绩效管理理论与实务

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1、* * * * biased towards each other dont lose patience, or stop or a while talk about things rather than people * follow up with another talk, with casual talking * did not do timely feedback dont do too much corrective feedback * get angry think that you have biased towards her, think treated unfair

2、show empathy find some other time * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 员工开始哭泣怎么办？ 1、不要急着说什么，可以沉默片刻 2、递上面巾纸 3、让员工休息片刻 4、员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？ 如果.怎么办？ * 员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？ 1、不要还击！ 2、确定员工所说的有多少是真实的 3、重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 4、与员工共同明年的制定行动计划 如果.怎么办？ * 绩效考核：“要”与“不要

3、” 要 观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉 准备充分 互相倾听，保持冷静 平衡表扬和建设性的反馈 正面的和负面的意见均应具体 向前看：采取行动，不要指责！ 不要 充当法官 过度主导谈话 将员工和他人相比 着眼于过去的绩效问题 意见不具体 针对“人”而不是“事” 讨论主题不集中 * 绩效面谈的10个准则 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈 * * “战略执行”+“并购整合”专家 良好

4、的声誉 专业的水准 务实的风格 盛高咨询 北京 AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T:010- F:010- 盛高咨询 上海 AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021- F:021-820 盛高咨询 山东 AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531- F:0531- 盛高咨询 新疆 AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991- F:0991- * * * * * * * * * * * * * * * * * * * BSCol - 01334 Mueller * ? 2003 Balanced Scorecard Collab

5、orative, Inc. ? * * * * * * * 绩效考核面谈情景模拟 郑泰集团创立于1982年，为浙江省重点民营乡镇企业，区外高新技术产业集团公司。集团总部坐落于浙江省永康市五金科技工业园区，厂区共占地10万平方米，拥有员工500多人。黄总是集团公司的总经理助理兼人力资源部部长，朱小平是人力资源部部长助理，负责员工培训、绩效考核、薪酬管理等工作。 根据公司绩效考核制度的规定，5月初，公司组织了4月份的绩效考核。作为朱小平的直接上级，黄总准备与朱小平进行绩效面谈，来对朱小平上个月的工作进行总结。 详见附件） 背景介绍 * 场景模拟 第一个场景 黄总刚刚出差回来，离公司规定的考核截止日

6、期没有几天了，于是，黄总匆匆地把朱小平叫来做考核。 画外音：在模拟考核之前，黄总先离开现场片刻。（黄总先上、朱小平后上） 黄：匆匆寻找：（自言自语）朱小平刚才还在啊，你们有没有看到？（做打电话状）喂，朱小平吗？现在在哪里？请到我办公室来一下。 朱：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和相关部门进行沟通。 黄：那个事情先别着急，先坐（朱小平坐下），工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？ 朱：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。 第一个场景 黄：你的工

7、作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上个月的工作谈一下吧。 朱（瞪眼）：我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？ 黄（惊讶）：是吗？我怎么没找到，我找找看。（做寻找状，终于找到）。哦，你的这个工作总结写得比较简单，你还是讲讲吧。 朱：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从黄总手中拿过工作总结，开始讲），2007年4月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，您自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上

8、一层楼。 （作无辜状）唉，黄总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。 第一个场景 黄：朱小平，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去锯片事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，锯片事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？ 朱（作气愤状）：那个事情我也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不再犯这样的错误了。 第一个场景 黄：（点头）反正类似的事情以后你要注意，我以

9、后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？（语气加重） 朱：最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也没有办法。 黄：这个我知道，但我记得我好象和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，

10、但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我也了解到，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在的这一项就得给你扣分！（作发火状） 第一个场景 朱：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 黄：朱小平啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划 朱：你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？ 黄（黄看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！ 朱：随你便吧 朱摔门走了出去） 朱：（边走边说，自言

11、自语）黄总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。 第一个场景 第一场景中绩效面谈的问题 1、双方准备不充分 2、应事先约定时间 3、内容不深入 4、无依据，道听途说 5、对考核的认识不对，走形式 5、推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发 6、目标不清晰 7、未对下个月的工作（尤其是上个月已经存在的问题的解决方式）作出安排 我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下： 第二

