7-8组织行为学

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1、第七章 团队管理团队管理团队管理团队团队形成形成与分与分类类团队团队效能效能建立建立高效高效团队团队团队团队面临面临的挑的挑战战一、认识团队桑斯卓等人桑斯卓等人(1990)(1990)盖兹贝克和史密斯盖兹贝克和史密斯(1993)(1993)夏克夏克 (1992)(1992)路易士路易士(1993)(1993)斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯（19941994）沙勒斯等人沙勒斯等人(1992)(1992)团队团队的涵义的涵义 团队是一群为数不多的、具有相互补充技能团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。的团队目

2、标。一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在应当在2 22525人之间，最好在人之间，最好在8 81212人之间。人之间。团队成员具有不同的技能、知识或经验，每团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队作出不同的贡献。个队员都能对这个团队作出不同的贡献。团队队员共同承担团队成败的责任。团队队员共同承担团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。务。团队团队特征特征一、认识团队1243团队所形成相互信团队所形成相互信任的团队协作精神任的团队协作精神对于组织有着重要

3、对于组织有着重要意义。意义。能够获得更多、更能够获得更多、更有效的信息，提高有效的信息，提高决策的速度和准确决策的速度和准确性。性。团队管理团队管理 优点优点使管理层有时间进使管理层有时间进行战略性的思考。行战略性的思考。把互补的技能和经把互补的技能和经验带到一起，使得验带到一起，使得团队能够在更大范团队能够在更大范围内能应付多方面围内能应付多方面的挑战。的挑战。群体规范与人们从事群体规范与人们从事的任务没有关系。的任务没有关系。群体中的成员不一定群体中的成员不一定要参与到需要共同努力要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在的集体工作中，不存在积极的协同作用。积极的协同作用。群体的绩效，仅仅是

4、群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩的总体绩效大于个人绩效之和。效之和。团队与群体团队与群体区别区别团队规范以任务为团队规范以任务为导向。导向。通过其成员的共同通过其成员的共同努力能够产生积极协努力能够产生积极协同作用。同作用。其团队成员努力的其团队成员努力的结果使团队的绩效水结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩平远大于个人成员绩效的总和。效的总和。一、认识团队二、团队的形成及分类团队发展四阶段团队发展四阶段不确定性不确定性团队成员之团队成员之间相互竞争间相互竞争团队成员之团队成员之间和谐融洽间和谐融洽团队成员协

5、团队成员协作进取作进取团队发展各阶段的效率和特征团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类阶段阶段效率效率工作关系工作关系1.1.初创期初创期低低戒备的、谨慎的、不承担责任的戒备的、谨慎的、不承担责任的2.2.初见成效期初见成效期低低-中中好争辩的、定位的好争辩的、定位的 （功能失调）（功能失调）无无-低低群体在这一阶段陷入困境群体在这一阶段陷入困境3.3.持续发展期持续发展期中中-高高合作的、相互支持的、善于沟通的合作的、相互支持的、善于沟通的4.4.成熟期成熟期1 1高高协作的、整体化的、高标准的协作的、整体化的、高标准的 成熟期成熟期2 2（呆滞）（呆滞）中中常规的、不接受外部观点的

6、常规的、不接受外部观点的二、团队的形成及分类 由来自同一等级、不同工由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完领域和多功能的问题来完成特定的任务。成特定的任务。主要关注责任范围内的特主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的殊问题，提出解决问题的方案。方案。解决问题型解决问题型团队团队自我管理型自我管理型团队团队虚拟虚拟团队团队多功能型多功能型团队团队一种真正独立自主的团队，一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解

7、决方案，并而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团过信息技术进行合作的团队组织形式。队组织形式。三、团队效能1.1.团队效能的定义团队效能的定义 Nadler,HackmanNadler,Hackman和和Lawer(1979)Lawer(1979)、Hackman(1987)Hackman(1987)、Eric&Kennech(1990)Eric&Kennech(1990)、戚振江、王端旭、戚振江、王端旭(2003)(2003)等对团队效能的等对团队效能的定义定义团队效能由团队绩效（周边绩效）和组团队效

