怎样通过KPI建立公司的监控体系

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1、如何通过建建立公司司的监控控体系随着90年年代全球球化与信信息化改改变了企企业竞争争的环境境，也改改变了企企业竞争争的规则则，任何何一个公公司只要要在企业业治理机机制的某某一方面面存在缺缺陷或处处于劣势势，这个个公司就就会在长长期竞争争中输给给治理机机制相对对完善的的竞争对对手，从从而造成成机制上上的落后后导致的的竞争被被动。在在我国加加入的条条件下，面面对即将将汹涌而而来的全全球化竞竞争，中中国航空空运输企企业也正正进行大大规模的的战略性性重组，实实施集团团化和现现代企业业管理模模式。作作为民航航企业，与与管理先先进、机机制灵活活、运转转高效的的国内先先进企业业及大型型跨国公公司相比比，也正

2、正面临着着国际国国内双重重竞争的的巨大压压力，管管理体制制和运营营机制也也面临激激烈的市市场竞争争的挑战战。 一、分分权还是是集权 在一一个拥有有多产业业单元的的集团化化公司，在在集团层层面，财财务、人人力资源源等要集集中管理理，而各各个产业业单元又又要放手手让他们们干，再再沿用传传统管理理模式，集集权与分分权的矛矛盾将无无法调和和。因为为集权的的管理组组织体制制已越来来越不适适应于市市场的发发展和竞竞争环境境的变化化，目前前，在集集团公司司的管理理中存在在的一个个突出矛矛盾是子子公司同同公司总总部的矛矛盾。子子公司认认为总部部的管理理人员不不懂业务务，乱指指挥，只只是在制制造麻烦烦，而且且认

3、为总总部可以以大量裁裁员；总总部的管管理人员员则认为为子公司司越来越越管不住住，可能能会有危危机。如如何在不不牺牲活活力的前前提下，通通过有效效分权增增加规范范化的管管理，使使未来更更具有活活力，是是当前的的任务。 母、子子公司分分权后如如何实现现资源的的共享，如如何使子子公司关关心母公公司的长长远发展展，关键键是要是是推进管管理内容容的创新新。要按按照母子子公司体体制，对对子公司司行使重重大经营营决策、选选择经营营者和收收益分配配三项权权力，实实施战略略、预算算、运行行监控和和产权事事务四项项管理。并并细化三三项权力力和四项项管理内内容，建建立规章章制度，增增加可操操作性，使使管理部部门、管

4、管理权力力和管理理责任到到位。同同时要创创新加强强基础管管理工作作。包括括决策管管理、财财务管理理、质量量管理、环环境管理理和安全全管理。建建立重大大决策责责任追究究制度，建建立企业业内部控控制制度度，加强强统计业业务再造造等基础础管理创创新工作作。在解解决这个个问题的的过程中中，如何何建立起起一套子子公司中中高层人人员的考考核体制制，在中中高层人人员的当当期收益益满足的的情况下下，提高高其预期期收益，使使对中高高层的价价值评价价和价值值分配同同公司的的长期利利益结合合起来，无无疑是一一个重点点也是一一个难点点。 二、建建立科学学的母子子公司管管理体制制 集集团公司司作为母母公司，是是整个集集

5、团公司司的投资资、融资资、决策策中心，要要确保政政府授权权经营的的国有资资产保值值增值，对对子公司司的国有有资产行行使出资资人的权权力和承承担相应应责任。各各子公司司作为利利润控制制中心，要要与提高高增盈能能力为目目标，自自主经营营，自负负盈亏，确确保集团团公司投投入资产产的保值值增值及及其投资资收益。不不具备法法人地位位的分公公司作为为成本控控制中心心，要以以降低成成本为目目标，全全面加强强生产、技技术、安安全、质质量等管管理。母母子公司司（分公公司）都都要按照照上述“三三个中心心”的职职能定位位，明确确各自权权力和责责任，建建立新的的管理制制度，形形成集团团公司内内部层次次清晰、分分工明确

