创新的多维性

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1、创新的多维性企业创新涉及组织创新、技术创新、管理 创新、战略创新等方面的问 题，而且，各 方面的问题并不是孤立地考虑某 一方面的创新，而是要全盘 考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较 强的关联度的。比如企业的 创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则 有：一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标；二是应当把创新的能力作为投资的重要条件；三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还 款保证或能力；四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可 见，企业的创新决策是多维 决策。创新时效性面对市场环境条件的迅速变化，企业创新企业的决策速 度很难满足企业

2、市场竞争的时间 好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反 一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因 争者已先声夺 人了。此外，所谓创新，其关键 效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策有很强的时效性，在过去很 长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性,要求，以至于即使原来有很 应迟钝、怕负责任等原因而 为说不定市场早已失去或竞 之处就在于创造，因此，时 的一大特点。创新的层次性策层周围往往是围绕一层至 中产生，所以创新就呈现出往是影响整个企业发展前景 决策者来完成，而由于决策 同时还要在可能的情况下征 性中协调问题。如上所述征求意见式的；也 调，例如要制订新的企业产 这样

3、的决策肯定是在高层作 决策。现代企业的组织结构呈多层次性，企业决 多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织 与企业组织结构相对应的多层次性。要特别指出的是，企业的重要的创新，往 的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层 的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加， 求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次决策的协调可以是建立在较低层次上的， 可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协 业发展方向，以推进企业向更高的程度演变， 出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新 创新的战略性企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述，重要的创新最终足由 高层作出决策，因此，创新是具有战略意义的决策。企业的战略性创

4、新决 策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许 多有气势的企业往往把市场 定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而 世界市场决定其有很大的盲目 性，有较大的动荡性，有更加激 烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性 这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景, 那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略 性的创新，而如果企业没有 周期性的有计划的创新决策，那就很难创造企 业新的核心能力，就会使企 业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动 力。编辑本段企业创新的内容企业创新的内容几乎包括了企业系统的每 高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与一个层面，然而于提到

5、企业一个企业实施提高竞争力的 竞争力，而且必须明确所追企业的生存、发展悠关的重大问题。比如 战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强 求的足效益，而不是规模，是为了 提高效益而增强竞争力，而不仅 是为了 扩张规模，所以，决策的要件是效益 业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创 行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基 业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好 励机制激发企业活力的管理决策。，关联的问题是规模。对企 新的突破口，对创新机遇进 础提高市场竞争力的各种商 的组织形式，建立最佳的激经营创新机遇预测境条件随机变化的情况，由 企业的竞争地位会受到巨大 的凝聚力被削弱。同时，将 企业发展战

6、略所设定的方向 为企业的发展带来各种商机； 出创新的欲望和激情，或者 这内外两方面的创新机遇将 企业把握创新机遇，预测成 关键的环节。织，高层决策者要有极为敏 目的创新还是微不足道的改 而且完全出乎企业的意料。 管理层直接授意和指导的情在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环 于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会， 的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业 给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本 发展，或者是激发企业原来 潜在的创新活力， 另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发 是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。 为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此， 功率，对于制定创新企业的经营战

7、略和部署是 创新机遇的预测需要企业有良好的运作组 锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注 进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好， 事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如 的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间 萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人， 者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的 创新机遇的预测和把握，对企业的决策来 以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给果企业的决策者没有用敏锐 就会消失掉。因为这些创新 包括管理决策层，甚至创新 创造性。说太重要了，把握得准，可 企业带来灾难。在市场经济时代，企业家和市场都认可这 经营者，终将 摆

8、脱不了被淘汰的命运。企业通 领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开 最重要的手段 做过的、为了 业创新。比如 计和生产领域。如前所述，笔者认为，对于企 达到发展的目的去设计以及策划 ，某个从事电视机经营的企业， ，这对于该企业来说，就是创新样的说法：那些不能创新的 过创新经营，在市场的某些 差距，这是确定企业优势的 业本身来说，只要企业没有 并付诸实施的事情都属于企 现在策划而且进入计算机设 的行为。基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察 看，商业创新决策包括单一 多元化经营创新来说，并非 生行业的企业，如果没有做就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来 经营行业的创新

