市场企划营销诊断与分析报告最终版本-紫山集团

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1、紫山集团市场营销诊断报告,2009-02-28,2,杭州,福州,厦门,2009年1月，受紫山集团公司委托，北京联纵智达就紫山集团旗下的果蔬类浆饮品进行了企业内部访谈与全国市场范围内的外部调研, 正式展开了营销调研诊断工作。,前言,旨在通过实地走访与考察，在深入理解全国果蔬类市场的内外部营销环境的基础上谋求符合紫山集团现实情况的破局之策,3,2009年2月初，我司与紫山集团总部正式举行整个项目的启动仪式,就项目未来的发展方向及想法与紫山集团的岗位领导交换了初步的意见, 。,项目进程回顾项目启动会,4,2009年2月中旬，双方在上海与来自紫山集团的曾总与魏经理就项目的前期报告情况以及未来的工作重心

2、及发展方向进行了深入的探讨,双方主要围绕产品代言人经销商业务团队价格核算比率品牌命名等几方面展开。,项目进程回顾项目交流会,5,我们进行了紫山集团内部调研,主要对象包括企业内部管理人员 我们进行了全国市场范围的外部调研,截至目前我们总共就六个城市进行终端消费者、经销商、终端零售店等三个层面的正式实地调研,采取的形式包括街访,座谈会,深度面访以及实地终端业态走访这四种形式。其中： 企业高层：洪总裁、洪副总（分管内销） 经销商：厦门福州南宁啤皇陈总、玉林刘/吕经理、桂林戴经理等 终端零售业态：大型卖场 中型超市 便利店 餐饮 消费者街访：上海62名、杭州58名、福州59名、厦门61名、重庆59名、

3、北京60名 消费者座谈会：上海2场、杭州2场、福州2场、厦门2场、重庆2场、北京2场 从企业战略、营销组织、营销管理、竞争势态、产品线、价格体系、渠道模式、市场推广、品牌认识等多个角度，系统地、深刻地盘点了紫山集团目前在整体市场方面呈现出的问题。 本报告，旨在提炼总结紫山集团目前面临的核心市场营销问题；并对项目启动以来所形成的一系列基于双方理解出发点层面而造成的深层次误解原因进行梳理与分析；并提出我们的最终建议。所有推断与分析都基于以上事实基础,本次营销诊断与分析报告事实依据如下,第一部分 诊断结论 第二部分 诊断分析 一为什么会导致整体战略格局的弱化 1务实精神与成功之路 2决心与投入 3强

4、非极强，弱非极弱 4对于外贸转内销企业的再思考 5队伍的信心力打造,目录,二为什么有机会能够扭转整个市场格局 1整体市场的营销空间 重新认识营销与市场 四大层面重新剖析 市场机会在哪里 2战略转变的爆发点 必须改变才能整合全力 三阶段全面提升紫山产品力 一个新策略高度 两个根本性转变 三个调动的推进 第三部分 联纵智达建议,7,结构,8,第一部分 诊断结论,9,一.紫山集团是一个非常优秀的企业但为何在内销市场上不能像外销一样出色？根源在哪里？这是外贸转内销企业所普遍遭遇的问题也是导致双方在之前项目推进过程中种种误读产生之根源,只有破局才能获得真正的飞跃，改变之前整体战略弱化的格局； 二.果蔬类

5、饮料市场非常具有潜力，无论从消费者还是经销商层面来看我们都应对其保持乐观态度 三.以4P营销基本法则来看紫山的格局，产品尚存可调整的余地，渠道尚有较大拓展空间，宣传促销还未真正步入轨道，而价格仍应该结合企业自身情况与市场情况综合而定,第一部分 诊断结论,10,四.市场留给紫山的发挥余地很大，整体而言概括为全国品牌区域竞争力弱，区域品牌整体营销力不强，竞品尚未对紫山构成真正威胁，紫山可以利用差异化寻求点到面的突破； 五.紫山必须树立新的策略高度，即以做深做透区域市场为主并借此盘活全局，唯有在此基础之上方能放眼全国 六.同时确立单品类明星产品的聚焦以及多角度的市场拉动策略，在这两个根本转变完成之后

6、通过调动经销商资源，渠道资源以及消费者资源形成落地支撑点，并最终获胜,第一部分 诊断结论,11,第二部分 诊断分析,12,第二部分 诊断分析,为什么会导致整体战略格局的弱化？ 为什么有机会能够扭转整个市场格局？,分析一 分析二,13,第二部分 诊断分析,在项目合作过程中我们发现紫山集团是一家非常务实的企业，这种务实精神是紫山能够走到现在并且可能在未来的内销市场内找到爆发点根本原因,紫山在发展过程中体现出一种非常务实的精神，对新进入事务持严谨的优秀作风，这并不是缺乏开拓市场的雄心而恰恰表明紫山非常清楚必须是在对市场充分认知与消化的基础上才能完全放手一搏,为什么会导致整体战略格局的弱化？务实精神与

7、成功之路,14,第二部分 诊断分析,为什么会导致整体战略格局的弱化？ 决心与投入,敢于做多方位尝试,对营销价值链的各个细节环节作了诸多尝试比如聘请代言人/媒体广告宣传/招商大会/局部市场调查等，并非单纯的操作手法有一定的营销意识,综合以上因素，我们认为紫山集团已经基本上认识到了整个内销市场的潜在价值并在尽自己的努力做着各式各样的尝试性市场动作,敢于投入,在05年济南糖烟酒会上大刀阔斧，总投入费用将近千万，气魄宏伟大手笔操作，充分表现出紫山对于运作全国市场的信心与魄力,敢于坚持,虽然目前紫山集团在内销市场上的整体盈利空间很小（水这块的利润比较微薄）但是正因为对内销市场的长期认定促使紫山坚定行走在

