某集团人力资源发展纲要

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1、*集团三年人力资本发展纲要目 录一、目的11二、过去的的经验与与教训回回顾总结结11、经验112、教训11三、我们面面临的形形势及主主要问题题21、面临的的形势222、人力资资本战略略因素SSWOTT分析23、主要问问题3四、指导思思想与核核心理念念、任务务41、指导思思想42、核心理理念43、五个用用人标准准和一票票否决554、人力资资本管理理的任务务5五、人力资资本管理理目标66（一）人力力资本战战略目标标6（二）人力力资本战战略管理理能力提提升要点点7（三）总目目标7（四）子目目标81、建立结结构优化化的人才才队伍，支支撑集团团业务的的发展882、建立适适合国情情和集团团文化的的激励奖奖

2、惩管理理体系993、建立人人力资本本培育、开开发、储储备管理理体系1104、建立良良好的企企业文化化，促进进策略目目标的实实现100六、措施与与工作内内容1001、建立结结构优化化的人才才队伍，支支撑集团团业务的的发展1102、建立适适合国情情和集团团文化的的激励奖奖惩管理理体系1113、建立人人力资本本培育、开开发、储储备管理理体系1114、建立良良好的企企业文化化，促进进策略目目标的实实现1335、人力资资源管理理工具建建设1336、人力资资本管理理系统自自身建设设14七、结束语语141 一、目的为建设一支支高素质质的人才才队伍，适适应当前前和未来来激烈的的市场竞竞争，保保证人力力资本能能

3、满足集集团业务务快速发发展的需需要，根根据集团团战略和和三年策策略目标标，制定定本纲要要。 二、过去的的经验与与教训回回顾总结结1、经验集团15年年的发展展历程，在在人力资资本开发发和管理理方面积积累了一一定的有有益经验验：l 核心价值观观 集集团以三三创精神神为企业业核心价价值观，提提出了人人力资本本管理的的四个核核心理念念，成为为人力资资本管理理的工作作指引；l 管理模式 总结并并积累了了跨地域域管理的的经验；l 人才培养有一批勇于于创业、吃吃苦耐劳劳、具有有三创精精神的员员工；l 人力资本管管理体系系建设 初初步建立立了人力力资本管管理基础础体系，并并逐步发发挥效能能。2、教训l 领导干

4、部的的心智模模型 平时的工作作行为和和工作方方法导致致梯队成成长速度度慢，队队伍老化化； 过于关注短短期业务务发展； 大多数领导导干部未未能充分分重视人人力资本本管理工工作；l 人力资本整整体结构构还不合合理 职业经理人人队伍还还未形成成； 专业度不够够，人才才储备和和行业标标杆水平平差距较较大；l 部分员工的的行为与与集团倡倡导的企企业文化化理念有有差距，企企业文化化没有完完全落地地。三、我们面面临的形形势及主主要问题题1、面临的的形势（1）集团团管理重重点：l 集团管控模模式变化化，组织织机构、管管理流程程进行了了调整；l 集团管理办办法变革革，促进进人员素素质、专专业能力力与企业业文化往

5、往良性方方向发展展；l 集团强调绩绩效、文文化管理理理念，提提高执行行力,保保持竞争争优势。（2）业务务发展方方向：l 集团启动三三年发展展策略；l 五大区域的的区域化化经营；l 每区域多项项目运作作模式；l 企业进入转转型期攻攻坚阶段段。2、人力资资本战略略因素SSWOTT分析（1）优势势（S）： (影影响人力力资本战战略的因因素)l 集团战略架架构与目目标非常常明确；l 人力资本管管理基础础体系基基本搭建建形成；l 集团开工面面积的增增大，市市场占有有率逐步步增大；l 集团高层关关注、重重视人力力资本管管理。（2）劣势势（W）：l 员工的素质质、专业业能力离离实现战战略目标标还有较较大差距