6、确、集权权与分权权相结合合的科学学有效的的管理体体制。为为适应市市场需求求，为集集团战略略提供组组织保证证，越来来越多的的集团性性公司进进行管理理组织的的创新，采采取“UU型”和和“M型型”结构构相结合合的扁平平网络式式组织层层次结构构，即集集团与紧紧密层企企业间形形成“母母子子”公司司的组织织层次，集集团总公公司内部部及各子子公司内内部形成成“总分”公公司的组组织层次次。集团团正确处处理集权权与分权权的关系系以及上上层与基基层的关关系，调调动组织织内部各各级管理理者的积积极性，使使之相互互协调配配合，增增强企业业的整体体功能。 三、绩绩效管理理是集团团公司战战略性人人力资源源管理的的切入点点

7、 从从上面集集团公司司面对的的问题我我们还可可以看到到，由于于母公司司管理者者与子公公司经营营者在经经济利益益和行为为目标方方面有所所不同，有有时甚至至会出现现利益要要求和行行为目标标的冲突突。在这这种情况况下，如如何协调调二者的的关系，便便成为一一个难点点。这时时，作为为母公司司管理者者，一方方面必须须承认子子公司经经营者的的利益和和目标，通通过对经经营者的的激励，使使其目标标符合母母公司的的利益要要求；另另一方面面，母公公司又必必须对子子公司经经营者进进行必要要的监督督和约束束，使之之对自身身利益和和目标追追求，能能有利于于母公司司。在母母公司与与子公司司的这种种关系中中，激励励与约束束应

8、该是是对等的的，激励励到位而而约束不不足，会会使子公公司经营营者在追追求自身身利益的的同时，损损害母公公司的利利益；激激励不足足而约束束过度，会会使子公公司经营营者的积积极性受受到损害害，最终终影响母母公司的的利益。而而我们认认为，解解决问题题的关键键还在于于通过绩绩效管理理的有效效约束，从从而为建建立对等等的激励励机制奠奠定基础础。 事实上上，母公公司人力力资源管管理要解解决的核核心问题题是如何何使母公公司的战战略渗透透或落实实到子公公司当前前的各项项工作中中去。绩绩效评价价在公司司经营管管理中是是源头和和核心，没没有考核核就难以以激励子子公司经经营层，而而且它对对公司理理念、子子公司经经营

9、层的的观念和和行为起起着重要要的牵引引作用。因因此可以以说，绩绩效评价价是一种种有效的的管理行行为，它它应贯穿穿于管理理工作的的全过程程。而企企业关键键业绩指指标（）是是把企业业的战略略目标分分解为可可运作的的远景目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理系统的的基础。可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 图-1绩效效考核在在人力资资源管理理中的地地位与作作用 建立在在基础上上的绩效效管理是是以目标标为导向向的，母母公司管管理者与与子公司司经营层层在确定定目标和和任务要要求以及及努力方方

10、向上达达成共识识的基础础上，形形成利益益共同体体，共同同推动并并促成组组织与个个人努力力创造高高业绩，成成功地实实现目标标的程序序和方法法。在此此过程中中，母公公司管理理者要承承担人力力资源管管理的职职责与过过程。 基于于战略层层次的绩绩效管理理是母子子公司管管理双方方就战略略目标及及如何实实现战略略目标达达成共识识的过程程，以及及增强子子公司成成功地达达到目标标的管理理方法。公公司高层层绩效管管理最重重要的是是让子公公司领导导层明白白母公司司对他们们的要求求是什么么，以及及他们将将如何开开展工作作和改进进工作，他他的工作作的报酬酬将如何何确定。对对子公司司高层的的绩效考考核是母母公司绩绩效管

