人才经营与管理培训教材

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1、人才经营人才经营与管理与管理 讲师：严正讲师：严正 2007年10月徐州个人简介个人简介-严正严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授清华大学、浙江大学总裁班客座教授国内著名实战派人力资源专家国内著名实战派人力资源专家 授课及咨询经验（部分）：授课及咨询经验（部分）：UT斯达康、宝钢集团、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、传化集团、中国

2、经营报、乌鲁木齐国资委、远州集团、北大青鸟、上海联洋房产、华海药业等目目 录录1.1.人才经营与企业经营绩效的关系人才经营与企业经营绩效的关系2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准3.任用平台：科学评估，用人之长4.成长平台：有效指导员工成长5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制成长平台提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。任用平台根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。驱动平台激励平台人才经营的4个平台建构业绩导向的回报

3、机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。显然，作为显然，作为CEOCEO，我涉及了各种各样的业务：战，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对是自己对GEGE的最大贡献。的最大贡献。摘自摘自-第十一章第十一章人的企业人的企业第十二章第十二章再造克劳顿维尔，再造再造克劳顿维尔，再造GE杰克杰克韦尔奇自传韦尔奇自传再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GE 我需要克罗顿维尔成

4、为改革的重要组成部分 如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。”“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GE 我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）为中层经理开设的企业管理课程（BMC）为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。毫无疑问，这些课程为GE产生了成千

5、上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略人员理念和战略完整的

6、公司战略图谱完整的公司战略图谱先看一组数据先看一组数据:中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训 1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12(2.4%)家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场 1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年 全球华人家族企业的寿命为全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营年，而中国民营企业的平均寿命不到企业的平均寿命不到7年。年。(旭日升案例旭日升案例)中国企业的双重挑战（旭日升）：开创蓝海（创新）开创蓝海（创新）

7、构建持续发展的组织能力构建持续发展的组织能力（变革）（变革）组织能力及管理手段过时，缺乏执行新组织能力及管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力的战略的能力是中外企业失败的根本原因是中外企业失败的根本原因“只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”财富杂志“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力”财富杂志企业持续经营示意图企业持续经营示意图致胜组织能力资本其他资本财务智力资本品牌资本不断变化的不断变化的经营环境经营环境新的新的战略方战略方向向企业成功的基本前提企业成功的基本前提企业成功=因应时势的战略组织能力错误战略/商业模式组织错误致胜组织能力建设的三

8、个层面致胜组织能力建设的三个层面业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人如何建立所需组织能力如何建立所需组织能力 信心承诺动力/动机制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识 技能 经验组织组织能力能力人员管理组织管理文化管理企业战略执行困难的主要原因是企业战略执行困难的主要原因是企业企业创造价值的模式发生了根本

9、的变化创造价值的模式发生了根本的变化销售额($)生产流程($)劳动力(S)原材料($)产品($)销售额($)客户信心客户管理客户服务核心能力企业文化无形资产无形资产无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc工业经济社会工业经济社会知识经济社会知识经济社会在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（雪津案例）在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（雪津案例）无形资产无形资产有形资产有形资产企业市场价值的构成企业市场价值的构成Brookings Institute

10、;Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc强强联合强强联合 打造中国啤酒领导品牌打造中国啤酒领导品牌企业无形资产包括专利、品牌、速度、客户忠诚度、能力等一个完整企业无形资产包括专利、品牌、速度、客户忠诚度、能力等一个完整的价值组合的价值组合 价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产权 改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、特殊关系 客户忠诚度:市场份额 核心技术 速度:传播、决策、寻找合作者、执行能力改进 独立、积

11、极的、有智慧的董事会有智慧的员工群体source:oren harari.股东价值股东价值组织领导力流程知识管理/IT人员能力企业文化无形资产创造的驱动要素包括领导力、人员能力、企业文化、组织无形资产创造的驱动要素包括领导力、人员能力、企业文化、组织、流程、知识管理能力等、流程、知识管理能力等2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc高效的高效的HR管理管理评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的专业和敬业员工的专业和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普