9、决策和多元化经营创新决策。仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌 好充分的准备，则可能会碰个头破血流。管理创新管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战 它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和 的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产 决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命 程度上影响管 理效能的高低，进而影响组织目 策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新管理创新是在经济全球化和信息化的历史略决策过程中的具体决策。 资源的合理使用。例如企业 品定价、资金筹措等问题的 运，但其正确与否将在很大 标的实现程度。管理创新决 的决策。背景下产生的。早在20世纪70年代，从日本开始的以全面质量管理为核

10、心的战后第一次 企业管理大 变革，是与工业化时代相适应的生产 管理模式。而在信息化的今天，从 美 国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新 的核心，则是企业重新构建 ，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并 购风潮；另一方面企业从金字塔型向网络型转变，即变纵向管理为 横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企 业管理方法创新、企业社会 形象创新和企 业产品创新等新内容。市场营销创新从企业管理创新的内容可以发现，企业管 和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业 到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企 织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又 业的精神状态、企业在社会公众

11、心目中的形象 力强弱的重要因素。所以，必须把管理创新决 内容。编辑本段企业创新的阻力企业高层创新决策面对的是企业发展战略 各项重大决策，而企业的每一项决策必定存在 期和企业扩张理论认为，当一个企业处于高速 展潜力在一定 条件下已受到企业发展空间的限 动力反而影响企业的正常演变，而资源的过多 益大大降低，甚至还可能加速企业的衰退。这 于创新需要冲破原有的企业结构和思想观念， 大企业在发展经过了一个高峰期后，第二次大 一段过渡期后，借助于大规模的兼并重组和组 会步入发展过 程的陷阱。由此可见，企业创新决策的阻力主要来自 第一，在企业生命周期的成熟期，整个企 所需的内部条件；第二，企业可能受发展空间

12、的制约，创新 新，从效益评估的角度看，对企业发展的作用第三，企业的组织结构创新滞后，影响创 第四，企业高层决策者的创新意识薄弱， 怕创新会给企业带来风险。正是由于创新决策阻力的存在，制约着创 来看，创新决策是广义的决策，也就是说，这 果断的决择的那一瞬间，还包括作决定之前的 决策过程的阻力，同时还包括作出决定之后的 新决策是一个全过程的概念，而创新决策阻力 中的。编辑本段企业创新的动力理创新决策对于企业的生存 的战略创新。例如，前面提 业的命运直接相关，但是组 如企业形象和文化创新是企 的表现，而这是企业的生命 策列为企业高层决策的重要以及与发展战略密切相关的 各种阻力。现代企业生命周 扩张期

13、或成熟期时，它的发 制。在这时，过大的外来推 追加，不仅使企业的边际收 时需要的是企业创新，而由 因而出现阻力。而如果一个 规模扩张，往往要等到企业 织创新后才能实现，否则就于：业处于惰性状态，缺少创新动力受阻，而一般的局部创 不大；新决策实施效果；或者创新决策能力不强，害新决策的产生。从决策理论 样的决策不仅指作出明确、 一系列准备工作，包括克服 执行和反馈。由此看来，创 是存在于整个决策的过程之有创新意识，以保持强烈的 顺利完成：要消除创新决策阻力的影响，企业一定要 创新欲望和创新决策的动力，保证创新决策的进行。织的边界，实现合作，要创 应该更多地将精力集中于协 业优秀人才通力合作创造出一

14、是要形成创新式的思想意识，将创新 意识贯彻到企业的企业文化 中去，同时要 渗透到管理的全过程。这就要求 在管理中努力改善创新式 人员及其思想 结构，注重企业对创新 价值观的维护，使思想意识管理达到 一个全新的高度，保证创新决策全过程的顺利服企业在生命周期不同阶段 组翻新，以保持竞争和创二是要认识同行业企业之间能跨越企业组 造一个集中优秀人才一起工作的环境。决策者 调合作企业的目标上，集中精力于如何让各企 真正新的和具有高价值事物的内在欲望上。系统，因为只有形成自学习 为自学习功能的决策系统应 机会，以新的方式同外界的 力相衔接的平台，创造出增 要做的工作和必需具备的能三是将企业视为一个不断发展

