事业部制组织结构利弊深度解析

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1、破解事业部制“方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必 须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效 控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监 控权、高层人事权。1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性 项目等重大经营管理问题上的决策权力。2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现 在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、 整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业

2、 部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的 最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出 现失控的问题。事业部制管理模式设计的三大核心一一组织结构、权限划分、控 制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个 核心内容一一组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模 式如图 1 所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结 构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内 容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行

3、有效计划、监督、 控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体， 而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部 与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的 保障；控制体系则是管理模式内容的核心。1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表 2。需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中 心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心 是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事 业部之间

4、协调成本，实现公司资源的充分利用。表 2 事业部制管理模式下的总部/ 事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定 位。这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。具体内容 参见表 3。第三， 明确各个部门的工作职责。即编写各个部门详细的部门职责说明书，以明确各个部 门具体的工作内容。第四， 设计实现部门职责的岗位。即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作 职责。2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤： 第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三

5、，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图 2：图 2 核心管理内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下图 6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、 执行权则体现事业部所拥有的权限内容。第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。 而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政 事务等等则在分权的范围之

6、内，本文就不一一列述。总体来说，总部 和事业部之间的集权与分权框架如图4 所示：图 4 总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。（见表4）表 4 举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括了从计 划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图5 所示，该 模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以 及辅助支持。并从三个

7、层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战 略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的 内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人 员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A）” 的问题。图 5 事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6 所示。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的 战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将 在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的

8、发展战略以及 投资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保 持一致。图 6 战略决策管理主要工作内容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前 计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管 理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统 来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财 务预算、资金管理、审计、以及财务分析。具体内容见列表5：表 5 业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。辅助支 持层面主要从考核与激励两个角度进行。其一，考核部分包括总部对 事业部的业绩考核，以及对事

9、业部高层的考核。也有些企业将事业部 总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于事业部 业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而 来。目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考 核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。其 二，关于事业部高层的激励体系设计。一般来讲，基于事业部业绩评 价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。各个 企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方 法中进行组合使用。总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。事业部制管 理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。因此

10、，事业部制管理 模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、 高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理 体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。组织 结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管 理控制体系是管理控制体制的核心。三部分内容构成事业部制管理体 制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。总之，事 业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企 业成长的障碍。事业部制管理模式应用介绍（1）企业背景随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三

11、块业务领域。但 从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进 行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管 理方式。A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部 多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管 理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成 熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：a. 事事请示汇报，决策效率低下。在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向 上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及 时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也 觉得苦恼万

12、分。b. 事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保 持“观望”心态。事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”， 工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过 来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家， 准备伺机跳槽。c. 资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计 划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资 金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业 务量和市场信誉度。（2）问题诊断归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症 结所

13、在有以下几点：a 总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但 缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。b 总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相 应的激励体系缺失。c 总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本 的资金调度权限。以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理 体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。（3）方案设计与实施根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公 司需要采用事业部制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论，我们 完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。经过试运 行阶段之后，总部和事

14、业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌 出现了较大的转变。首先，公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将 更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；第 二，公司总部经过人员调整，提拔、外聘了一批高级管理人员，并组 成了公司高级核心的管理团队；第三，公司实施的财务预算与计划管 理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金；第四，事业部获 得了经营自主权，大大提高了业务决策效率；第五，事业部的业绩状 况与事业部负责人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工 作积极性，鼓舞了员工的士气。当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往 会伴随着组织形态的调整。事业部制被认

15、为是与多元化相适应的组织 方式之一。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪 20年代 初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类 和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常 务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织 的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行 事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按 顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独 立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受 公司控制的利润中心，

16、又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织 结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策， 事业部独立经营。在企业实际操作中，我们发现，同样采用了事业部制，不同企业 的理解不同，即使是同一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。 松下事业部制、美的事业部制、金山事业部制各种事业部制在权 力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分，也许这正应了所谓的 “管理无定式”。在“分权”与“集权”力量权衡中，所有事业部制 企业们正在努力寻找出管理的最佳支点。松下：事业部制“穷途”备忘录从 2003 年 4 月 1 日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行， 松下中国公司将由原来的事业支援性公司转