12、个场景 黄总和朱小平根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来黄总预约朱小平进行绩效考核面谈。 画外音：黄总和朱小平根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作。黄总拟订了面谈计划，准备了朱小平的岗位说明书、业绩管理卡、绩效记录等资料，并安排朱小平准备自己上个月的业绩管理卡、工作总结，接下来将在现在预约朱小平进行考核面谈。（黄总、朱小平上） 黄（打电话）：朱小平吗？根据公司的考核安排和我上次给你的计划，我们准备进行绩效面谈，你的工作总结我看过了，你的业绩管理卡我也已经有备份，我们明天上午需要进行绩效考核面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。 朱：好的，我会准备好的。 朱：（第二天上午

13、九点，带着准备整理好的相关资料入场）黄总，今天上午我们约好的。 黄：（准备整理好的相关资料，等待）朱小平你好，请坐，我正等你呢。你的工作总结我已经看过了，你的业绩管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上个月的工作有一个客观的评价，当然，这次面谈更主要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地做好下个月工作，我希望能通过这次面谈帮助你改进绩效，这也是公司推行绩效管理的根本目的，我希望我们的面谈不要偏离了这个方向，我说的你明白吗？ 第二个场景 朱：好的，黄总，我明白你的意思，正好我对下个月的工作有些想法，希望借此机会和你沟通沟通，听听你的建议。 黄（微笑）太好了，我们

14、开始吧，你先谈谈你上个月的工作情况吧。 朱：（拿起工作总结）那我就根据工作总结的提纲来回顾一下我的工作。 画外音：（朱小平用了5分钟时间汇报完了自己的工作）。 黄：（较为认可朱小平的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）上个月你在培训计划的制定、培训的组织实施、培训的总结等几个方面的工作都做得不错，培训计划能按时发到各事业部，培训的纪律抓得也比较好，出勤率都很高，另外培训总结分析得也很详细，我比较满意，这些是你表现好的方面，希望能在以后的工作继续发扬，把这些工作做得更好。 另外，我有两个问题和想你进一步沟通一下，一个是绩效考核的组织，最近考核工作的组织很混乱，很多部门都不能及时完成考核工作，

15、有的部门甚至拖期半个多月，这项工作是由你主管的，做得不是很好。另外，还有一个是绩效考核数据的汇总，最近绩效考核数据的汇总老是出差错，很多员工来投诉这个事情，搞得人力资源部的工作很被动。对于这两个工作，我想听听你的想法。 第二个场景 朱：我觉得你刚才提到那两个问题确实是存在的，我也为此做过努力，但效果总是不理想，比如绩效考核的组织工作，最近由于公司各项业务比较繁忙，很多部长工作脱不开身，把考核这项工作忽视了，我也多次与他们沟通这个事情，和他们强调一定要按时完成，但是没有办法，还是经常出现拖期现象。 黄：（身体前倾，不时点头，做认真倾听状）朱小平，既然你也注意到了这一点，那么你有什么解决办法吗？

16、朱：我想是不是召开一次绩效考核工作会议，重新申明绩效考核的重要性，明确这也是各个部长的重要职责内容，不能因为其他的工作就把这个事情搁置了。还有，我想多参加一些部门的考核面谈会对这个工作有帮助，我以后会多花一些时间在这上面，多参加，多总结。 黄：嗯，这个想法不错。我也这么认为，我觉得你如果能在考核的时候多花一些时间与各个部长一起考核，对他们进行指导，记录面谈过程，并进行总结分析，会对考核的开展有很大的帮助。那我们就这样定，以后每次考核的时候，你要尽可能地参加考核面谈，并做记录和分析，好吗？ 第二个场景 朱：嗯，这个月起，我就把这项工作做起来。刚才您还提到了考核数据汇总经常出错的问题，这是个困扰我

17、的问题，我主要到绩效薪酬专员EXCELL使用得不是很熟练，速度慢，公式还经常出错，如果能对她进行这方面的培训，或许可以提高考核数据汇总的准确性。 黄：很好，既然你注意到了问题的原因所在，我想这是可行的，财务部门的EXCELL用得不错，是不是可以在这个月的培训计划加上这一条，让财务部门对绩效薪酬专员进行培训，使她快速掌握这项技能？ 朱；嗯，培训正好也是我的工作职责，我把这项工作列入这个月的培训计划。 黄：这样，我们就对以上两个问题达成了一致，我都做了记录，把这两项工作列入你的绩效改进计划表，好吗？总体来说你上个月的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作任务目标，加强和