15、的组织，克 的惰性，改造进入成熟期的企业，对其进行改 新的欲望。四是把企业高层决策系统看成是自学习子 子系统的大系统才能算得上咼级系统，而具有 该对创新决策有很强的倾向性。确定新的创新 知识源互联，提供一个使企业各成员的创新能 长的催化效应，等等，都是高层的决策系统所 力。编辑本段企业创新的形成策理论意义上的完整的决策创新决策是一个广义的决策，是一个在决 过程。整个创新决策的形成过程包括几个阶段开始就是发现创新萌芽。所 的应有状况与实际状况的差 要在全面调查研究的基础上发现创新萌芽一切决策都是从问题开始，而创新决策的 谓创新萌芽，就是提出现在企业的经营或管理 距或者找到企业可以发展的新的机会。

16、决策者 发现创新的萌芽，并予以确认。抓住创新的特征，对创新萌芽的准确把握 ， 有助于提高决策的工作效率，并确保决策方案的质量。确定创新目标目标是决策所要达到的预期效果。决策目标要根据所要解决的问题的 性质来确定，如果企业对谁会提出 企业经营管理创新决策创意，提出何种 创意，什么时候提出以及如何提出等问题抱有 任何先人为主的成见，就必 然会对发挥创造力的诸多潜在来源视而不见，因而可能使决策者对确定创 新目标造成阻力。因此，在确定目标之前必须坚持开发企业创造力的 无成 见原则。拟定创新方案对整体不一定有利的方案。因标的方案都设计出来，避免决策的效率，备选方案的提案的质量，在拟定创新方案 将可能导致

17、影响整个企业战 案；要了解并协调许多相对熟知 门或者能全面完成任务的团即根据目标提出两个或两个以的可行方案 供比较和选择。对于重大创 新决策来说，应该防止在提出方案时存在因 各企业利益关系差异而产生的 误导现象，即只提对某个或某些方面有利而 此，决策过程要尽量将各种可能实现的预期目 遗留那些可能成为最好决策的方案。为了提高 出要求：一方面既要确保足够的数量，更要注意方 时，还必须考虑到创新决策的特殊性，注意不 略的创新看作是一般的创新而只拟定一般的方另一方面是要利用企业的优势，决策系统 的变量之间的相互关系，同时要提出跨功能部 队式决策方案。，从中选出一个最满意的方案，方案对于孤立意义上不一定

18、，同时费用低、对企业的负件的方案。由于创新是一个种因素中，风险因素是最重选择方案即对拟定的多个备选方案进行分析评价 要注意从发展战略的长期性考虑问题，选择的 是最优的方案，只要能实现和符合预期的目标 面效果小、风 险低的方案就可以认为是合乎条 充满风险的过 程，所以选择方案时所考虑的各 要的。执行和反馈iH.步，在方案选择确定以后，就方案的执行是决策过程中至关重要的一是要制定相应的具体措施，保证方案的 二是由于企业的重大创新决策所涉及的企 有关决策方案的各项内容为所执行的人充分接三是涉及执行决策的不同层次的单位和个 调，特别是技术创新或组织创新决策的执行更 由于创新是企业内部的新的尝试行为，因

19、 其执行路径和手段也并非一成不变，所以一定 反馈信息能及时传递到决策系统，以便于决策 指令进行修正。可以制定实施创新方案的具体措施和步骤。在执行中要注意做好以下工作 正确执行；业和人员很多，所以要确保 受和彻底了解；人要有良好的组织系统来协 应如此。而其决策是不确定性决策， 要保持反馈路线的畅顺，使 系统能及时对不适当的决策编辑本段企业管理创新的十大趋势一、由追求利润最大化向追求企业可持续 把利润最大化作为管理的唯一主题，是企产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天 现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业 提升企业的运营能力，就要使企业成为一体。在生产方面