12、公司“S”路径路径目目 录录1.人才经营与企业经营绩效的关系2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准3.任用平台：科学评估，用人之长4.成长平台：有效指导员工成长5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制成长平台任用平台启示企业的价值取向与启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模，构建企业胜任素质模型，明确用人标准型，明确用人标准。驱动平台激励平台人才经营的4个平台人员选拔案例人员选拔案例 刘邦知人善任案例（任务导向与关系导向）“胜任素质模型胜任素质模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的

13、调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。种种 瓜瓜 得得 瓜瓜绩绩 效效胜任素质胜任素质通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任素质模型胜任素质模型招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外

14、部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成胜任素质（胜任素质胜任素质（胜任素质)简介简介 胜任素质（胜任素质）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人 胜任素质产生的小故事胜任素质产生的小故事q 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。q 越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际

15、工作中的表现却令人非常失望。q 麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。行为分析举例行为分析举例一般组一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组优秀组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY识别胜任素质识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般

16、的在职人员的工作行为模式和个人特点通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型的比较分析，可以得出如下模型:当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员A AB胜任素质（胜任素质（CompetencyCompetency）方法的历史简介）方法的历史简介背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）1）跨文化的人际敏感性

17、 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用发展目标发展目标经营理念经营理念文化价值文化价值工作岗位工作岗位工作业绩工作业绩岗位功能岗位功能工作任务工作任务胜任素质胜任素质工作行为工作行为完成目标完成目标落实理念落实理念实现价值实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征什么是胜任素质什么是胜任素质管理系列管理系列技术系列技术

18、系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层国际化国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业文化企业文化认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。案例：河南移动胜任素质模型案例：河南移动胜任素质模型 高级营销人才 高级技术人才 优秀管理人才 胜任素质模型的重点表现形式是行为描述胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行

19、为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公符合公司要求司要

20、求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求小结小结 胜任素质方法帮助人们跳出由于

21、主观思维定式造成的在识人用人方面的误区，从关系导向转到结果导向。胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人，从盒子转到珍珠。胜任素质的应用胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 人人力力资资源源规规划划招招聘聘绩绩效效管管理理薪薪资资职职业业发发展展培培训训领领导导能能力力培培养养 继继任任计计划划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展活动胜任能力评估工具以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与目标结合职位实例访谈问题组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展

22、阶段专专业业序序列列胜胜任任力力模模型型全全员员核核心心胜胜任任力力模模型型领领导导力力模模型型胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台了平台人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任素质模型胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2

23、.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺逻辑顺序序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3引入胜任素质模型的价值引入胜任素质模型的价值素质模型素质模型的价值的价值明确、统一、全明确、统一、全面化人才语言面化人才语言将少数人拥有的智将少数人拥有的智慧转化为大多数人慧转化为大多数人可操作的管理工具可操作的管理工具提高员工自我认提高员工自我认知提高人员管理

24、及提高人员管理及绩效管理的有效性绩效管理的有效性提高招聘的有效性、提高招聘的有效性、培训的针对性培训的针对性在企业文化与个人在企业文化与个人绩效之间搭建具体绩效之间搭建具体的联系的联系胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问

25、卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求愿景愿景战略战略人力资源战略人力资源战略I I管理人员个人应具备的胜任素质和能力管理人员个人应具备的胜任素质和能力胜任素质胜任素质/能力举例能力举例组织内部和外部环境组织内部和外部环境美国运通卡美国运通卡波音波音花旗银行花旗银行通用通

26、用惠普惠普宝洁宝洁3M3M集团集团沃尔玛沃尔玛迪斯尼迪斯尼公司文化与业务运作原则公司文化与业务运作原则 客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的

27、失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过36个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬薪酬发展发展执行执行招聘招聘核心竞争力核心竞争力 优秀员工的优秀员工的10大准则大准则 第1条准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣。第2条准则：以传道士般的热情和执着打动客户。第3条准则：乐于思考，让产品更贴近客户。第4条准则：与公司制定的长期目标保持步调一致。第5条法则：具有远见卓识、并提高专业知识和技能。第6条准

28、则：灵活地利用那些有利于你发展的机会。第7条准则：学习经营管理之道，关注企业发展。第8条准则：密切关注和分析公司的竞争对手。第9条准则：有效利用时间，用大脑去工作。第10条准则：员工必须具备的美德：忠诚/勤奋/热情/责任心。比尔比尔盖茨盖茨-优秀员工的优秀员工的10大准则大准则第第1 1条准则条准则 对自己公司的产品抱有极大的兴趣对自己公司的产品抱有极大的兴趣1.对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3.热爱并专注于自己的工作 4.天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新。第第2 2条准则条准则 以传教士般的热情和执着打动客户以传教士般的热情和执着打动客户 1.