17、变成地域统括性公司，也 就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的 功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大 变革。变革的导火线是 2001 年松下在全球市场爆出了36 亿美元的纯 亏损额，虽然有当时美国等国家 IT 泡沫的急速破灭、日本元器件出 口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制 事业部制。1933 年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个 敢于“尝新”的企业，1935 年 12 月，40 岁的松下幸之助曾这样解 释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识， 尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至

18、于缺点，多少会出现 独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理 层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下 早期的高速发展，1993 年度松下电器销售额为613.85 亿美元，居世 界最大工业公司第八位，居日本第三位。然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却 被忽略了。事业部不断扩张，当到达 200 多个事业部时，问题终于 迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可 以管理5个9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像 在松下 200 个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样 大大放缓了决策的速度。事实是，当1

19、997 年索尼平面电视已经在市 场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直 到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造 成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一 大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业 部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重 的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在 松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不 错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推 出了家庭传真机。松下电器（中国）有限

20、公司总经理浅田隆司曾尖锐地 指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个 或多个事业部在运作。”2000 年 6 月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命 意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营 方式。松下电器下属的 36 个部门重新划分为 4 个业务分公司，即 4 个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件 领域。“彻底的事业重组，是要把200 多个事业部的资源支配权收归 回来，交给4 个分社统一控制，4 个分社下辖共14个事业领域”，据 松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞 争，14 个事业领域构筑出自我

21、完结型的开发、生产、销售、服务一 体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰 巨的。美的：事业部制的动态平衡2002 年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90 亿元。 你很难想像，在1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币 创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。这种“极速”式的发展曾被业 内堪称传奇，然而在1996年1997年间，美的也曾一度险象环生。“当时美的遇到了空前的业绩滑坡，”一位美的管理者这样描述 当时的险境：“1990年1994年，美的空调销售排名始终保持在第 三位，而到1996年则落至第七位，在竞争日趋激烈的家电行业，不 能保持前三位对美的来说可

22、能是致命的。”当时的美的和中国众多乡 镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。 在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头快”的优势，但 是企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品 由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。“由于决策环节复 杂且慢长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整速度不合拍。 可以说当时美的掉队了。”当事人如是说。1997 年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。“这 种分权制的管理，让每一个下属事业部享有所有经营权。”美的相关 负责人向记者进一步解释：这种经营权包括采购、研发、制造、销售 等等各方面，总公司将利润

23、下放，各事业部以利润为中心，各事业部 下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出 身来，从新高度进行决策。1998 年美的事业部制改革初见成效，这 一年，美的空调产销增长 80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭 煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品亦名列前茅。当然，在美的事业部制改造过程中，我们也发现在“分”与“拆” 的权衡中，美的也曾几经反复。比如1999年美的兼并整合了电风扇 和电饭煲系统，组建了家庭事业部，而在2002 年，美的却又决定将 家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业部和 微波炉事业部。正如美的集团股份有限公司总裁张河川所说：“拆不 是美的事

24、业部今后发展的必然选择，而是根据市场，当产品结构和事 业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”为便于理解，公司的一位负责人给记者做出如下描述：你可以把 美的旗下的每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当事业 部某种产品出现市场饱和时，它就会自觉孕育新的产品以适应市场， 而当新产品达到一定规模、拥有足够市场时，就又可以从现有母体中 分离出来独立发展以此循环往复下去。去年8月9月间，美的 最大的、也是子公司最多的事业部空调事业部，推行了事业部本部制， 在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部， 将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。而去年

25、 10 月酝酿已久的冰箱事业部又正式从空调事业部中分离出来，据美 的相关负责人透露：随着近年来高档社区、写字楼对新兴中央空调需 求的加大，新的商用空调事业部又正处于积极酝酿当中。正如一切改革风险与机遇总如影随行一样，美的事业制改革也并 非一帆风顺。事业部制把美的拖入一个自生自灭的涅槃过程中。外部 经销商们开始强烈不满，从前只有一个部门（销售部门）对接，现在却 要和不同事业部相关部门打交道，才能完成系列产品的采购。内部人 事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四，股份公司本部就 要有 13 人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。 更为关键的是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂

