专业限限制，可可以在全全厂范围围内自由由择岗；员工可可以直接接与干部部竟争上上岗；干干部可以以不受部部门约束束自由选选择想去去的地方方；为集集团各部部门人选选统一制制定标准准，考试试上岗一系列列公正合合理的竞竞争制度度，给了了每个人人平等的的竞争舞舞台，增增强了员员工的工工作热情情，

38、从而而真正保保证了合合理、高高效用人人制度的的实施。在内部选才才过程中中，海尔尔的升迁迁机制设设定是根根据强化化理论进进行的。“发展才才是硬道道理”，能否否推动企企业高速速稳定发发展，是是衡量干干部人事事工作成成效的最最终标准准。海尔尔坚持在在建立竞竞争激励励机制上上下功夫夫，形成成了有利利于优秀秀人才脱脱颖而出出的人才才选拔环环境。海尔的人力力资源开开发理念念是“人人是是人才”。集团团80以以上是年年轻人，他他们的成成长有其其自身规规律，思思想活跃、竞争争意识强强。但如如何发挥挥年轻人人的潜能能，关键键是要有有良好的的环境，为为每一个个青年人人施展才才华创造造平等机机遇。海海尔坚持持“赛马不

39、不相马”，就是是给所有有的人一一个参赛赛的机会会，每个个人都有有权力参参加竞赛赛。在具体操作作上，海海尔实行行“公开招招聘，竞竞争上岗岗”的赛马马规则，每每个月由由人力资资源开发发中心公公布一次次招聘条条件、工工作目标标和招聘聘程序及及动态激激励情况况，符合合条件的的人员都都可以领领到一张张表，参参加竞聘聘的人根根据自己己的能力力与条件件选择竞竞争方向向，大家家机会均均等。竞竞聘会上上，在竞竞聘人演演讲、回回答评委委提问后后，由评评委打分分，员工工代表民民主评议议。会后后由监督督小组负负责对评评分和民民主评议议情况汇汇总进行行监督，各各项得分分在内部部网上公公布，按按规定程程序任命命；与此此同

40、时，海海尔全员员实行“三工并并存、动动态转换换”的激励励制度，即即在全员员合同制制的基础础上，将将所有员员工分为为优秀员员工、合合格员工工、试用用员工三三个等级级，根据据工作绩绩效，“三工”之间进进行动态态转换，并并与个人人报酬相相挂钩，不不同的状状态享受受不同的的待遇；此外，海海尔的“农民合合同工升升迁之路路”、以市市场为中中心的业业绩衡量量标准也也都坚持持“三公”原则，有有效地避避免了任任人唯亲亲等不良良现象的的发生，确确保优秀秀人才能能够及时时被选拔拔到重要要岗位上上来。2.3 借力力海尔在实施施和深化化技术创创新过程程中提出出了“整合力”的概念念，认为为企业最最重要的的是利用用多少资资

41、源，而而不是拥拥有多少少资源，企企业要具具备整合合各种科科技资源源为自己己所用的的能力，并并进一步步提出“借力”的观念念。市场场的整合合力就是是海尔的的核心竞竞争力，它它是一种种使名牌牌不断升升值的能能力，企企业的核核心竞争争力要通通过两种种整合来来体现，一一种是企企业体制制与市场场机制的的整合，一一种是产产品功能能与用户户需求的的整合。现在国内许许多企业业强调企企业自身身拥有多多少博士士，而海海尔认为为人力资资源不在在于拥有有多少，而而在于借借用了多多少，因因为最重重要的是是成果而而不是拥拥有多少少人才。海尔充分利利用国内内外的力力量，和和中科院院合作了了两个比比较好的的项目，一一是控股股中

42、化院院的抗菌菌塑料研研究中心心，这个个国家级级研究中中心有很很多博士士和研究究生，拥拥有在塑塑料方面面的顶级级人才，目目前海尔尔产品使使用的抗抗菌塑料料就是他他们研究究的；二二是和中中科院在在沈阳的的机器人人研究所搞合作作，如果果搞好这这个项目目，在下下个世纪纪会有很很大的发发展；此此外海尔尔还和国国外大公公司搞了了一些大大的战略略合作，在在硅谷设设立了研研究所；面对数数字化的的冲击，海海尔与荷荷兰飞利利浦公司司建立技技术联盟盟，与国国家广电电总局广广播科学学研究院院控股成成立“海尔广广科数字字技术开开发公司司”，与德德国迈兹兹公司联联合成立立“德国海海尔数字字技术研研究中心心”，共同同进行数