6、距。l 人才结构严严重不合合理，专专业人才才相当缺缺乏；l 缺乏人才培培养氛围围与机制制；l 一部分经理理缺乏人人力资本本管理理理念与技技能。（3）机会会（O）：l 行业前景良良好，房房地产市市场需求求稳定增增长；l 集团业务发发展和品品牌知名名度提升升成为吸吸引人才才的机会会；l 集团业务的的增长为为人才成成长提供供良好的的发展空空间。（4）威胁胁（T）：l 市场竞争压压力加大大； l 与目标、环环境相适适应的专专业能力力与专业业员工队队伍尚未未形成；l 行业进入高高速成长长期，人人才争夺夺激烈；l 企业文化在在未来很很可能成成为决定定企业兴兴衰的因因素。3、主要问问题（1）企业业文化还还需

7、培育育，学习习型和开开放的企企业文化化还须进进一步建建设，主主要表现现在：l 部分员工的的行为与与公司倡倡导的企企业文化化有差距距；l 人力资源管管理制度度对企业业文化的的导向性性继续加加强；l 与同行交流流较少，不不能充分分了解标标杆企业业的状态态，以及及我们的的差距在在哪里。（2）集团团人力资资本有效效供给不不足，不不能满足足集团策策略目标标的实现现。主要要表现在在：l 各级干部没没有重视视人力资资本管理理工作，地地区对人人才引进进、培养养、激励励的重视视程度不不够；l 专业人才欠欠缺，现现有人才才的专业业能力欠欠缺；l 缺乏人才培培养、储储备机制制；l 内部晋升和和淘汰机机制还未未系统形

8、形成或执执行；l 整体人力资资源结构构还不合合理。（3）人力力资本开开发、管管理能力力不足，停停留在人人事管理理的阶段段。主要要表现在在：l 对集团管理理思想和和制度理理解不够够，导致致执行有有偏差；l 地区、各部部门（总总部、地地区）一一把手对对人力资资源管理理工作重重视不够够；l 地区人力资资源部专专业能力力急需提提升，人人手不足足，近期期大量工工作难以以保质保保量；l 在集团HRR整体框框架下难难以依据据本地区区实际情情况，深深入展开开工作。（4）人力力资本管管理政策策、制度度开发还还须进一一步系统统化和完完善，主主要表现现在：l 各模块间的的联系还还不够紧紧密，绩绩效管理理制度与与薪酬

9、、晋晋升等联联系；l 专业政策、工工具开发发还需系系统化（缺缺乏任职职资格管管理、员员工素质质模型运运用）。四、指导思思想与核核心理念念、任务务1、指导思思想（1）运用用现代管管理理念念，结合合中国国国情，制制定人力力资本管管理策略略；（2）用一一流的激激励措施施，聘用用一流的的人才，成成就一流流的事业业；（3）要基基本形成成职业经经理人队队伍。2、核心理理念（1）人力力资本管管理的理理念人力资本管管理是企企业的战战略核心心组成部部分，人人力资本本管理工工作是各各公司第第一负责责人及各各级管理理干部的的任务。（2）以人人为本的的管理理理念尊重个人价价值，体体现专业业精神，为为员工提提供良好好的

10、工作作环境和和充分的的发展空空间是集集团人力力资本管管理的核核心之一一。人才才是企业业最重要要的资本本，是企企业可持持续发展展的核心心竞争力力之一。（3）内部部顾客理理念有满意的员员工，才才会有满满意的顾顾客；有有满意的的顾客，才才会有顾顾客价值值和股东东价值最最大化。员员工是我我们的内内部顾客客，我们们尊重员员工的个个人价值值，使员员工满意意，赢得得员工的的全力以以赴，实实现员工工与企业业的共同同成长。（4）相互互拥有的的理念企业与员工工相互依依存，共共同发展展，具有有共同的的价值观观。相互互拥有是是指企业业与员工工对企业业的成就就相互拥拥有，对对企业利利益相互互拥有，对对企业风风险相互互拥