26、变速度的加快， 各事业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下 200 个事业部相互独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。“随着事业部制的不断分化和企业规模的壮大，产品交叉式竞争 也许是不可避免的。”美的的一位负责人说：“关键是在分权与放权过 程中权衡其中的利弊，至少在当前阶段美的认为实行事业部制管理利 大于弊。”金山：事业部制化解六大矛盾2003 年 1 月，金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然 坠地。去年年初金山明确建立事业部制体系，并已经设立了 WPS（金 山WPS事业部）、DB（金山毒霸事业部）、CB（金山词霸事业）、XSJ（金 山西山居游戏事业部）四个事业部

27、。由于新生的商业应用部行列第五， 因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B5。“金山之所以要建立事业部制，可以说完全是个历史遗留问题。” 雷军如是说：“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的 困扰。”企业多元化，在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于 一种被迫的状态，“其实如果一个企业可以在一个市场里面，做大一 样产品就够了，根本不用多元化。”这是雷军当时的想法，而偏偏金 山命运不济，没过上几天好日子就与全球最大软件业“狙击手” 微软“狭路相逢”。金山为了保住 WPS 这块阵地，当时惟一的办 法就是“以战养战”在微软不做的领域里面开拓新战场。1995 金山杀入游戏市场，1996 金

28、山词霸从 WPS 的一个小模块中脱颖而 出，而2000 年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种 “迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。“然而就在金山走向成熟的过程中，你却发现整个公司运用现有 的一台发动机（金山管理总部），要运转好诸多业务是多么困难。”据 雷军介绍，金山的早期发源地在珠海，1998 年金山开始在北京开展 业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务， 使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。雷军深感分身乏术。先天不足的两地分居大大降低了企业对决策的反应速度。此时金 山在研发和营销上、区域沟通上、内部资源等方面的矛盾开始日益显 现，

29、雷军认为，只有采用复杂且科学的事业部制管理体系，才能引领 金山真正走向成功。于是，公司分设四个总经理来分管四个事业部门， 他们拥有制定业务战略、产品研发、市场营销等直接管理权，而在此之上，金山要建立一个决策总部，来决定公司一段时期的总体发展战 略。当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求， 首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。雷军认为，作为 事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是 懂管理；四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000 年底就开 始酝酿，2001 年金山开始办干部培训班。由雷军亲自主持，一季度 两次，当年金山的培训费用大约有60万元

30、70万元左右，经历了长 达一年之久的干部队伍的准备后， 2002 年金山事业部制体系开始正 式实施。金山事业部制虽然建立时间不长，但在实际操作过程中，雷军却 也发现了一些问题。由于金山总体规模不大（目前大概有员工 400 多 人），所以目前实行的可以称之为“一横一竖”式的管理，也就是说 目前金山各事业部的总经理仍兼任总部决策层的副总裁职务。出于事 业部总经理的身份定位，在决策公司总体资源分配过程中，就有可能 导致某种程度倾斜。比如从渠道方面，毒霸与词霸所使用的渠道大致 相同，而在某段时期，如果以毒霸作为推展重点的话，铺天盖地的店 面宣传，必然会相应影响到词霸的销售量。“这种矛盾肯定是存在的，”

31、 雷军认为，“如果不处理好矛盾，各事业部必然会出现内耗。”“所以 关键的一条是各事业部经理要对金山文化充分的认同，在业务的发展和风险中你需要找到一个平衡点。”事业部制组织结构事业部制组织结构(Department system organizational structure)目录 1什么是事业部制组织结构？ 2事业部制结构的起源与发展3事业部制标准结构 4事业部制的应用 5事业部制划分形式分析5.1产品事业部（又称产品部门化）5.2区域事业部制（又称区域部门化）6事业部制组织结构模式的基本特点1 7事业部制的优点 8事业部制的缺点 9事业部制结构的形式2 10事业部制采用的条件11事业部与子