43、数字产品品的开发发。这些些资源都都是别人人的，但但核心竞竞争力是是海尔的的，牌子子是海尔尔的，最最后占据据的市场场是海尔尔的，这这就是一一种“借力”做法。在人力资源源方面，海海尔同样样实施了了以资本本和经济济利益为为纽带的的“借力”办法。以以资本和和经济利利益为纽纽带，就就是投入入一定知知识资本本，与科科研院所所、高等等院校合合作，进进行产、学学、研联联合开发发。目前前，海尔尔已控股股经营88家科研研公司，并并与全国国25所高高等院校校的1220名教教授建立立联合性性质的开开发网络络、信息息网络，还还与国际际上著名名的大公公司如东东芝、菲菲利浦、迈迈兹等建建立了长长期合作作关系；海尔在在世界各

44、各地建立立的信息息站、设设计中心心。三万万多个经经销网点点以及它它在多个个国家聘聘请的法法律顾问问构成了了全球信信息网，保保证了企企业能及及时获取取国际最最新的科科技信息息、市场场信息，并并充分了了解当地地市场的的设计趋趋势和法法律动态态。正是是靠进入入每一个个新市场场时踏踏踏实实地做基础础工作，靠靠对世界界市场动动态的准准确把握握，海尔尔能用最最快的速速度，生生产出最最符合各各地消费费者需要要的产品品，同时时在销售售过程中中减少因因对当地地法律和和各种社社会问题题不了解解而带来来的风险险。海尔尔体会到到，企业业内部拥拥有人才才固然重重要，但但同时还还要善于于开发利利用人才才资源充分“借力”，

45、使外外部人才才为我所所用。关于“借力力”，张瑞瑞敏是这这样说的的：“企业说说到底就就是人，管管理说到到底就是是借力。你你能把许许多人的的力量集集中起来来，这个个企业就就成功了了。如果果他们愿愿意把力力量借给给我一起起完成一一个目标标，这就就是成功功的管理理”。案例1：松松下如何何“求才”松下认为，人人才可遇遇不可求求，人才才的鉴别别，不能能单凭外外表，人人才效应应不能急急功近利利，领导导者不能能操之过过急。如如何去获获得人才才，或许许有些人人认为要要靠运气气或缘分分。但事事实证明明，人才才是要去去寻求的的，必须须常常有有求才若若渴的心心，人才才才会源源源而至至。松下认为吸吸引人们们来求职职的手

46、段段，不是是靠高薪薪，而是是靠企业业所树立立的经营营形象。就就现在的的日本来来说，虽虽然大都都缺乏劳劳动人口口，但初初中或高高中毕业业后就做做事的人每年年仍有很很多。因因此，如如果有意意录用，就就不可能能找不到到人，但但如想雇雇用合适适的人才才，就必必须使你你的企业业有吸引引人的魅魅力。以以经商而而言，唯唯有培养养这种吸吸引人的的魅力，才才能逐渐渐地争取取到所需需要的人人才。松下认为争争取人才才最好不不要去挖挖墙角，被被挖来的的人不一一定全部部是优秀秀的人，当当然，可可依赖的的人也许许不少，可可是还是是有些不不可靠的的，所以以还是不不做的好好。公司应招募募适用的的人才，程程度过高高，不见见得就

47、用用。如果果碰到有有要想从从事新的的工作的的人，只只要这个个新人人人品好，就就可以让让他去学学习，不不必非要要用有经经验的人人。“适当”这两个个字很要要紧，适适当的公公司，适适当的企企业，招招募适当当的人才才是关键键。提拔年轻人人时，不不可只提提升他的的职位，还还应该给给予支持持，帮他他建立威威信。不不过最重重要的一一点是，绝绝不可有有私心，必必须完全全以这个个人是否否适合那那份工作作为依据据。松下下认为，树树立了这这种提拔拔风气，有有利于青青年的成成长，会会带动整整个公司司各个方方面的进进步。松下先生要要年轻的的职员这这样回答答顾客提提出“松下电电器公司司是制这这什么的的”问题，“松下电电器

48、公司司是制造造人才的的地方，兼兼而制造造电气器器具。”事业是是人为的的，而人人才则可可遇而不不可求培养人人才就是是当务之之急，如如果30 不培养人才才，事业业成功也也就没有有希望。日日本企业业界人士士认为：“别家公公司输给给松下电电器公司司，是输输在人才才运用。”对于人才的的标准，松松下这样样认为：不念初初衷而虚虚心好学学的人，不不墨守成成规而常常有新现现念的人人，爱护护公司和和公司成成为一体体的人，不不自私而而能为团团体着想想的人，有有自主经经营能力力的人，随随时随地地都有热热忱的人人，能得得体支使使上司的的人，能能忠于职职守的人人，他们们有气概概担当公公司的责责任。第三章n识才柳传志志小公