20、，它能依照顾客订单，任意批 营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客 务组合；在组 织方面，它能整合企业内部和外 源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理 到领导、激励、支持和信任上来。三、企业间的合作由一般合作模式转向供 企业、国际战略联盟等形式。现代企业不能只提供各种产品和服务，还 能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争 不足和局限性。四、员工的知识和技能成为企业保持竞争 知识被认为是和人力、资金等并列的资源成长观转变。业夭折的重要根源之一。在 ，成长的可持续性已经成为运营能力的竞争。个全新的“敏捷性”经营实 量制造产品和提咼服务；在 价值、生产个性化产品和服 部与生产经营过程相关的资

21、方面，它能将管理思想转换应链协作、网络组织、虚拟必须懂得如何把自身的核心 资源结合起来，弥补自身的优势的重要资源。，并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应 对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员 和流程与知识管理和协作紧 密结合起来。五、从传统的单一绩效考核 转向全面的绩效管理。传统的 绩效考核 是通过对员工工作结 果的评估来确定奖惩，但过程 缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证，在推行绩效考核时会遇 到员工的反对等。因而，把绩效管理与公司战 略联系起来，变静态考核为 动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。六、信息技术 改变企业的运作方式。信

22、息技术 的发展和应用，使业务活动和业务信息得以分离，原本无法 调和的集中与分散的矛盾也得以解决。企业通 过整合，能够实现内部资源 的集中、统一和有效配置。借助 信息技术 手段，企业能够跨越内部资源 界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。七、顾客导向观念受到重视并发展。近十几年来，以微软、英特尔为首的部分 高科技企业超越顾客的现有 需求，采用以产品为中心的经营战略，并取得 了巨大成功，由此产生了超 越“被顾客驱 动(customer driven )的“驱动顾客(customer driving ) “的新思维，由。这主要是因为随着 知识经济时代的到来，企业面对的已 不仅仅是现有的份额，更

23、重要的是未来的市场和挑战。不过，能否成功获 得未来的市场仍然取决于顾客最终是否认同企业的创新并愿意为此买单。八、由片面追求企业自身利益转变为注重 履行社会责任，实现经济、 环境、社会协调发展。实施社会责任政策的问题， 进行道德评估和环境影响分良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良 好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉 在目前的商业 环境下，已经不是“是否应该” 而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要 析。断倡导创新精神，激发创新 新能力，已成为主流方向。九、企业管理创新成主流趋势。我国企业在深化改革和管理创新方面，不 意识、引导创新方向、鼓励

24、创新行为、提升创企业管理现代化也必然要进入到 学的阶段了。管理创新与制 了生产关系逐渐适应生产力十、企业管理创新进入新阶段。现在深化改革到了制度创新阶段， 管理创新的新阶段，也就是说到了建立管理科 度创新并举，管理创新与技术创新协调，形成 发展的趋势。编辑本段寻找企业的未来一零度创新趋势以供应链管理为核心整合管理活动摆脱出来，管理活动前向、 这种以供应链管理为核心的 划与分散执行相结合的模式 术的管理模式；减少供应商 凑和简约；重视客户服务与 端消费品市场以零售商为主中国企业正从各部门体系的小利益范围中 后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。 延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计 发展，

25、即基于事件反应时间、集成高新信息技 的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧 客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终 导的供应链管理模式等。以业务流程管理为核心，管理简单化、柔 性化流程而定，突破部门职能分 业务流程当作整体，将有关 效表现取代个别部门或个别 务。用，缩短过长的管理路线， 顺序服从”关系，讲求的是 和配合，流程各环节从对上 单元之间的绝大多数工作衔 专门的控制、协调机构；注以业务流程为核心的管理强调企业组织为 工界限，按照 企业特定的目标和任务，把全部 部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩 活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服 这种管理方式弱化中间主管层次的领导作 建