8、能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。织绩效（任务绩效）共同构成。Eric&KennechEric&Kennech（19901990）三、团队效能团队沟通团队沟通团队气氛团队气氛目标认同目标认同组织支持与组织支持与团队效能团队效能团队特征团队特征团队领导行为团队领导行为2.2.团队效能的影响因素团队效能的影响因素团队异质性团队异质性成员熟悉度成员熟悉度团队规模团队规模四、如何建设高效团队 1建立团队就是建立团队就是要确保团队成要确保团队成员拥有共同的员拥有共同的目标，并确保目标，并确保他们能够共同他们能够共同工作以实现这工作以实现这个目标。个目标。2形成一种强烈形成一种强烈的

9、、积极的的、积极的“归属感归属感”是是团队建设的最团队建设的最重要的、主要重要的、主要的先决条件。的先决条件。3团队管理中一团队管理中一个很重要的方个很重要的方面，也是往往面，也是往往被忽视的方面，被忽视的方面，就是团队能够就是团队能够运作的大环境。运作的大环境。1.1.团队管理的原则团队管理的原则四、如何建设高效团队 2.2.团队管理的途径团队管理的途径在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。发展成员间相互理解，重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场及价值观。界定了团员成员参与团队活动时以什么样的角色出现。强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特方式。高效团队

10、四、如何建设高效团队 3.3.对团队管理的评估对团队管理的评估 根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡 特森伯奇和史密斯（特森伯奇和史密斯（19931993年）提出用年）提出用团队行为曲线团队行为曲线来评估团队表现来评估团队表现。工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队高效团队高效团队工作绩效工作绩效伪团队伪团队团队特性团队特性四、如何建设高效团队 4.4.高效团队的特征高效团队的特征目标明晰，目标明晰，永不放弃永不放弃相互尊重，相相互尊重，相互信任互信任人尽其材，人尽其材，系统整合系统整合有

11、效沟通，善有效沟通，善于解决冲突于解决冲突合适的领导合适的领导完善反馈机制，完善反馈机制，健全健全“管理控制管理控制系统系统”了解人性，正了解人性，正确激励确激励内部与外内部与外部的支持部的支持81234567高效团队高效团队 的特征的特征四、如何建设高效团队 5.5.如何创建高效团队如何创建高效团队创建高创建高效团队效团队确立具体确立具体目标目标确立适当的团确立适当的团队规模队规模选择适合团队要选择适合团队要求的合适成员求的合适成员选择合适的领导选择合适的领导和团队结构和团队结构建立合理的激励建立合理的激励机制机制提供足够的培训提供足够的培训让员工体会团队让员工体会团队带来的满足感带来的满足

12、感将团队文化建设将团队文化建设贯穿到团队管理贯穿到团队管理的各个环节的各个环节五、团队面临的挑战挑战挑战5挑战挑战1挑战挑战2挑战挑战3挑战挑战4团队面临团队面临的挑战的挑战社会惰化社会惰化“搭便车搭便车”问题问题难以实施准确的难以实施准确的个人绩效考核个人绩效考核个性化与团队个性化与团队合作的冲突合作的冲突员工多元化员工多元化 第八章 领导领导理论的新发展领导理论的新发展特质、行为、权变三大领导理论特质、行为、权变三大领导理论领导权力的来源领导权力的来源一、什么是领导 1.1.领导的定义领导的定义管理大师管理大师彼得彼得 德鲁克德鲁克意大利政治学家意大利政治学家马基雅维利马基雅维利赫塞和布兰