11、有，对对企业价价值观相相互拥有有。（5）双向向首选理理念我们为员工工创造和和谐、富富有激情情的工作作氛围和和环境，使使员工能能为在本本企业工工作而自自豪，员员工也通通过自身身的努力力使自已已成为企企业的首首选员工工，为企企业创造造应有的的价值，形形成企业业与员工工之间双双向首选选的格局局。3、五个用用人标准准和一票票否决（1）五个个用人标标准l 具有一致并并持续以以顾客价价值出发发的行为为；l 大处着眼，小小处着手手，具有有系统或或专业能能力完成成任务；l 主动响应集集团策略略，令行行禁止；l 勤奋工作、学学习，追追求上进进，敢于于创新、勇勇挑责任任；l 德能兼备，既既有优秀秀的专业业能力，又

12、又有良好好的职业业道德。（2）一票票否决贪污、损公公肥私者者一票否否决。4、人力资资本管理理的任务务赢得员工的的承诺与与投入，建建立全力力以赴的的员工队队伍。通过战略性性的人力力资本管管理举措措，支撑撑公司战战略目标标的实现现。五、人力资资本管理理目标（一）人力力资本战战略目标标TOWS人人力资本本战略矩矩阵分析析内部战略因因素外部战略因因素优势（S）人力资本管管理基础础体系基基本搭建建形成；集团高层关关注、重重视人力力资本管管理。劣势（W）人才结构严严重不合合理，专专业人才才相当缺缺乏；一部分经理理缺乏人人力资本本管理理理念与技技能。机会（0）集团业务发发展和品品牌知名名度提升升成为吸吸引人

13、才才的机会会；集团团业务的的增长为为人才成成长提供供良好的的发展空空间。SO战略招聘一流人人才，适适当储备备，特别别是关键键岗位；WO战略加大对各级级经理的的HRMM与管理理技能培培训；投资于有潜潜力的员员工，增增加轮岗岗机会；威胁（T）市场竞争压压力；人才争夺激激烈；企业文化在在未来很很可能成成为决定定企业兴兴衰的因因素；ST战略责任下发，扩扩展职责责；找出业绩能能力差的的员工，快快速淘汰汰；WT战略改变员工的的价值定定位以吸吸引与保保留更多多人才；说明：SO战略是是通过思思考利用用公司优优势，抓抓住机会会的途径径产生；WO战略力力图通过过克服劣劣势、利利用机会会；ST战略是是考虑利利用公司

14、司优势，躲躲避威胁胁的途径径；WT战略主主要是使使劣势最最小化以以躲避威威胁。人力资本战战略目标标：（公公司的战战略和文文化决定定HR战战略）SO战略：招聘一流人人才，适适当储备备，特别别是关键键岗位；WO战略：加大对各级级经理的的HRMM与管理理技能培培训；对有发展潜潜力的员员工投资资、培养养，增加加轮岗机机会；ST战略：责任下放，扩扩展职责责；找出业绩能能力差的的员工，快快速淘汰汰；WT战略：改变员工的的价值定定位及文文化以吸吸引与保保留更多多人才。（二）人力力资本战战略管理理能力提提升要点点1.各级一一把手与与经营管管理团队队的人力力资源战战略意识识与思维维（人力力资源管管理的第第一责任

15、任人是CCEO）；2. 研究究和制定定具有操操作性的的战略性性人力资资源规划划（人力力资源愿愿景与战战略目标标，实现现愿景与与目标的的策略、行行动计划划等）3.构建具具有战略略意义的的人力资资源组织织体系；4.基于组组织治理理结构的的人力资资源决策策机制与与程序；5.全面提提升公司司人力资资源专业业职能部部门的人人力资源源战略方方案制定定能力（人人力资源源管理者者的战略略伙伴角角色与战战略管理理能力建建设）；6.战略性性人力资资本管理理责任与与能力体体系的构构建（目目标责任任、核心心人才队队伍、专专业人才才结构优优化）；7.战略性性人力资资本规划划的监控控系统与与绩效评评估体系系（人力力资本战

16、战略的制制度保障障）。（三）总目目标人力资本发发展的总总目标是是：调整整人才结结构，加加强人才才培育和和储备，形形成专业业管理梯梯队，建建立良好好的企业业文化，促促进集团团三年策策略目标标的达成成。（四）子目目标1、建立结结构优化化的人才才队伍，支支撑集团团业务的的发展（1）数量量指标：全集团6550人，其其中：l 总部1500人l 区域5000人，每个个区域1100人人左右。 （2）结构构指标l 专业人员、管管理人员员、其他他人员的的比例为为65：25：10；l 高层、中层层、基层层的比例例为200：300：500；l 男女员工的的比例为为60：40；注： 高层：总经经理/副总经经理/ 总监