11、理理循环中中的一个个环节，对对子公司司高层的的绩效考考核主要要实现两两个目的的：一是是绩效改改进，二二是价值值评价。面面向绩效效改进的的考核是是遵循循循环模式式的，它它的重点点是问题题的解决决及方法法的改进进，从而而实现绩绩效的改改进。它它往往不不和薪酬酬直接挂挂钩，但但可以为为价值评评价提供供依据。这这种考核核中母公公司对子子公司经经营层的的评价不不仅反馈馈他们的的工作表表现，而而且可以以充分体体现母公公司管理理者的管管理艺术术。因为为母公司司管理者者的目标标和经营营者的目目标是一一致的，且且子公司司经营者者的成绩绩也是母母公司管管理的业业绩。这这样，母母公司管管理者和和子公司司经营者者的关

12、系系就会比比较融洽洽。而且且母公司司管理者者在工作作过程中中与下属属不断沟沟通，不不断辅导导与帮助助下属，不不断记录录子公司司经营者者的工作作数据或或事实依依据，这这比考核核本身更更重要。 四、从从集团战战略层面面思考关关键业绩绩指标体体系（）的的建立 一套套好的考考核体系系，应满满足三个个根本目目的：支支持战略略、激励励被考核核者、为为管理提提供信息息。因此此制定一一个科学学的考核核制度对对母公司司公司来来说是非非常必要要的。而而且，一一个公司司的考核核体系和和收入分分配体系系的主要要目的之之一是配配合公司司的发展展战略。换换言之，如如果一个个考核体体系和收收入分配配体系与与战略脱脱节，就就

13、失去了了目的。因因此，为为了准确确地把握握考核和和收入分分配问题题，从战战略层面面进行思思考，是是非常必必要的。 （一一）指标标考核制制度体系系的建立立 业业绩监控控、业绩绩导向是是母公司司考核体体系的重重要目的的，母公公司的体体系考核核将从以以下三个个方面着着手： 1、日日常报表表制度：日常报报表制度度与季度度考核联联系最为为紧密。目目标管理理、预定定量化考考核 必必须建立立在拥有有相关报报表的数数据资料料基础上上，因此此需要对对上述可可量化指指标进行行表格化化的日常常管理，积积累相关关数据资资料，为为评价指指标的量量化和衡衡量做准准备。所所以，母母公司总总部将要要求各子子公司定定期将有有关

14、管理理表格向向总部汇汇报；子子公司总总经理和和副总经经理也要要求其主主管部门门将相关关经理级级表格作作定期汇汇报，并并做相应应的资料料处理。 2、母母公司总总部领导导巡视制制度：为为了掌握握一手信信息，母母公司总总部董事事长、总总经理或或其代表表 将定定期、不不定期对对各子公公司进行行巡视，与与有关子子公司经经营层沟沟通，重重点了解解各子公公司负责责人执行行有关体体系的进进展情况况，并做做出相应应的评价价结果。 3、季季度述职职报告制制度：结结合体系系的执行行情况，母母公司将将实行子子公司、有有关部门门的定期期述职报报告制度度。母公公司每季季度召开开一次子子公司负负责人述述职报告告会，子子公司

15、经经营层向向母公司司领导述述职。各各子公司司每季度度召开部部门经理理述职报报告会，部部门经理理向子公公司领导导述职。 鉴于于不同职职位、不不同部门门的工作作要求有有所不同同，对子子公司和和子公司司各部门门负责人人的考核核有不同同的侧重重点，需需区别对对待。总总之，评评价子公公司经营营层的绩绩效改进进情况及及绩效结结果，是是基础性性依据，它它提供评评价的方方向、数数据及事事实依据据。 （二）考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面

16、。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指

17、标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。 （三）考核结果的运用 1、与中高层主管的薪酬挂钩 根据体系年度综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。 2、与中高层主管的奖励挂钩 母公司中高层主管体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其奖金挂钩。 3、与中高层管理人员的异动挂钩 根据体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考

18、核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，

19、达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后

20、，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。