18、其他部门的沟通，关键是我想看到你在下个月工作中的改进和提升。 朱：我这边还有些工作想法，我想在讨论下个月工作计划时再详细确定。 第二个场景 黄：作为你的领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 朱：黄总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些工作关系到人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。 黄：十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下个月的工作中注意这两方面的改进。 朱：那我感激不尽了。 黄：时间关系，我们今天

19、就谈到这里。关于下个月你的KPI指标、KBI指标和临时任务指标的调整情况，本周六能否交我？ 朱：好的，本周六中午以前我把指标调整好以后交给你。 黄（微笑） ：谢谢你的合作！ 朱（微笑）：我回办公室了 第二个场景 第二场景中绩效面谈的成功 1、准备充分，事先约定 2、分析问题，找到解决方案 3、双方均有机会提出自己的意见和建议 4、对考核的认识到位 5、经理的角色能够到位并运用了管理技能 6、形成了下一步的改进计划和目标 绩效面谈的四步骤 说明面谈目的 强调讨论的重要性 陈述摘要 表达信心激励部署 整理面谈记录 针对讨论程序 确认有无意见 确认绩效目标的衡量值 讨论各项指标的完成情况及原因 提出

20、绩效改善计划 确认后期跟踪方式 绩效面谈 的四步骤.C. 结 Close 起 Open 论 Discuss & Agree 清 Clarify * 思考题：回顾您和下属的绩效面谈成功吗？ 双方是否都准备充分？ 你是否一开始就创造了一种开放祥和的气氛？ 双方是否明确绩效面谈的目的和步骤？ 你是否对下属有了更为深刻的了解？尤其有关下属价值观和工作态度方面 下属是否不同意你的观点并且与你对抗？ 面谈结束时是否双方就有关问题和目标达成理解与共识 您是否给予下属最为公平的评价？ 评估是否激励了员工？ 绩效面谈是否促进了更好的工作关系？ 下属是否对他努力方向和侧重点有很清晰的概念？ 下属是否知道如何采取行

21、动去改善自身绩效？ 1、开始 2、实施过程 3、结果 * 方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” ? 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。” 哪种沟通让人觉得舒服？ * 关于沟通的事实与原则 简单的信息传达和沟通是有区别的。只有当对方主动去听、注意到并且理解了你通过特定方式所传达的信息时，沟通才会生效。你在沟通中要做的是让对方最大可能地理解信息的含义。 人们会从你的谈话或文字中获得什么，这一点你不能完全控制

22、。但你能够也应该在沟通中让人们尽可能地与你达成共识，并及早发现误解。 我们知道，有一些沟通方式使对方几乎无法接受你传达的信息。比如，不好的语调、肢体语言和措辞实质上能保证对方不听你的话，或对你的语言产生抵触、甚至拒绝的情绪。 沟通不是按时序发生的，也就是说，双方在同一时间发出和收到信息。虽然人们可以轮流发出信息，再轮流接受信息，但他们在发出的同时也可以接受。这就意味着在对方讲话时，你的反应至关重要，因为这决定着沟通过程是否有效。 我们往往认为在沟通的责任主要在于我们说了什么，这种想法不完全正确。我们还有责任营造一种氛围，让对方更容易说出他们想说的东西。尤其是在权力不均衡的情况下，比如部长和基层

23、员工的绩效面谈。 让对方最大可能地理解信息的含义 消除误解，达成共识 去掉不好的沟通方式 对方讲话时，注意你的反应 让对方积极参与进来 * 绩效面谈中常见的错误（1-3） 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说的话。 2、“不如人”式沟通 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。 3、沟通中的不信任 你说的任何不信任员工的话都会

24、带来问题。 1、缺乏倾听和理解 * 绩效面谈中常见的错误（4-6） 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 5、唐突的结论和夸张 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 6、依仗权力或地位评论 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或

25、使用职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 4、违反常规原则 * 破坏性的语言清单 提供多余的意见； 似乎想让对方产生负罪感； 做出假的或与现实不符的 积极评论（比如，在事情明显不会变好时说“事情会好起来的”）； 似乎更想责备，而不是想修正错误； 似乎更想赢得一场争论，而不想找到解决办法； 让别人觉得自己永远不会犯错误； 过多使用戏剧性和做作的语言和行为； 使用偏激的字眼和词组（比如愚蠢、笨蛋和无能 。 * 绩效面谈的技巧 * 绩效面谈的技巧（1-3） 1、支持 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、