29、以传教士般的热情和执着打动客户 2.站在客户的立场为客户着想3.最完善的服务才有最完美的结果。第第 3 3 条准则条准则 乐于思考，让产品更贴近客户乐于思考，让产品更贴近客户 1.2.摘自-华为案例:任正非致新员工的一封信胜任素质模型构建的指导方针胜任素质模型构建的指导方针 以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化胜任素质模型建立的关键环节是胜任素

30、质的选择，选择的依据是企业战胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架现有现有/未来优秀员工胜任素质未来优秀员工胜任素质战战略略与与文文化化需需求求管理人员管理人员胜任素胜任素质质模模.060225胜胜任素质任素质整合词条整合词条.doc型型基基准准比比较较领导人期望领导人期望1234多个角度的素质模型的建立最终会形成企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（1 1）核心素质核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和

31、技能管理人员素质管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员销售人员专业素质专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质通用素质专业素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质人力资源人员人力资源人员专业素质专业素质总

32、经理视角组织敏感度咨询能力1 1）核心素质核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向管理人员素质管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力 领导力素质领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力工程部职能工程部职能素质模型素质模型工程师精神甲方能力通用素质通用素质专业素质专业素质项目经理项目经理岗位岗位素质模型素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（2 2）胜任能力模型结构胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层

33、次：能力胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）胜任能力模型举例胜任能力模型举例（第一层次：包含10项胜任能力）1信守职业道德2战略性思考3抓住机会 4倡导和领导变革5将战略转变为实际成果6激发共同目标7说服和影响力8建立伙伴关系9鼓励公开交流思想和知识10持续学习胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地营造一种公开的、坦诚

34、交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩创造良好的业绩1.1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点不同的观点4.4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意

35、学习和改进积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力模型举例胜任能力模型举例（续）（续）有效性评分标准：（第三层次）（鼓励公开交流思想和知识鼓励公开交流思想和知识）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合如目标，奖励，团对组合)以支持业以支持业务沟通的需要

36、。务沟通的需要。良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）动等）需要改进独自处理信息并作出决策。独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。某企业高管人员胜任素质模型举例：某企业高管人员胜任素质模型举例：定义：定义：建立愿景目标的能力；使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确

37、保战略实施的能力 关键行为：关键行为：低效的行为表现低效的行为表现 高效的行为表现高效的行为表现 沉醉于解决事务性问题 只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节 只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任 只任用自己能控制的人 不能向团队有效沟通公司的愿景和战略目标 一言堂，听不得他人意见 对于既定的战略遇到偶然、暂时的干扰就轻易放弃或改变方向 以批评代替有效沟通 政策制定缺乏连贯性，变来变去 身体力行公司所宣扬的原则和精神体力行公司所宣扬的原则和精神 建立建立挑战性的愿景挑战性的愿景并确保团队的理解和认同并确保团队的理解和认同 保持对愿景、目标的热情保持对

38、愿景、目标的热情并将热情传递给团队并将热情传递给团队 培养员工对于公司事业的使命感、自豪感培养员工对于公司事业的使命感、自豪感 将公司的战略转化成可执行的将公司的战略转化成可执行的行动计划行动计划 将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中 积极寻找、整合、分享内部及外部资源 利用利用 80/2080/20 原则，集中精力做最重要的事原则，集中精力做最重要的事 为实现目标敢于承担经过分析的风险 提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格 敢于任用不同于自己或强于自己的人敢于任用不同于自己或强于自己的人 主动创造组织内人员背景、风格的多样性主动创造组织内人员背景、风格的多样性 遇到困难时着重于可能性

39、而不是局限性 领导能力更案例多更案例多 华为研发人员 中控 李宁胜任素质模型举例胜任素质模型举例胜任素质模型的分类胜任素质模型的分类核心核心/通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导卓越领导者力素质模型领导卓越领导者力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业企业