17、监 中层：高经经/高级主主任专业业师/高级专专业师 基层：专业业师/助助理专业业师/普通员员工 专业：总部部高经/高级主主任专业业师/高高级专业业师/专专业师/助理专专业师 管理：执行行总裁/总经理理/副总总经理/地区部部门高经经 总部的高经经为专业业人员，地地区的高高经为管管理人员员（3）素质质指标l 集团全体平平均年龄龄为322岁，干干部队伍伍（副总总经理以以上）平平均年龄龄40岁岁；l 硕士以上：本科：专业及及以下为为35%：555%：110% ；l C级（含）以以上人员员硕士及及以上占占45%，本科科50%，大专专5%；（4）其他他指标l 5-10%的主动动淘汰率率；l 内部晋升：外部

18、聘聘用为55：5；（5）经济济指标人工成本指指标*年*年*年人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部126198813521321502368地区420514545068955009993合计54671335859027650123611经济指标指标*年*年*年人均利润（万万元/人人）316092人力资本回回报指数数2.43.94.9人均人工成成本（万万元/人人）1315192、建立适适合国情情和集团团文化的的激励奖奖惩管理理体系（1）建立立具有市市场竞争争力的薪薪酬体系系：l *-*年实实行基于于宽带的的、岗位位薪金依依据层级级定位为为市场的的50%-855%分位位；l *年年全集团团平均岗

19、岗位薪金金保持市市场的775%分分位；（2）建立立促进业业务发展展的奖惩惩体系：l 依据绩效考考核结果果进行奖奖惩治管管理；l 通过长期激激励与及及时激励励相结合合的方式式进行奖奖惩管理理；l 物质激励与与精神激激励相结结合；（3）建立立适应公公司管理理结构、业业务发展展的绩效效管理体体系：l 建立以关键键业绩为为导向的的绩效管管理方法法；l 建立一套促促进集团团策略目目标实现现的KPPI指标标库；l 建立集团各各部门、各各地区公公司、个个人的绩绩效管理理方案；3、建立人人力资本本培育、开开发、储储备管理理体系l *-*年度度内完成成地区领领导班子子建设配配备；l 集团三年内内：吸纳纳、培养养

20、5-110名地地产行业业内知名名人士；l 培养和储备备地区副副总经理理以上人人员5-10名名；l 总部和地区区培养高高级经理理15名名；l 建立起系统统的培训训体系，人人均培训训学时1100小小时/年年；l 高级经理以以上员工工在职培培训学时时40小小时/年年；4、建立良良好的企企业文化化，促进进策略目目标的实实现l 90%的员员工认知知企业价价值观；l 80%的员员工认同同企业价价值观；l 员工的敬业业度达到到80%；l 80%员工工能将理理念转为为自觉地地行动，和和谐、简简单并充充满激情情的工作作氛围基基本形成成。六、措施与与工作内内容1、建立结结构优化化的人才才队伍，支支撑集团团业务的的

21、发展l 根据本纲要要确定的的政策和和原则，由由集团人人力资本本经营部部制定全全集团三三年人力力资本规规划。l 依据集团三三年人力力资本规规划调整整人员结结构、比比例、数数量、素素质，按按各年度度完成总总部、各各地区的的招聘、培培养、储储备计划划。l 与各大知名名高校合合作，为为集团、各各公司吸吸引新动动力，为为将来的的人才培培训、储储备和梯梯队管理理打好基基础。l 集团总部适适当储备备部分专专业与管管理人员员，总部部作为人人才储备备培养基基地，以以满足各各地区业业务发展展需要。l 利用各类社社会资源源、媒介介，拓展展招聘渠渠道；指指导地区区使用人人才测评评工具，确确保引进进人才的的人岗匹匹配。