26、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。 3、具体 当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，

27、效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。 * 绩效面谈的技巧（4-6） 4、描述行为 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果管理者试图在自己紧张、生气

28、或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。 * 绩效面谈的技巧（7-8） 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。

29、 * 如果.怎么办？ 1、员工坚决不同意我的反馈 2、员工没有任何反应 3、员工对评估的内容与我发生争执 4、员工开始哭泣 5、员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持 * 员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 1、注意倾听员工的反应 2、询问员工不同意的原因 3、诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否理解有误 4、与员工一起探讨解决的办法 5、冷静 6、注意员工的个性特点等 如果.怎么办？ * 员工没有任何反应怎么办？ 1、我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？ 2、与员工一起验证你所观察到的信息 3、向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想谈的 4、不断询问员工对所谈到的问题的看法

30、 如果.怎么办？ * 员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 1、清楚说明你不想争吵，因为这于事无补 2、谈问题，而不是产生争执的事实 3、重申谈话的目的 4、同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论 如果.怎么办？ * 进行绩效记录的主要方法关键事件法 关键事件的定义： 特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）； 关键事例平均每人每月仅有几件。 记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。 为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据

31、，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。 关键事件的应用 关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件 记录关键事件的STAR法 情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。 任务：他为什么要做这件事。 行动：他当时采取什么行动。 结果：他采取这个行动获得了什么结果。 * 安妮的故事 STAR技巧 姓名 安妮 职位 物流主管 部门 物流部 积极的关键事件 事件发生时间 某年某月某日 事件背景（S） 安妮的祖母头一天晚上病逝了。 任务（T） 应该第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 所采取的行动（A） 她置

32、家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去，并提前一个小时回去处理祖母事后了。 事件的结果（R） 客户及时收到了货，没有影响公司的信誉。 消极的关键事件 发生时间 事件背景（S） 任务（T） 所采取的行动（A） 事件的结果（R） * 员工业绩档案记录表 姓名 职位 部门 日期 积 极 的 关 键 事 件 事件名称： 时间： 地点： 事件发生的过程描述： 事件的正面影响： 消 极 的 关 键 事 件 事件名称： 时间： 地点： 事件发生的过程描述： 事件的负面影响： 直接上级签字/日期： 员工签字/日期： * 绩效辅导的核心 * 意识 责任 绩效考核的流程 人力资源部 直线部门 员

33、 工 下发考核通知 对员工进行考核 直属主管考核 负责统计汇总考核结果 自我评价 审查等级分布 绩效面谈,反馈绩效考核结果 制订改善计划及下一周期绩效计划 * 绩效考核中常见的误区 * 绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 知识 技能 态度 外部障碍 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 员工绩效诊断 * 绩效问题解决策略 知识 技能 态度 外部障碍 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能

34、减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 发展策略 管理策略 * 举例：XX公司某员工绩效诊断 员工绩效诊断案例 * 举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略 知识 安排适当的脱产培训 激发其自我启发式学习 技能 在职训练：经常给予管理辅导和鼓励 增加其参加商业谈判的机会 明确责任划分并选出重点 分析工作要素，明确相互关系 帮助认识个人潜力

35、，分析职业发展方向 态度 检查、精简、重新组合 安排其属下参加正式或非正式培训 管理者充当其与外界的缓冲器 外部障碍 发展解决方法 管理解决方法 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾考虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 * 绩效改进计划 绩效改进计划表 姓名 职位 部门 日期 有待改进的项目 改进的原因 目前的水平 期望水平 改进的措施与所需要的资源 考核时间 直接上级签字/日期： 员工签字/日期： * 绩效管理体系诊断-绩效管理满意

36、度调查 绩效管理满意度调查表 序号 调查项目 分数 1 我的工作是具体的，目标是明确的 1 2 3 4 5 2 我的目标有挑战性，在我的控制范围内 1 2 3 4 5 3 我认可我的工作目标 1 2 3 4 5 4 我明确自己是怎样被考核的 1 2 3 4 5 5 我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效 1 2 3 4 5 6 在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈 1 2 3 4 5 7 为实现目标，我能得到相应的培训 1 2 3 4 5 8 为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持 1 2 3 4 5 9 在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可 1 2 3 4 5 10 公司的奖励