32、公司、分公司的关系2 12事业部制组织结构案例分析12.1案例一：美的事业部制组织结构改造12.2案例二：事业部制在银行组织架构设置中的应用212.3案例三：经纬纺机事业部制组织结构模式112.4案例四：事业部制出版社组织结构新探索3 13相关条目 14参考文献什么是事业部制组织结构？事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure），简 称（M-form）,或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单 位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有 自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限,是具有较大 经营自主权的利

33、润中心,其下级单位则是成本中心。事业部制具有集 中决策,分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决 策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企 业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企 业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制结构的起源与发展事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出的， 故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下 的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业 规模急剧扩大，产品种类和

34、经营项目增多，而内部管理却适应不了这 种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯 隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924 年完成了 对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功， 成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在 1927 年也采 用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终 身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。事业部制标准结构事业部制的应用事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个 公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品

35、的设计，原料采 购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂 负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控 制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部 只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立， 但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划 分。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这 种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、 按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳 公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任

36、和权力。这种组织结构的基本原则 是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决 策，事业部独立经营。通常情况下，事业部制划分形式分析产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业 中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基 础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产 品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在 设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门， 做到资源共享。产品部门化的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部

37、都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这 有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得 到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难 以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会 善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。区域事业部制（又称区域部门化对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍 的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一 位经理

38、来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤 其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门， 如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组 织结构见图5。部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的 主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放 手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通 才管理人员大有好处。其缺点是： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类

39、 人员往往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限 制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工 作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场； 相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制组织结构模式的基本特点1 事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构 模式。事业部的主要特点是:1. 针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。2. 在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和 事业部之间的管理权限。3. 在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。4. 总部和事业部

40、内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就 保证了事业部制组织结构的稳定性。5. 事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个 分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3 个中心 的统一:集团分业务责任中心事业部独立经营，保持所属产品市场 竞争优势。事业部制的优点事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考 虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更 利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较， 有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、 销之间容易协调，不像在

41、直线职能制下需要高层管理部门过问；事业 部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部制的缺点事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成 管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身 的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往 也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供 决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。事业部制结构的形式2（1）“分权管理”表现为事业部自主经营。各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核 算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场 交易，按照市场规律运作的;事业部负责人有权任免该事业

42、部下属各 部门的负责人;事业部各下属部门和总公司（母公司）职能部门不实行 上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的 自主权。（2）“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中， 行政管理方面表现为总公司（母公司）职能部门和事业部负责人对分 支机构实行双重领导;资金管理方面表现为总公司（母公司）对各事业 部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司（母公司）核定的数字 保留一定量的资金，多余部分须上存总公司;利润管理方面表现为总 公司（母公司）定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定 出一定利润率的经营计划，报总公司（

43、母公司）批准后即要全部负责， 对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、 增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司（母公司）资金管理中 心，以获取利息;风险管理方面表现为总公司（母公司）对事业部的经营 活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的。o事业部制采用的条件具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业 部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润 责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司 中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同 类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技

44、术理论基础等。要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能是公司 遭受不必要的损失。公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价 格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避 免单纯使用行政手段。具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内 和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采用事业部制。事业部与子公司、分公司的关系2(1 事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法 人，办有企业法人营业执照;而事业部无法人地位。(2)事业部与分公司的相同之处:在于其均不是独立的法人。不同 之处在于:通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办 理非法人的营业执照，只需在所在地缴

45、纳流转税，所得税则由总公司 统一缴纳;而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认， 不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉 及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。o事业部制组织结构案例分析案例一：美的事业部制组织结构改造一、美的事业部制改造美的事业部制始建于1997 年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经 营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995 年美的空调全国销售排 名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997 年销售年度 的空调销售台数和销售收入还要低于1996 销售年度。当时，中国早 期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收

46、 购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此 前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他 企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。 在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五 大类 1000 多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由 于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产 品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成 专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销 售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广

47、，服务公司负责售 后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形 成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研 和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。1997 年1 月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7 月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。 此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业 部。到了2002 年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等 6 个分公司，年销量达到 3000 万台，销售额由最初的不到 10 亿元上 升至 2002 年的 40 多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩 机等其他几个事