49、司做事事，大公公司做人人，人才才是利润润最高的的商品，能能够识别别人才的的企业才才是最终终的大赢赢家3.1 赛马不不海尔认为，“人人是是人才”，企业业缺的不不是人才才，而是是出人才才的机制制。为此此，海尔尔设立了了一种动动态的人人才选拔拔机制，即“赛马”而非“相马”。世人常说：“伯乐常有而千里马不常有”，是指人才难求的意思。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。1991年年6月15 日一位位叫张弛弛的员工工写了一一篇相相马不如如赛马的的文章，说说到：“相马这这种机制制，对于于千里马马来说，命命运掌握握在

50、别人人手里，十十分被动动，弄不不好就会会碌碌无无为一生生赛马与与相马虽虽一字之之差，却却有本质质的不同同，赛马马彻底改改变了千千里马的的被动命命运，充充分显示示自身价价值的希希望不再再寄托于于是否有有伯乐的的出现，而而将命运运的缰绳绳紧紧握握在自己己手里。”由此引引发了海海尔对“赛马”机制的的讨论。海尔的赛马马是全方方位的，具具体而言言包含三三条原则则：34一是公平竞竞争，任任人唯贤贤；二是是职适其其能，人人尽其才才；三是是合理流流动，动动态管理理。对人人才的考考核任免免讲求公公平、公公正、公公开，简简称“三公”。海尔的赛马马遵循着着“优胜劣劣汰”的铁的的规律。任任何人，不不能满足足于已有有的

51、成绩绩，只有有创业，没没有守业业；谁守守业，不不进取，谁谁就要被被严酷的的竞争所所淘汰。在在海尔，人人的竞争争上升到到了精神神的竞争争，每个个员工的的心中都都装着神神圣的海海尔事业业，认为为只有不不断进取取，不断断创业，才才能始终终立于不不败之地地。李和兴是一一名农民民合同工工，他在在原贵州州风华冰冰箱厂从从事门体体发泡工工作，112年中中他掌握握了这项项工作的的所有技技术，但但由于他他的身份份是农民民工，班班组里卖卖苦力的的活全由由他干，每每月1000元左左右的工工资，使使他觉得得工作无无望。集集团兼并并贵州风风华以后后成立贵贵州海尔尔电器有有限公司司，打破破了这种种人为的的界限海尔“赛马不

52、不相马”的用人人理念让让李和兴兴顿时感感到工作作有奔头头了。由由于他在在门体发发泡模具具调整中中做出了了突出成成绩，公公司破格格聘请他他为技师师，这是是他做梦梦也没有有想到的的事普通员工是是这样，海海尔集团团的干部部也是这这样，升升迁靠竞竞争，不不论资排排辈，不不靠人际际关系，用用海尔集集团人力力资源开开发中心心负责人人的话说说，“海尔的的几个本本部35 长，当年都都是背着着行囊来来到海尔尔的，他他们一步步步走到到今天，完完全凭借借自身的的实力，如如今他们们每个人人手里都都掌握着着数十亿亿元资产产在市场场上滚动动。”海尔的赛马马是全方方位开放放式的，所所有的岗岗位都可可参赛，岗岗岗是擂擂台，人

53、人人可升升迁，而而且向社社会开放放。没有有身份的的贵贱、年年龄的大大小、资资历的长长短，只只有技能能、活力力、创造造精神和和奉献精精神。普普通而有有能力的的负工可可以升迁迁为管理理人员，平平凡而有有才华的的农民可可以走上上领导岗岗位。升升迁不是是梦，在在海尔你你会被一一种竞争争向上的的氛围、一一种朝气气蓬勃的的气息所所深深感感染。为为了经常常保持干干部队伍伍的勃勃勃生机，公公司经常常根据员员工的“赛马”业绩选选拔、吸吸收和提提拔有相相应专业业知识、管管理知识识和领导导能力的的干部，不不断调整整干部队队伍的知知识结构构和年龄龄结构。缺缺乏必要要的知识识和能力力，不能能胜任现现职要求求的，要要坚决