37、体系是公平的 1 2 3 4 5 绩效管理满意度调查每年年底由人力资源部组织进行，并对调查结果进行分析，提交总经理审阅。 根据调查结果对绩效管理体系做出调整，使绩效管理体系循环得到改善和提高。 * 目 录 前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧 * 如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核结果的六种应用 应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 应用之三：提供员工绩效改善建议 应用之四：培训与开发有效性的依

38、据 应用之五：晋升、辞退的依据 应用之六：员工绩效工资的分配和调整 * 应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 导引员工的行为趋向组织的目标 1、人是为了目标和成果而工作 2、组织成员必须了解 3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。 有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作； 期望于我的是什么 我能贡献的是什么？ 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？ * 应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。 现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。 * 应用之三：提供员工绩效改善建议 绩效不佳原因 能

39、力问题 （不能型） 态度问题 （不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 * 1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅 应用之四：培训与开发有效性的依据 * 应用之五：晋升、辞退的依据 E D C B A E D C B A E D C B A E D C B A E D C B A 业绩较差 工作绩效 业绩领先 高 综合素质 低 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 警告 建议退出 * 应用之六：用于员工绩效工资的分配和调整 福利与津贴 固

40、定工资 绩效工资 岗位薪酬 实发绩效工资 岗位绩效工资绩效系数 分值 65分以下 65得分70 70得分75 75得分80 80得分85 85得分90 90得分100 100得分110 110得分120 描述 不称职，不符合现职要求 较差，需要立即改进 待提高，尚适合现职要求 合格，适合现职要求 良好，优于现职要求 优秀，超越现职要求 绩效系数 0 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.2 1.4 1.6 * 目 录 前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四

41、部分 绩效面谈技巧 * 1 我喜欢对生产效率负责 1 2 3 4 5 2 我喜欢员工，并乐意与他们交谈 1 2 3 4 5 3 我不介意给予他们建设性的评论 1 2 3 4 5 4 我对值得称赞的员工从不吝惜我的赞美 1 2 3 4 5 5 如果员工把他们的看法告诉我，我不会觉得受到威胁 1 2 3 4 5 6 我尊重为我工作的员工的知识和技能 1 2 3 4 5 7 我积极跟进，确保承诺、目标和标准得以实现 1 2 3 4 5 8 我对员工的需求和感受比较敏感 1 2 3 4 5 9 我不担心员工在他们的工作方面懂得比我多 1 2 3 4 5 10 我对自己应该学习什么以获得进步有清楚的认识

42、 1 2 3 4 5 11 我让员工在讨论中担任主要角色 1 2 3 4 5 12 我尽量努力去倾听员工的意见 1 2 3 4 5 13 我准备好了解决问题和发展需求方面的建议，但是我会让员工先发表自已的看法 1 2 3 4 5 14 我对员工绩效的陈述是描述性的，而非判断性的 1 2 3 4 5 15 我对绩效中积极的方面表示肯定，并消除消极因素 1 2 3 4 5 16 我尽量支持员工的看法，而不是把我的看法施加于员工 1 2 3 4 5 17 我欢迎员工提出其他的解决方法，而不是想当然地认为只有一种解决问题的方法 1 2 3 4 5 18 我使用了开放性、反思性和指引性的问题来及发讨论

43、1 2 3 4 5 19 当我表现出对员工绩效的关心时，我的陈述很具体，使用的是描述性语言 1 2 3 4 5 20 员工们都知道我希望他们成功 1 2 3 4 5 小测试：您的绩效面谈技能如何？ 1/2 举例 * 得分在90分到100分之间，表明已经具有成功进行绩效讨论的能力 得分在70到89之间，表明具有一定的有效评估者的特点，但仍然需要提高 得分在50到69之间，说明虽然具备一些评估者的特点，但是在相当多的方面还存在问题； 得分在50分以下，则说明在很多方面都需要努力提高 得分标准 小测试：您的绩效面谈技能如何？ 2/2 * 为什么要进行绩效面谈？ 绩效面谈 如果不进行绩效面谈 无法找到

44、差距 员工不认同考核结果 考核流于形式 目标失去执行力 考核失去作用 * 当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把“办公室”挪到了洗手间。 在实际工作中绩效面谈与考核经常成为一个困难的事情