26、立管理中心 下移的体制；实行业务流程的“ 流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作 级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织 接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和 筛选，增强增 值性活动设置，消除流程瓶颈。企业文化管理走向量化企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影 业文化成本员工的情绪、投入、敬业精神企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才 近年，企业文化管理开始从定性走向定量响因素变成了软成本，即企 、忠诚度等。但企业文化对 能帮助企业把资源激活？，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状

27、进行分析 评价量化，包 括定序、定比、定量、定距等。 另一方面，对照差距找到文 化管理的短板，具体化和精细化管理策略。以业务营运为核心的战略化管理这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光 构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展 至全球、从产 业的角度来考虑资源配置，以核 力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方 成为产业新标准或规则的制定者，在产业的核 份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞 战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业 过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值由单一功能应用转向集成应用要通过信息化集成更好地将市场、经营、 协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工 便实现对关键业务

28、流程实时的有效管理。，勇于和善于预测，并积极 和资源沉淀，必须从全国甚 心能力为龙头，在资金、人 面进行有机整合；要求企业 心竞争力方面领先，由市场 合；要求企业不必过多考虑 务的战略规划，创造性地通生产的各种信息打通，积极 与合作伙伴之间的互动，以数不多，但大多数CIO认为, 下几方面：在理念方面，面国内真正具有应用集成示范效果的企业为 集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以 向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾 在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用 层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛， 能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能 层次的业务流程集成，即通

29、过流程把所有应用 于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则 管理基础，这一层次的集成很难实现。实施方面，主要是实现数据 部分信息管理先进的企业可 够相互调用信息，但最理想 、数据管理起来，使之贯穿 由于大多数企业缺乏相当的由单一的管理功能转向管控与服务一体化集成应用也带来信息管理模式的转变。过 程数据的管理、调度指令的 实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等 可以在业务节点（业务组织 单元）和管控节点（职能管理组织单元）进行 信息交换与共享，实现在线 实时管控与服务。当然，这种管控与服务一体化更多地体现在业务性管理 如“三流一活动”（信息流、资金流、物流和 具体的作业活动）的管控与 服务，而

30、对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。由人才竞争转向知识管理、创新人才两极 竞争人才竞争更多的是理念性的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和 创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识 的获取、存储、学习、共享 使用和创新的管理过程。通过知识管理，可以 降低成本、提高效率，提高 组织成员的素质和能力，从而提高组织的持 续发展能力和企业核心竞争力 让企业拥有更高层次上的竞争力。创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识 竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的 求知欲和强烈的竞争意识， 能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和 设计新的知识管理，形成新 的竞争力。由部

31、门战术层竞争转向企业整体策略竞争随着市场不断成熟，由市场、销售部门主 的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些 引力正渐渐变小。为了与众多对手相区别，企 竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化， 公益广告、企 业文化等因素组合并左右顾客的 领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大， 了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业 地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞由持续经营合作转向项目型经营合作导的价格、品质等战术层次 因素很容易被模仿，因此吸 业在整体策略层面开始设计 像品牌、客户满意度服务、 选择。同时，在每一个竞争 在同一内容的竞争中也出现 都必须跟上环境变化，不断 争力。即基于长远的企业

32、利润模式 作成立新设法人组织）形式 续经营合作形式依然存在， 在企业实践中所占价值比重 得企业趋向于选择短期合作 行业或产业，为某一营运事 就依法解散。多数企业基于战略的长远框架已经搭建， 已经明晰，所以持续经营型合作（法人之间合 越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领域持 但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活动 越来越大。这种环境因素和趋利性的本性，使 形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨 项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也由资源互补合作转向资源交易合作基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补，转向项 目型经营合作后，顺其自然资源就成为一种交 易性合作，而且往往成为项 目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求有效资源交易而与拥有资源的 另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。从现在到将来，毫无疑问，对中国企业来讲，新一轮增长的内在驱动 力只有一个，那便是创新！而“零度创新”概念的提出无疑为中国企业发 展注入了一剂强心针， 本书详细的介绍了企业“零度创新”所包含的方方 面面内容，目前在北京国际图书城、中关村图书大厦、西单图书大厦、王 府井书店等地 有售。值得关注！