54、调调下来；有较高高知识和和能力，能能胜任较较高职位位要求的的，要大大胆晋升升上去；年龄偏偏大，精精力已不不能胜任任现职要要求的，则则调到较较低的职职位或离离休退休休。具体体说来包包含以下下三方面面内容：一是能者上上（员工工升迁）。借借鉴美国国的“能力待待遇”和日本本的”年功序序列”，海尔尔公司按按“破格提提拔”与“阶梯晋晋升”相结合合的原则则，如果果员工的的工作绩绩效突出，素质质能力结结构能胜胜任较高高职位要要求，个个人就可可以对照照条件申申报，部部门考核核，劳人人保处复复审部部长批准准后全厂厂公布。员员工进人人人才库库，竞争争上岗聘聘任后享享有相应应待遇。升升迁分管管理职务务（科长长处长部长

55、本部长副总裁裁）、专专业职务务（普通通科员专业科科员主任科科员）和和技术职职务（初初级职称称中级职职称高级职职称）三三种途径径。二是庸者下下。海尔尔独具特特色的三三工转换换中，分分为三工工上转和和三工下下转。如如果在考考核期间间未能完完成生产产任务或或有较严严重的违违纪行为为，则进进行三工工下转，情情节严重重者退到到劳务市市场甚至至被公司司淘汰。在在海尔，每每月都有有几十个个员工因因不适应应企业要要求而被被淘汰。每每个人都都面临一一个市场场，市场场竟争是是无情的的，“谁砸企企业的牌牌子，企企业就砸砸谁的饭饭碗”。三是平者让让。对年年龄偏大大、知识识能力结结构已不不能胜任任职位要要求的员员工，海

56、海尔集团团鼓励他他们转到到公司兴兴办的第第三产业业中去，担担任管理理职务。这这些工作作一方面面对专业业知识、技技术能力力要求不不高，另另一方面面使“转业”员工工工作丰富富化、扩扩大化，调调动工作作积极性性提高高了人力力资源利利用效率率。海尔的人力力资源开开发是遵遵照下列列程序进进行的：37 如今海尔集集团三个个常务副副总裁8岁的柴柴永森、35岁的梁海山及33岁的周云杰，都是从农村考上大学，入厂后凭着踏踏实实的工作和一连串突出业绩，从基层一步步干上来的。常务副总裁柴永森1993年任海尔电冰箱股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竟聘当上厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的

57、他，竞聘海外推进本部本部长成功。2OOO年，他又竟聘常务副总裁成功；1995年，29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部本部长成功。两年间，他经营的空调在销售。创新等各方面都超过当时多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔有业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘上了集团副总裁；最年轻的周云杰也是如此，从基层一点点干起，以令3.2 动态激激励38 人信服的业业绩逐步步被提拔拔为今日日的副总总裁。像这样的例例子在海海尔可以以说枚不不胜举。正正是由于于“赛马”机制的的建立，大大量年轻轻人走上上企业的的领导岗岗位，

58、实实现了于于部队伍伍的年轻轻化和知知识化使企业业充盈着着勃勃生生机。目目前，海海尔管理理人员的的平均年年龄仅为为26岁，大大专以上上学历的的占744，事事业部部部长平均均年龄 35岁岁，管理理队伍年年轻化，知知识化，这这在其他他企业是是很少见见的。在张瑞敏看看来，“一个领领导重要要的不是是怎样去去识别人人才，而而是应该该建立一一个制度度，创造造一种氛氛围，使使它可以以出人才”。正是是依照这这样的思思路，海海尔形成成了其特特有的动动态人力力资源管管理体系系。在海尔，员员工是流流动的，因因而整个个员工队队伍素质质也是不不断提升升的。“三工并并存、动动态转换换”，便是是这种流流动机制制的基础础。海尔

59、尔将员工工分为优优秀、合合格、试试用三个个等级，并并根据业业绩实行行动态转转换。这这种人才才管理39 机制，使海海尔的每每一位员员工都时时刻保持持着危机机感、时时刻保持持着创新新冲动。在海尔，干干部管理理是流动动的，因因而整个个干部队队伍素质质也是不不断提高高的。打打破年龄龄、资历历、干部部、员工工界限，把把一流的的人才选选拔到管管理岗位位上来，是是海尔人人力资源源开发管管理不懈懈的追求求。海尔尔特有的的岗位竞竞聘就保保证了这这一目标标的实现现。在海尔，科科研人员员也是流流动的。海海尔对科科研人员员推行科科研项目目招标，取取消基本本工资和和档案工工资，只只领取月月项目承承包费，收收入上不不封顶