45、 * 诚实的反馈 询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍之一是对他良好的表现给予赞赏。 “45年来，工人们一直在说：注意我，爱我，给我有趣的事做，我会努力出成果的。而45年来，经理们一直在说：我们没有钱。” 卡罗?格里森 “工作不合格”员工状告老板 * 绩效面谈操作困难： 目前绩效面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都

46、是非正式的 对以下三种员工的面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 绩效面谈的障碍及原因分析 1、 绩效管理 体系设计与 实施引起的问题 2、 主管人员不 重视或缺乏技巧 3、 员工抵制面谈 绩效面谈的障碍 造成障碍的原因分析 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，面谈没有必要 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈 面谈对工作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员

47、倾向于批评下属，面谈就变成了批评会 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议 * 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突 尊重；肯定贡献；耐心

48、而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 如何同各种类型的员工进行绩效面谈 * 一忌 无证据无数据的胡说 二忌 指手划脚教训人 三忌 做好好先生 四忌 听不进下属的意见 五忌 毫无建设性和指导性的废话 六忌 反馈笼统模糊不知所云 七忌 牵扯与工作无关的评价 八忌 只“泼冷水” 九忌 无重点随意沟通 十忌 选择不适合的环境 绩效面谈过程中的禁忌 1.避免翘起二郎腿 2.避

49、免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远 体语忌讳 * 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解 接受你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 * 面谈结果 绩效面谈 通过绩效面谈获得的结果 促使目标得以实现的因素是？（外因） 帮助你实现目标的主要技能是？ 阻碍你实现目标的主要技能是？ 考评期的主要成绩与不足 阻碍目标得以实现的因素是？（外因） * 面谈

50、后常见的四种结果 沟通成功 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策不利等原因造成 员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了 员工心理完全抵触，基本一言不发 * 第三步 平衡计分卡及战略地图研讨 * 主要工作：各单位负责人平衡计分卡及战略地图研讨 目的及价值：形成各分公司战略地图及总部职能中心的战略目标体系，使战略规划成为可以沟通的语言 关键成果：战略地图 第四步 衡量指标研讨 * 主要工作：各单位负责人研讨针对确定的战略目标的衡量指标 目的及价值：使抽象的战略目标可被衡量，为战略执行搭建桥梁 关键成果：平衡计分卡 第五步 沟通业绩合同模板 * 主要工作：与老板及高管沟通业绩合

51、同结构及模板 目的及价值：建立绩效管理和改善平台 关键成果：业绩合同模板 第六步 行动计划及目标值确定 * 主要工作：安排各单位负责人明确行动计划及衡量各个指标的目标值 目的及价值：制定指导指标的目标值和行动计划，使之可衡量 关键成果：平衡计分卡及绩效指标库 第七步 绩效指标提取，形成业绩合同 * 主要工作：各单位负责人参与绩效指标提取研讨，形成业绩合同 目的及价值：形成考核指标体系 关键成果：业绩合同 什么是关键绩效指标（KPI） 定义 其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反

52、映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标 KPI是? KPI能? 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性 有力推动公司战略的分解和执行 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 积累关键绩效参数

53、，为绩效改进提供依据 * 关键绩效指标（KPI）筛选标 准 重要的 可衡量的/可定量分析的 确切的 可控制/可影响 有重点的 有很大的改善潜力 说明 代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用； 可以及时地进行衡量并得到确切的结果； 对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一； 在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善； 数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责； 波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大； 特点 * 制度的力量 讨论中发现的问题 上级领导的某些指标无人承担 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多 权重分配

54、无法体现企业长短期目标 解决办法 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 抓住12个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重点 调整相应指标的权重 上下级对于KPI的理解和认同 有利于KPI的实施与落实 上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要关键 环节 * 对公司战略重要性高的指标权重高 对公司目标支持性高的指标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100% KPI权重应与其重要性和可控性相一致 KPI 权重 财务类： 资本回报率 自由现金流 税前利

55、润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 组织类： 人均销售收入 员工满意度 15% 20% 10% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 举例 权重的设定也要靠经验的积累 * 有效的KPI权重设计经验 成功经验 指标数控制在510个 每个指标的权重一般不超过30 每个指标的权重一般不低于5 权重一般取5的整数倍 原因 过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 可