13、查德赫塞和布兰查德哈佛大学哈佛大学约翰约翰 科特教授科特教授美国政治学家美国政治学家伯恩斯伯恩斯斯蒂芬斯蒂芬 罗宾斯罗宾斯 领导领导的含义的含义 采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。实现目标的过程。一、什么是领导 2.2.理解领导的含义理解领导的含义1领导的内容之一领导的内容之一是作为特殊社会是作为特殊社会活动的领导行为，活动的领导行为，领导行为围绕组领导行为围绕组织的目标实施并织的目标实施并完成的整个过程完成的整个过程就是领导过程就是领导过程2领导的内容

14、之二领导的内容之二是作为特殊社会是作为特殊社会角色的领导角色，角色的领导角色，即领导者即领导者3环境是导致领导环境是导致领导定义的多样性的定义的多样性的一个重要因素。一个重要因素。领导是一个动态领导是一个动态的过程，领导的的过程，领导的有效性是领导者、有效性是领导者、被领导者、环境被领导者、环境相互作用的函数相互作用的函数一、什么是领导 3.3.领导与管理领导与管理首先，领导和管理的职能范围首先，领导和管理的职能范围不同，管理的职能比领导宽泛。不同，管理的职能比领导宽泛。领导是管理的主要职能之一。领导是管理的主要职能之一。此外，人们此外，人们常常将领导常常将领导看成一门艺看成一门艺术；而管理术

15、；而管理则更科学，则更科学，更正规。更正规。领导与管领导与管理的区别理的区别其次，领导和其次，领导和管理在组织中管理在组织中的作用不同。的作用不同。领导的主要作领导的主要作用是做正确的用是做正确的事，管理强调事，管理强调的是正确地做的是正确地做事。事。再次，领导和管理在组织工作中的再次，领导和管理在组织工作中的侧重点不同。领导重在影响和引导，侧重点不同。领导重在影响和引导，管理重在协调和控制。管理重在协调和控制。一、什么是领导 4.4.领导者与追随者领导者与追随者领导者与追随者的关系，实质上是一种领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制约的相依相生、共荣共存和相互影响制

16、约的关系。关系。追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组织的利益和长远的利益。虑整个组织的利益和长远的利益。追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须结合环境等组织怎么办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。内外面临的多种因素考虑怎么办。1234合格的合格的追随者追随者自我思考，独立自我思考，独立工作；能够很好工作；能够很好地管理自己。地管理自己。能够对目标作能够对目标作出承诺。出承诺。诚实，有勇气，诚

17、实，有勇气，值得信赖。值得信赖。建构自己的目标建构自己的目标并为达到最佳效并为达到最佳效果面付出努力。果面付出努力。一、什么是领导 5.5.领导权力的来源领导权力的来源感召性权力感召性权力法定性权力法定性权力强制性权力强制性权力专家性权力专家性权力奖励性权力奖励性权力按照弗伦奇和雷温的分类按照弗伦奇和雷温的分类二、领导特质理论 特质理论是所有领导理论中最古特质理论是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定

18、的。是天赋的或者是先天决定的。二、领导特质理论 吉普（吉普（GibbGibb）认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.1.善言善言；2.2.外表英俊潇洒；外表英俊潇洒；3.3.智力过人；智力过人；4.4.具有自信心；具有自信心；5.5.心理健康；心理健康；6.6.有支配他人的顷向；有支配他人的顷向；7.7.外向而敏感。外向而敏感。巴纳德（巴纳德（BarnardBarnard）归纳了成功领导者必备的五种特质：归纳了成功领导者必备的五种特质：1 1）活力和耐）活力和耐力；力；2 2）说服力；）说服力；3 3）决策力；）决策力；4 4）责任心；）责任心；5

19、 5）智力）智力能力。能力。斯托格狄尔斯托格狄尔(Stogdill(Stogdill)认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。现代领导特质理论则为领导是个动态过程，现代领导特质理论则为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的社会历史条件，对一个合格的领导者的个

20、性特征的要求是不同的。的要求是不同的。二、领导特质理论 三、领导行为理论 1.1.俄亥俄州大学的研究：定规和关怀俄亥俄州大学的研究：定规和关怀 定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标。织目标。关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。互信任、双向交流的工作关系。低定规低定规高关怀高关怀高定规高定规高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀高定规高定规低关怀低关怀 高关怀关怀低低 低低 定规定规 高高三、领导行为理论 2.2.密歇根大学的研究