48、业部也纷纷成立。2001 年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚 集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事 业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原 美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产 70%。新设立的威 尚集团下设 9 个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨 询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资 产及一些新的产业。2002 年7 月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、 饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干 部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品

49、策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因 此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中 优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研 产销一体化即进行分拆。2002 年10 月10 日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原 空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部 的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主 线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立 经营和核算，调动经营者活力释放。作为冷冻产品的冰箱，与空调之 间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。美的意欲 在统一的平台上

50、，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促 销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售 业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠 道基本与空调渠道重合。然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅 速扩张到 1000多个，但业绩并未达到原定目标，其市场预期也因此 一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与 空调基本一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的 比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人 员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。同时， 在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。因此，美的

51、最终还是决 定将冰箱业务从空调事业部中分拆。这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团 统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权， 实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责 任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领 导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、 服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成 了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精 力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心 管理层任免的人事权以及市场的统一协调工

52、作。以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份 有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体 形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出 商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001 年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997 年的四倍多。空调连 续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、 电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。二、权力收放之间事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927 年首创的。其后风行于 产品多元化的企业中。然而，近年来

53、，松下本身却欲终结事业部制， 主要原因是庞杂的产品线形成了 200 多个事业部，总部要掌控它们 显得力不从心各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的 事业重复等诸多弊端。而美的则延续事业部制的管理逻辑，因为美的目前产品线没有松 下庞杂，还没有出现松下的管理困境。同时，这也和美的CEO何享 健对美的推行事业部制的原则一脉相承：“集权有道、分权有序、授 权有章、用权有度。 ”何享健认为在集中关键权力的同时，要有程序、 有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、 操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。这种对于权 力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和

54、失控。 美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系，协调好各事业部之 间以及总部和事业部的关系，避免事业部的弊端。比如在投资方面， 美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和 资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部 都要提前上报投资规划，由集团的企划投资部根据一年的投资规划统安排。何享健对于分权曾经有这样的认识：企业分权离不开一些必要的 条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业 的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督 机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到 哪里去呢？总会有限度的。”2002

55、 年8、9月间，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部 空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国 内营销本部、海外营销本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散 的管理以本部为中心统一管理。如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖 工厂统一起来，并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管 理；研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发的部门放到 相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的 项目组则放到海外营销本部。事业部也将管理、人力资源、研究等职 能相对集中到事业部统一管理。以招聘工作为例，原来各二级子公司 可以自行招聘人员，报事业部备案，现在则将招聘统一

56、由事业部来进 行。同时，事业部派驻代表到各事业本部，进行协调。2002 年7 月，家庭电器事业部一分为四，原事业部总经理张勇 涛离职。美的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因，因为张 离开后美的缺乏一位能掌控四个产品的强势人物来继任，只好拆分。 而另一部分人则认为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模，面 临着一些 1997年美的建立事业部制之前同样的问题。所以是事业部 拆分计划在前，张的离职在后：因为事业部拆分后张已经在美的找不 到合适的位置。而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化 的运作的思路主导了此次拆分。2000 年，美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理 下的二级

57、子公司运作模式，其中后者的要义也是事业部内部进一步权 力下放，使事业部内部的部门按二级子公司模式运作。1999 年，美的内部曾一度有这样的说法：事业部制发展了几年， 出现了事业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此 集团有意将部分权力回收，统一监管。1999 年底，美的投资控股的 安得物流公司成立，使这种说法似乎有马上兑现的迹象。外界纷纷猜 测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。然而几年下来，安得仍 然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争 的基础上服务于各事业部。美的一位中层干部认为：美的暂时无法通 过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流，因为现在即

58、使 整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整 都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的 转换与变局。（改编自2002 年 10月28日21世纪经济报道“美 的繁殖事业部演绎权力收放变局”和 2002年 6 月 10 日21世纪经 济报道“事业部总经理辞职美的家电要一分为四”）案例二：事业部制在银行组织架构设置中的应用2事业部制既可适用于母子公司制的组织架构，又可适用于总分公 司制的组织架构。从商业银行组织架构的发展趋势看，总分行制越来 越成为西方商业银行组织体制的主流，而事业部制可以和总分行制进 行较好的结合。花旗银行