56、简化计算复杂度 * 业绩合同是 部门以上管理人员与上级就应完成的工作/任务订立的正式书面协议,它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键绩效指标、工作任务目标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准 参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩 目的 保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 绩效计划的成果-业绩合同 * 部属设定目标低的原因 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力

57、集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 * 我做不到 用现在的方法 主管要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成？ 你认为什么时间可以完成？ 需要哪些部门或岗位的协助？ 需要投入哪些资源？ 哪些可以保证完成？那些能部分完成？ 我原来是可以做到的！ 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！ “鲶鱼效

58、应” 如何应对员工的低目标 * 用四条连续的直线穿过九点（一笔划） 用三条？ 用一条？ 许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！ 如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！ 不可能思维严重影响我们的成就！ 在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！ 为什么要进行绩效辅导 绩效 时间 通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢 如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降 偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击 负面反馈 绩效 时间 通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢 如果没有对比

59、反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降 持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力 正面反馈 缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线 有效绩效辅导下的员工绩效曲线 * 四种绩效辅导时机 1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。 2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。 3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的

60、方法。 4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。 * 员工知道自己绩效不佳吗 一个不错的方法就是直接问员工问题： “你怎么知道自己的工作绩效如何？” “你如何衡量你的表现？” “当你做错事时，你怎么知道？” “叙述一下怎样才叫好的表现？” “叙述一下怎样才叫不好的表现？” 要想解决员工绩效不佳的问题，必须沟通问题的具体原因以及频率。 如果员工不知道自己的绩效不佳，唯一的解决方式就是让他知道。 * 员工绩效不佳的原因是什么？ 资料来源：全球2.5万名经理人的调查 他们不知道该做什么（职位说明书确定就可以了吗？） 他们不知道该怎么做（流程确

61、定就可以了吗？） 他们不知道为什么必须做（仅仅是激励吗？） 他们以为自己正在做 （缺乏回馈，他真的知道吗？） 他们有无法控制的障碍 （以绩效还是层级为导向的授权？） 他们认为你的方法不会成功（决策和沟通） 他们认为自己的方法更好 （决策和沟通） 他们认为有更重要的事 （优先次序和价值观） 做了没有正面效应 （激励导向） 做了有负面的结果 （责任导向还是改进导向） 不做有正面的结果 （绩效、人际和激励） 不做没有负面的结果 （绩效、人际和激励） 个人能力不足 （仅仅是培养问题吗？） 个人问题 （意愿、能力矩阵和领导） 恐惧感（他们预期未来有负面的结果） 没有人做得到 （目标设定太高了吗？） 怎么

62、办？ 沟通传递的是想法而不是信息 如果你想让另一个人知道你的想法，最好别准确地、一字不漏地将你的想法表达出来。 成功的沟通必须是传递想法，而非传递信息。 大脑是个反应的工具，如果你想要传达你的想法给其他人知道，你的言行必须引导他们的大脑产生你所要的反应。 * 无懈可击的沟通 如果你想知道一个人在想什么，你必须让那个人开口说话； 你可以问他们问题，而答案正是你想告诉他们的事； 如果你问某人问题，你也相信他会回答，就别自己回答； 沉默令人不安，所以要用沉默令他们不安，他们就会开口说话。 为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，也就是引导他人产生你要的想法。 * 1、无效的提问

63、当提问所指不明确时，提问是无效的。 “你在注意看球吗？” “你为什么不注意看球？” 2、有效的提问 当提问明确具体时，你才能得到你想要的答案。 “当球朝你飞来时，旋向如何？” “球这次越过网的高度是多少？” “球这次弹回来后，转得更慢还是更快了？每次都是这样吗？” “球离对手多远的时候，你才能看清它的旋向？” 绩效辅导中提问的技巧 * 提问的原则 1、当你没有准备好听取回答的时候，不要提问； 2、以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理； 3、不要用问题来间接表达你的意思； 4、避免复合问句； 5、对方在回答问题时，不要打断他。 * 提问的顺序 目标（goal 为辅导期间设置的短期和长期的目标 事实（reality 检查以确定目前的形式 选择（options 可供选择的战略或行动路线 要做何事 what ,何时 when 、由谁 whom 来做，以及做这件事的决心（will * 意识 责任 绩效反馈模式 BEST反馈 STOP 停！ * 数据错误 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果）