22、2、建立适适合国情情和集团团文化的的激励奖奖惩管理理体系l 优化薪酬管管理制度度。确保保集团整整体薪酬酬水平在在行业内内具有竞竞争力，用用一流的的激励吸吸引一流流的人才才。l 报酬总额与与经营业业绩挂钩钩，确保保单位人人力资本本投入产产出比达达到行业业标杆水水平。l 完善职业管管理体系系，开展展岗位价价值评估估体系，使使员工收收入水平平与岗位位价值密密切相关关。l 以长期激励励和及时时激励为为政策导导向，根根据集团团策略目目标和业业务发展展不断完完善奖惩惩机制。制制定以经经营业绩绩为核心心的多元元奖惩体体系。l 高级管理人人员的收收入与企企业效益益密切挂挂钩，员员工奖励励与工作作绩效密密切挂钩

23、钩。l 制定长期激激励计划划，完善善股权与与期权制制度，使使高级管管理人员员与企业业成为利利益共同同体。l 建立一套引引导地区区立足长长远，兼兼顾中短短期业绩绩为导向向的绩效效管理方方法。l 建立一套促促进集团团策略目目标实现现的KPPI指标标库。l 不断完善集集团各部部门、各各地区公公司、个个人的绩绩效管理理方案。3、建立人人力资本本培育、开开发、储储备管理理体系l 在全集团建建立起内内部晋升升、淘汰汰机制。为为提供优优秀人才才成长提提供一个个有利的的平台。l 制定内部晋晋升体系系，通过过内部竞竞聘、提提拔等多多种方式式为员工工提供发发展的机机会。l 制定并执行行末位淘淘汰制度度，各年年度各

24、地地区公司司、总部部各部门门通过绩绩效管理理优胜劣劣汰。l 干部培养提提拔的情情况按以以下比例例配置： 年度外聘内部提拔*60%40%*50%50%l 重点培养职职业经理理人队伍伍。创造造有利于于职业经经理成长长的环境境，造就就2-33名具有有三创价价值观的的职业化化的业内内著名的的职业经经理。l 加强人才储储备，重重点加强强关键岗岗位的人人才引进进。及时时引进对对于业务务发展急急需的高高层次专专业人员员、管理理人员。l 继续启动“精英”计划，继继续猎取取行业内内优秀人人才加盟盟集团。l 建立关键部部门、关关键岗位位的副职职制度，各各地区配配备专职职副总。l 建立导师制制度，岗岗位轮岗岗制度。

25、l 实施职员职职业生涯涯规划制制度。帮帮助员工工分析需需要改进进的方面面，根据据员工的的具体情情况制定定个性化化的培训训计划；并通过过内部轮轮岗帮助助员工充充分发掘掘自身潜潜能，更更好地认认识自我我，寻求求职业生生涯发展展的更多多可能。l 建立领导和和胜任力力模型、员员工素质质模型，根根据领导导力能力力、员工工素质模模型对不不同层级级管理人人员、员员工提出出相适应应的能力力要求，明明确公司司管理、专专业人员员任用、晋晋升的制制度和流流程，以以制度和和流程保保证员工工任用、晋晋升的规规范性和和科学性性，实现现“人岗匹匹配”。l 进一步加大大潜力员员工培训训的投入入力度，继继续推动动“入职引引导人

26、”制度，使使每位新新员工都都有导师师，在工工作、生生活上的的问题给给予帮助助、指导导，使新新员工尽尽快融入入企业。l 加强管理与与专业培培训开发发设计。加加强管理理技能类类的培训训，使管管理干部部掌握职职业经理理人必备备的管理理知识；继续加加强专业业类的培培训，集集团各专专业职能能部负责责将总结结、深化化的专业业知识有有效地传传播到各各地区专专业部门门。l 推进集团网网上学习习系统（EE-Leearnningg syysteem)建建设。通通过统一一系统平平台，使使员工能能够进行行不同类类型的培培训。l 丰富培训方方式，提提升培训训实效。依依据培训训需求，采采取多种种培训形形式：课课堂讲授授、