60、、下下不保底底。这种种市场化化配置、动动态化管管理、利利益驱动动的管理理机制，使使科技人人员队伍伍保持了了最优化化的结构构和最富富有效率率的创新新状态，开开发研制制的产品品始终处处于同行行业的前前列、始始终与市市场和用用户保持持着最近近的距离离。实践证明，有有的人的的才能是是学出来来的，也也有的是是领导用用出来的的，还有有的是政政策开发发出来的的，海尔尔的动态态激励机机制是以以上三者者的结合合，并形形成了一一个系统统工程（见见图32）。3.3 产品质质量与人人的素40 如今的海尔尔人都明明白这个个道理：一流的的素质制制造一流流的产品品，产品品质量是是折射人人素质的的一面镜镜子。素素质究竟竟是什

61、么么？海尔尔人的解解释是一一种自我我的约束束能力：对个人人，不断断提出新新的进取取目标；对企业业，具有有强烈的的事业心心、责任任感和奉奉献精神神。海尔尔的干部部说，这这几点说说着简单单做起来来难，真真要做到到，必须须经过艰艰苦磨炼炼。海尔建厂之之初，张张瑞敏想想造世界界一流水水准的冰冰箱，可可当时员员工就是是不认同同，说员员工不是是一个档档次，造造出的东东西哪能能要求一一样呢？张瑞敏敏反复去去车间班班组讲抓抓好质量量才能兴兴厂的道道理，说说质量好好了就能能打开市市场，企企业效益益火了就就可以发发奖金，没没人愿意意听；又又给每个个班组算算了帐，可可大家仍仍然认为为不现实实。不达达目的不不罢41

62、休，张瑞敏敏从一个个班组下下手，规规定今天天上班就就装这几几台冰箱箱，少装装一台、质质量达不不到，就就全部辞辞退。结结果活干干得不错错，但就就是少装装了几台台，张瑞瑞敏让其其他员工工加班装装完，而而叫那组组人员回回家待业业。后来来他们每每人都写写了检查查，表示示要好好好干，这这才化解解了这场场风波。还有一次，一一个朋友友托张瑞瑞敏给买买一台冰冰箱，结结果在仓仓库里找找了好长长时间才才找出一一台还算算满意的的产品，许许多冰箱箱都有这这样那样样的问题题。于是是，张瑞瑞敏下令令对全厂厂的成品品冰箱进进行一次次大检查查，结果果发现了了76台有有不同缺缺陷的冰冰箱。张张瑞敏征征求全厂厂员工对对这766台

63、次品品的处理理意见，有有的说“出厂得得了，又又不是卖卖不出去去”；有的的说“处理给给内部员员工”但最后后的处理理办法令令全厂震震撼，张张瑞敏下下令把所所有的不不合格冰冰箱全部部砸毁。这这就是海海尔著名名的“砸冰箱”事件（详详见海海尔的企企业战略略）。通过这两个个事件，员员工对产产品的质质量意识识提升到到了一个个新的高高度。他他们逐渐渐明白了了一个道道理，企企业发展展靠的是是信誉，信信誉树立立靠的是是产品，产产品质量量靠的是是员工，产产品质量量是折射射人素质质的一面面镜子，“好的产产品是好好的员工工造出来来的”。3.4 政政策杠杆杆撬起人人的潜42 海尔一直相相信，企企业要想想有长远远的发展展必

64、须建建立起一一套适合合自身实实际的人人力资源源开发管管理政策策，因为为政策杠杠杆可以以撬起人人的潜能能。海尔尔的人力力资源管管理制度度、动态态激励制制度基本本上是按按照这样样的思路路制定、调调整、创创新的，各各套制度度可以单单独运作作，也可可以互相相联系。通通过图333你可以以大体了了解一下下海尔的的人力资资源管理理与激励励政策：43 通过图33可以看看出，海海尔的人人力资源源管理政政策是与与其激励励政策密密切联系系的。每每名员工工的考核核考绩结结果是月月度工资资（A段）、福福利待遇遇和年度度B、C段资、升升迁、转转换、淘淘汰、奖奖惩主要要的影响响因素，也也就是说说员工的的日清成成绩将直直接影响响其月度度工资、年年度工资资、考核核业绩甚甚至福利利待遇。在在这样一一种透明明、公平平、动态态的激励励制度下下，难怪怪海尔人人的潜能能得到了了如此充充分的开开发与利利用。44第四章容才美国长长寿公司司每个雇员都都有自己己的潜力力，而公公司的任任务就是是帮助雇雇员挖掘掘潜力