21、密歇根大学的研究 以以生产为中心生产为中心的领导的领导者行为关注于任务，者行为关注于任务，而非人员，更强调工而非人员，更强调工作的技术或任务事项作的技术或任务事项,并把群体成员视为并把群体成员视为达到目标的手段。达到目标的手段。以以员工为中心员工为中心的领导的领导者重视人际关系，他者重视人际关系，他们总会考虑到下属的们总会考虑到下属的需要，并承认人与人需要，并承认人与人之间的不同，以员工之间的不同，以员工为中心的领导把对工为中心的领导把对工作单位中的社会方面作单位中的社会方面的强烈关注和高绩效的强烈关注和高绩效期望结合了起来。期望结合了起来。3.3.勒温的领导作风理论勒温的领导作风理论 勒温认

22、为，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民勒温认为，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。主的领导方式、自由放任的领导方式。勒温（勒温（K.LewinK.Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。三、领导行为理论 实行少数服从多数的原则实行少数服从多数的原则放任自流放任自流（权力定位于个人）（权力定位于个人）没有领导的讨论没有领导的讨论家长式风格家长式风格 专制专制（权力定位于领

23、导者）（权力定位于领导者）民主民主（权力定位于群体）（权力定位于群体）4.4.布莱克和穆顿的管理方格论布莱克和穆顿的管理方格论 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克布莱克（Robert RBlakeRobert RBlake）和简）和简莫顿（莫顿（Jane SMoutonJane SMouton）在）在19641964年出版的年出版的管理方格管理方格一书中提出的。这种理论倡导一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。用方格图表示和研究领导

24、方式。布莱克和穆顿认为在对生产关心的领导方式和对人关心的布莱克和穆顿认为在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。种领导方式。1.9乡村俱乐部型领导乡村俱乐部型领导9.9团队型领导团队型领导5.5中庸之道型领导中庸之道型领导1.1贫乏型领导贫乏型领导9.1任务型领导任务型领导关关心心人人关心生产关心生产三、领导行为理论 四、领导权变理论四、领导权变理论 1.1.费德勒权变理论费德勒权变理论 u 弗雷德弗雷德E.E.费德勒费德勒(Fred F.Fiedler)(Fred F.Fiedler)经

25、过长期的研究，于经过长期的研究，于19511951年提出了权变理论，这种理论考虑到了领导者的特性和年提出了权变理论，这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。情境的特性两个方面。u 费德勒认为有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向费德勒认为有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率：第一个因素是领导者与成员的关系，的风格是否更加有效率：第一个因素是领导者与成员的关系，尤其领导者被成员接受的程度；第二个因素是任务建构，这尤其领导者被成员接受的程度；第二个因素是任务建构，这里具体是指需要被完成的工作的特性；第三个因素是领导者里具体是指需要被完成的工作的特性；第三个因

26、素是领导者的职位权力，这是指领导者的权力以及他取得各方面支持的的职位权力，这是指领导者的权力以及他取得各方面支持的程度。程度。u 费德勒把上述三个条件的每一变数分成两种情况：上下关系费德勒把上述三个条件的每一变数分成两种情况：上下关系好与差；工作任务明确与不明确；地位权力强与弱，可组合好与差；工作任务明确与不明确；地位权力强与弱，可组合成八种领导类型。成八种领导类型。四、领导权变理论四、领导权变理论 2.2.费德勒权变理论模型费德勒权变理论模型 四、领导权变理论四、领导权变理论 3.3.坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式 坦南鲍姆（坦南鲍姆（RTannenbaum

27、）和施米特（）和施米特（WHSchmidt）于于1968年提出了领导行为连续体理论。年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难，他们不知道是应该自己做出决定还是一问题时常常产生困难，他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了这个连续体模型。风的意义，他们提出了这个连续体模型。4.4.赫塞布兰查德的情境领导模型赫塞布兰查德的情境领导模型 (领导生命周期论）领导生命周期