27、专题题调研、现现场实习习、团队队互动、网网上培训训、读书书报告、案案例分析析等。注注重内部部经验的的传递。l 继续强化和和完善具具有*特特色的育育根培训训。l 师资资源建建设。建建立一支支熟悉*情况、了了解房地地产行业业、相对对稳定的的内部师师资队伍伍，集团团将组织织和选拔拔优秀人人员，建建立集团团内部讲讲师队伍伍；积极极引进外外部培训训力量。 l 结合绩效管管理体系系，制定定员工能能力培训训发展计计划，提提升员工工综合素素质。4、建立良良好的企企业文化化，促进进策略目目标的实实现l 制定集团企企业文化化三年塑塑造规划划，为集集团企业业文化的的再造提提供政策策指导。l 通过人力资资源机制制与制

28、度度的变革革与创新新，驱动动企业文文化建设设。l 加强企业文文化的宣宣传与推推广。通通过培训训、宣传传、企业业文化活活动等各各种手段段，提高高员工对对企业文文化认知知和认同同。l 将企业文化化与公司司的用人人标准相相结合。通通过开发发合适的的测评工工具，保保证录用用与企业业文化要要求契合合的人才才，培养养与企业业文化契契合度高高的员工工。l 进一步加强强激励体体系与企企业文化化建设的的契合度度。完善善职业化化行为考考核，通通过鼓励励或反对对某种行行为，达达到诠释释公司核核心价值值观的目目的，并并与奖惩惩相结合合，推进进执行力力文化建建设。l 建立更加开开放的文文化，与与同行加加强交流流，了解解

29、差距、加加强学习习。l 加强员工的的职业行行为规范范建设。制制定职职员职务务行为规规范和和高级级管理人人员职务务行为规规范，规规范员工工的职务务行为。l 提倡全员沟沟通管理理，建立立企业与与员工之之间良好好的沟通通机制。通通过各种种灵活务务实的沟沟通机制制，使核核心价值值观达到到上下理理解一致致，从而而在员工工心目中中真正形形成认同同感。l 加强员工关关系管理理，推行行员工关关系专员员制度，关关心员工工，营造造和谐的的工作氛氛围。5、人力资资源管理理工具建建设l 完善现有流流程、制制度和工工具。通通过*年年人力资资源管理理状况数数据整理理、分析析，提出出目前制制度执行行中主要要的问题题，针对对

30、问题进进行调整整和完善善。l 加强相关工工具模型型的开发发和细化化。结合合组织结结构的调调整,完完善绩效效考核体体系和岗岗位研判判，建立立员工任任职资格格管理制制度、建建立员工工素质模模型。l 完成人力资资本信息息化管理理工具（EE-HRR）开发发，提高高工作效效率，优优化工作作流程。6、人力资资本管理理系统自自身建设设l 提高人力资资源管理理队伍的的素质，调调整、优优化人员员队伍。进进行专业业考评，重重新审查查地区人人事高经经的任职职资格。l 发挥集团人人力资本本经营部部的蓄水水池功能能，成为为人才储储备基地地。l 提高专业能能力。通通过加强强人员培培训，引引进外部部专业咨咨询作为为策略联联

31、盟，提提高人力力资源管管理专业业水平。 l 促进地区人人力资源源部的职职能转变变。通过过架构调调整、职职能优化化、专业业能力提提升等各各项措施施，使地地区人力力资源部部从单纯纯的人事事管理向向人力资资本管理理转变。l 加强对地区区的工作作指导，定定期进行行人员培培训，定定期组织织专业研研讨。l 加强知识管管理，提提倡经验验和知识识共享，建建立集团团内部人人力资源源管理知知识库。七、结束语语l 各级干部要要从战略略高度认认识人力力资本工工作的重重要性，总总部各部部门及地地区总经经理是本本部门、公公司人力力资本工工作和本本纲要落落实的第第一责任任人，将将作为年年度考核核的重要要指标。l 建立人力资资本发展展纲要评价价指标体体系，每每年度末末，对本本纲要的的实施情情况进行行评估；*年末末，对本本纲要的的总体实实施情况况进行评评价。