59、的组织架构经过多次大的重组，其现有的组织架构缘自 2002 年的业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地 域之间的平衡。花旗银行业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场 和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择性 服务，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧 洲和非洲等区域。花旗银行按产品划分的业务部门实质采取的是事业 部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应 业务线条的管理;而各分支机构则偏重于协调花旗的各项产品融人当 地市场。美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、大公司与机构的 金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业

60、务四块，其总行 部门的设置除根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技术、风险、 战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等支持部门;美 洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机 构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不 是相互隶属而是合作关系。从美国银行部门与职责的划分以业务为单 元，各个业务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国银行的组织架 构也应用了事业部制。日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组 成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗 证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、 金融债和

61、个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银 团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地 产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务 主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客 户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国 际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务 业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等 9 个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经 营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征德意志银行 2001 年后，逐步融合投资银行和商业银行业务，形

62、 成两个以客户为中心的战略业务部门:公司和投资银行部、私人客户 和资产管理部，实质也是对事业部制的应用。此外，在分支机构上， 德意志银行在新加坡与纽约分别设立两个总部，管理整个亚太地区和 北美地区各项具体业务。下级行所需费用由上级行核定。上级行核定下级行费用包括两个 组成部分，一是固定费用部分，二是根据下级行上年度上缴利润情况， 按上缴利润的一定比例核定。各国有商业银行的分行具有较大的权 限，不同层级的分行构成不同层级的利润中心;各分行的部门设置参 照总行的部门设置，要求上下对口，层层配套，可能导致多管理层次 低营销层架构状态下运行;决策层次多且远离市场和客户，可能导致 管理和经营脱节。o我国

63、主要商业银行的组织架构分析目前，工商银行、中国银行、建设银行已经完成股改，成功上市， 而农业银行正在股改过程中。实现上市的三家国有商业银行基本上均 根据其业务发展战略对组织架构进行了调整和重组，总行的业务管理 部门也按照公司业务、零售业务、投资银行业务等业务条线进行了重 新构建。但是，由于种种客观原因，国有商业银行的组织架构并没有 实现事业部制。各国有商业银行的业务管理部门当前还并不具备事业 部的条件，如成为独立的利润中心，并在人、财、物方面具有一定的 权限等，目前的组织架构还以分行为主。各国有商业银行机构架设层次共四层，为总行、一级分行、二级 分行、支行及分理处，基本依行政区划设置，与国家财

64、政体系之间有 着天然联系。四大国有商业银行的第一层是总行;第二层是一级分行， 一般按省级行政区设置，部分国务院计划单列市和个别重点市也设一 级分行;第三层是二级分行，一般按地级市设置;第四层是支行，设于 地级市城区和县或县级市。四大银行全行的利润形成和费用支出机制 是，下级行形成利润上缴上级行，国有商业银行组织架构的事业部制改革需要稳妥进行从当前银行组织架构的设置看，主要商业银行组织架构的设置均 以业务线为主线，根据不同的产品设置相应的事业部，总行业务部门 的管理得到了极大的强化，而分支机构的职能有所弱化。因此，主要 商业银行的结构均体现为“大总行、大部门、小分行”的事业部型结构， “大总行”通过“大部门”来体现，很多业务集中在总行的部门完成，而 分行的职能趋向单一。因此，事业部制在银行组织架构中的应用是大 势所趋。但是考虑到客观实际，如我国国有商业银行还承担着较大的社会 责任，组织结构大而全、点多面广，管理层次和幅度没有完全实现科 学配置，也不可能一下子实现象国外商业银行和国内股份制商业银行 那样根据经济发达程度以主要中心城市为依托设立分行开展业务。因 此，虽然事业部制改革是我国国有商业银行组织机构改革的趋势，但 是还得稳妥进行，要根据客观环境适时进行组织结构的自发调整，但 要加速调整