28、论）四、领导权变理论四、领导权变理论 由赫塞和布兰查由赫塞和布兰查 德发展的情境领德发展的情境领 导理论认为，领导理论认为，领 导者的关系行为导者的关系行为 和任务行为的水和任务行为的水 平要适应跟随者平要适应跟随者 的准备状态和成的准备状态和成 熟度。熟度。5.5.豪斯的路径豪斯的路径目标理论目标理论路径路径目标理论是加目标理论是加 拿大多伦多大学教授拿大多伦多大学教授 豪斯豪斯(R.J.House)(R.J.House)于于 一九七一年提出的一一九七一年提出的一 种领导行为的权变模种领导行为的权变模 式。这一模式把美国式。这一模式把美国 心理学家佛隆的激发心理学家佛隆的激发 动机的期望模式

29、和俄动机的期望模式和俄 亥俄州立大学的领导亥俄州立大学的领导 行为四分图结合起来行为四分图结合起来 ，基本精神是提出领，基本精神是提出领 导工作的程序化问题。导工作的程序化问题。四、领导权变理论四、领导权变理论 五、领导理论的新发展五、领导理论的新发展 1.1.魅力领导理论魅力领导理论 魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者领导者更能更能影响下属的行为影响下属的行为。研究表明，领袖魅力的领导与下属的研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效高绩效和和高满意度高满意度之间有之间有着着显著的相关性显著的相关性。大多数学者认为个

30、体大多数学者认为个体可以可以经过培训经过培训而展现领袖魅力的行为，并而展现领袖魅力的行为，并因而获得因而获得“领袖魅力领导者领袖魅力领导者”所应该得到的效益。所应该得到的效益。五、领导理论的新发展五、领导理论的新发展 2.2.交易型与变革型领导理论交易型与变革型领导理论 交易型领导理论的基本假交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追整个过程就像领导者与追随者之间的一项交

31、易活动。随者之间的一项交易活动。变革型领导是领导向员工变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观，灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。并激励员工的过程。在这在这过程中，领导除了引导下过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，的利益而超越自身利益，从而更投入于工作中。从而更投入于工作中。交易型交易型领导领导变革型变革型领导领导五、领导理论的新发展五、领导理论的新发展 3.3

32、.量子型领导能力理论量子型领导能力理论 认识领导能力的认识领导能力的9 9项法则：项法则：领导者要有心甘情愿的追随者。领导者要有心甘情愿的追随者。领导能力是领导者与追随者之间的相互关系。领导能力是领导者与追随者之间的相互关系。领导能力随事件发生而发生。领导能力随事件发生而发生。领导者不是依仗职权施加影响。领导者不是依仗职权施加影响。领导者在组织体系所规定的程序之外工作。领导者在组织体系所规定的程序之外工作。领导能力伴随风险和不确定性。领导能力伴随风险和不确定性。不是每个人都愿主动追随领导者的。不是每个人都愿主动追随领导者的。领导行为是一种自我安排的结果。领导行为是一种自我安排的结果。五、领导理论的新发展五、领导理论的新发展 4.4.科特的科特的“总经理研究总经理研究”对于成功的管理者应具有哪些个人特征，科特的研对于成功的管理者应具有哪些个人特征，科特的研究结果与流行观点之间有着不小的区别。究结果与流行观点之间有着不小的区别。1对于总经理怎样开展工作，科特的研究结果也与对于总经理怎样开展工作，科特的研究结果也与流行观点差距甚远流行观点差距甚远2对于因何原因，有的总经理比另一些人更成功？对于因何原因，有的总经理比另一些人更成功？科特研究了成功总经理的原因。科特研究了成功总经理的原因。3科特研究得出总经理们运用时间的科特研究得出总经理们运用时间的1212种典型模种典型模式。式。4