40、素质素质辞典辞典管理者管理者胜任素质胜任素质案例分析案例分析人力资源主管胜任力模型人力资源主管胜任力模型目目 录录1.人才经营与企业经营绩效的关系2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准3.任用平台：科学评估，用人之长4.成长平台：有效指导员工成长5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制成长平台任用平台根据用人标准（胜任素质根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降职匹配，提升适岗率，降低流失率低流失率驱动平台激励平台人才经营的4个平台人员选拔案例人员选拔案例 唐僧二次取经，应该带哪两位随从？刘邦知人

41、善任案例（任务导向/关系导向）管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层国际化国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业文化企业文化认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。管理人员胜任素质要求管理人员胜任素质要求吻合程度招聘招聘空缺职位招聘广告包括空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书岗位说明书-管理人员胜任素

42、质模管理人员胜任素质模型型录用或拒绝应聘人录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来来作出是否录用的决策作出是否录用的决策应聘者目前所具有的胜任素质应聘者目前所具有的胜任素质A AB B案例：老古的烦恼案例：老古的烦恼我老古真命苦，回家去卖红薯 老古同志烦恼在何处？照你的经验看，该怎么办？你见到过老古这样的领导吗？在你身上有跟老古类似的情形存在吗？成功与有效的管理者成功与有效的管理者中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户

43、户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求External partners3购买行为预测监控的成功产生/记录客户数据客户数据21建立管理者素质模型建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认高潜质管理者的提名与确认360度素度素质检查质检查开发测开发测评工具评工具实施实施

44、测评测评反馈并制反馈并制定个人发定个人发展计划展计划执行发展执行发展计划计划辅导辅导发展效果发展效果的评估与的评估与讨论讨论管理者管理者素质模型素质模型能能力力潜潜力力绩效现状绩效现状 结合结合员工绩效员工绩效及人员素质能力评估及人员素质能力评估的的全全面人力资源盘点面人力资源盘点可以帮助企业可以帮助企业制定出有针制定出有针对性的人员引进、对性的人员引进、管理、管理、发展和淘汰计划发展和淘汰计划失败者，失败者，5 5尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可者，25253030应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳

45、者，最佳者，10101515计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1 12 23 34 4姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗

46、时间:1年 年龄:35优点优点 缺点缺点 能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战

47、性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+1.个人胜任素质 具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.

48、培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上年内在研发技术总监的岗位上提升到提升到11级，并在此岗位上继续工作几年级，并在此岗位上继续工作几年 2.职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：建议职业等级为：10级级 建议基本工资区间为：建议基本工资区间为：10级较高级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？

49、胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工

50、行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求1）专业胜任素质的内容与评价方式）专业胜任素质的内容与评价方式 专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容内容评价方式评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同2）心理胜任素质的内容与评价方式）心理胜任素质的内容与评价方式 心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等

51、部分。内容及举例内容及举例评价方式评价方式个性个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）3）工作能力的内容与评价方式）工作能力的内容与评价方式 工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导

52、致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈4）职业操守素质的内容与评价方式）职业操守素质的内容与评价方式职业情感爱岗敬业爱岗敬业职业观念职业作风组织忠诚组织忠诚工作风格工作风格关爱员工关爱员工班子团结班子团结公平公正公平公正廉洁自律廉洁自律诚实守信诚实守信遵纪守法遵纪守法是一种精神力量是一种精神力量是人的内在的

53、、自觉的约是人的内在的、自觉的约束束是软性的规范是软性的规范由公司的文化所决定由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的可以列入公司业绩考核的范围范围是一种外在强制力是一种外在强制力是最基础的行为准则，若是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家益、公司利益，直至国家利益利益是刚性的规范是刚性的规范由公司对员工进行考核由公司对员工进行考核4）职业操守素质的内容与评价方式）职业操守素质的内容与评价方式问卷评估问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷被评估人被评估人直线上级直线上级同事同级同事同级直接下级直接下级间接下级间接下级目目 录录1.人才经营与企业经

54、营绩效的关系2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准3.任用平台：科学评估，用人之长4.成长平台：有效指导员工成长5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制成长平台提供培训条件、职业提供培训条件、职业发展路径，搭建能力发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持、意愿与职业发展持续上升的阶梯。续上升的阶梯。任用平台驱动平台事业平台人才经营的4个平台管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层面向国际化：面向国际化：采用实地考察、领导采用实地考察、领导研修等多种形式，培研修等多种形式，培养高层领导者的全球养高层领导者的全球视野，熟悉国际经济视

55、野，熟悉国际经济规律和国际商业规则规律和国际商业规则；跨文化、；跨文化、跨国界跨国界的适应能力、沟通能的适应能力、沟通能力和经营管理能力力和经营管理能力。管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层面向专家化：面向专家化：培养中层人员在相应培养中层人员在相应领域内的专业知识和领域内的专业知识和技能，引进、吸收先技能，引进、吸收先进的专业方法，提高进的专业方法，提高其专业攻关能力，形其专业攻关能力，形成自身的核心专长和成自身的核心专长和竞争力。竞争力。管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高

56、层中层中层基层基层企业文化：企业文化：使基层人员和工人能够认同企业文化使基层人员和工人能够认同企业文化和核心价值观，认同企业战略和宏图和核心价值观，认同企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育良好；掌握基本岗位工作技能；培育良好的精神风貌、工作作风和行为方式。的精神风貌、工作作风和行为方式。对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任素质描述员工目前胜任职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述素质描述创新创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计

57、划以胜培训计划以胜任素质模型为任素质模型为基础基础依据员工胜任素依据员工胜任素质差距分析确定质差距分析确定具体所需培训具体所需培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.基于人员素质评估的结果可以

58、系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩

59、效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理 基于胜任素质的基于胜任素质的 四维领导力四维领导力 本书（课

60、程）是为那些要用本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。来发展其领导人的组织。领导力之组织行为上的研领导力之组织行为上的研究成果，以及基于此而有的各类究成果，以及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足培训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的企业、行业和世界变革所提出的要求。要求。我们试图寻找并界定，对我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜获得持续成功的卓越领导者的胜任特质。任特质。明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；明道，真知也，它彰显了企业

61、的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设h h员工个人发展模式员工个人发展模式人才流动市场化机制人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才信息流动系统支持人才库人才库应届生源应届生源实习生源实习生源社会招聘社会招聘了解自我了解自我1-21-2年年共性培养共性培养个个性培养性培养员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源

62、部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境专业技术专业技术管理人员管理人员技术生产工人技术生产工人技师技师管理型管理型专家型专家型管管理理层层专专家家技能型技能型个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大重要部分衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计第三梯队第三梯队主管和员工本人制定个

63、人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力2003年，2004年，五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客

64、户管理部3年 技能、潜力界技能、潜力界定定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层北大青鸟员工培训案例北大青鸟员工培训案例 新员工培训课程（13）影响绩效的员工准备度影响绩效的员工准备度能能 力力意意 愿愿知知 识识（知道如何做（知道如何做）经经 验验（曾经做过（曾经做过）技技 能能（正在执行（正在执行）信信 心心（能做）（能做）承承 诺诺（将会做）（将会做）动动 机机（想做）（想做）工作明确工作明确职能职

65、能职责职责目标目标目的目的准备度准备度 =活活 动动被领导者的状态R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安被领导者主导领导者主导胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专

66、业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求绩效管理中的情境领导海尔案例:张瑞敏砸冰箱目目 录录1.人才经营与企业经营绩效的关系2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准3.任用平台：科学评估，用人之长4.成长平台：有效指导员工成长5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制成长平台任用平台驱动平台激励平台人才经营的4个平台建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。基于人性善恶的以人为本激励体系设计基于人性善恶的以人为本激励体系设计 精神与物质（认可、授权、挑战、名誉）短期与长期 固定（保障）与浮动（风险）过犹不及（态与度）制度是激励吗（悟空头上的紧箍咒能否去掉）激励货币的价值由谁决定个人需求与资源个人需求与资源人三部分的需求 体体(THE BODY)接触物质的世界，是六欲之所在 魂魂(THE MIND)接触精神世界，是七情之所在 灵灵(THE SPI