8、这条漫长的探索之路上,敢于率先迈开步伐,很早便介入到了内销市场，在水以及酱菜领域目前较为成熟，基本形成了一定的系统，对内销市场的整体认知程度比传统外贸型企业强很多,15,第二部分 诊断分析,“力图大力开拓饮料市场并认为饮料市场中尚存在一定空间，由于紫山在工艺流程方面的领先鼓就产品层面而言绝对占据市场领先地位，目前的问题主要是如何把这些好产品快速的销售出去,“紫山在内销方面经营矿泉水以及酱菜已有多年，目前销量较为稳定且每年缓步增长：水在福建08年销量4000万，酱菜08年2000万，整体看多内销市场”,紫山坚持原本的优势外贸业务，原先预计在未来跨行业发展并且已经在局部操作过医药批发甚至地产，但是

9、始终没有跨行运作，步伐稳健，专注于发力主营优势市场“,在整体访谈中，我们发现紫山集团上上下下对全力开拓内销市场充满信心，只存在方式探讨问题而对方向却没有丝毫怀疑,新市场拓展,内销稳步,主营坚守,为什么会导致整体战略格局的弱化？ 决心与投入,16,第二部分 诊断分析,强,紫山集团的历史积淀深厚 紫山集团经历多年发展最终形成集团化企业，在成长的道路上积累了相当深厚的历史性财富和更加强大的锋线抗击以及抵御外部冲击的能力或者说本能反应 紫山集团具备稳定的集团运作体系 通过多年运作外贸市场，已经基本形成了非常稳固的外贸市场推进与管理化系统，摆脱了企业初期所需要面临的一些列曲折前进阶段也意味着紫山拥有较为

10、稳定的资金流支撑与雄厚的资本支持 紫山集团的发展性思维较为领先整体方向把握正确 紫山不同于其他传统的外贸型企业，之前提到紫山是较早意识到内销市场价值的外销企业并在很早时起就积极介入内销市场的操作，可以说在整体意义上已经超前一步，跨出了外贸型最难迈的一步,为什么会导致整体战略格局的弱化？ 强非极强，弱非极弱,17,第二部分 诊断分析,弱,缺乏全国市场的操作经验与团队 紫山集团虽然在内销市场上已经超越了其他同类企业但是与真正的内销企业相比仍然显得非常“稚嫩”，尤其没有全国市场统一操作的施行经验另外在团队方面也停留在初级阶段无法更深一步的推进 缺乏整体的市场营销战略系统 紫山集团在之前运作市场的阶段

11、中所展现出来的更多的是“点”层面的操作手法，看似一个接一个手段推出但是根本缺乏整体性与连贯性导致前后脱节根本无法发挥每一步落子所应发挥的威力与效应 缺乏积极有效的快速启动市场的策略导入 紫山固然缺乏系统性的营销规划同时也没有在策略方面进行深度研究与尝试，与之前的雄心相比目前更多的是犹豫害怕再次受伤，徘徊不前不敢轻易试水,为什么会导致整体战略格局的弱化？ 强非极强，弱非极弱,18,第二部分 诊断分析,紫山集团目前主要在资源配给及长远目标等核心问题上徘徊不前，如果资源为导向则市场半死不活希望渺茫，但是如果长期为主又投入太大不仅面临大额的投资风险同时也承受着能够成功打造紫山内销平台这一信心,以资源为

12、导向,企业权衡,以目标为导向,？,考虑眼前与现实较多,考虑战略性远景目标较多,到底需要投入多少资源? 投入之后是否能够马上 产生出效益? 如果不能马上获益那么 这个等待需要多少时间？ 投入费用比例过高如何 能够获得盈利？ 到底有什么数据能够支撑 我们认为市场有希望? ,浙江、福建在全国事业版 块的战略性地位？一定要 拿下？ 战略性市场则考虑以目标 导向为主？ 分解的指标有：目标、份 额、利润等，并二元分解 到战略性市场逐步推进的 时间进程中？ 给予资源、允许成长、战 性慢推进,下 转,为什么会导致整体战略格局的弱化？强非极强，弱非极弱,19,第二部分 诊断分析,由于紫山在之前的一系列内销市场运

13、作中遭遇过非预期中的“惨败”所以对于整个市场存在怀疑态度在没有充分的把握情况下绝对不敢再作尝试以免重蹈覆辙而这恰恰形成了市场怪圈周而复始似乎永无尽头,大客户模式，公司毫不犹豫的将销售压力转移到经销商 层层下压、环环相逼 只能依靠经销商自己网络去推,一旦遇到市场挫折立刻停止任何形式的投入 一旦认为竞争者强大便对市场失去信心 一旦对到底有无效果产生怀疑则无投入预算 周而复始 ,投入过少终端拉动不够市场运作缺乏系统导致始终不能达到预期效果,缺乏解决整体 内销市场的能力,总部从传统的视角出发思考问题,重视眼前及 己任目标 战略的延续性缺少 策略的系统性缺少 战术手段单一,把所有 的压力转移 到经销商,

14、不能解决 整个的市场 问题,推广力度 太弱,不能达到 预期效果,放弃/观望,紫山集团,陷于推广与 费用投入 的矛盾中 最终减少投入占主导,一个市场怪圈的形成,为什么会导致整体战略格局的弱化？强非极强，弱非极弱,第二部分 诊断分析,“厦门市场水一直是我代理运营的，有挑战也有压力。饮用水行业发展到今天，做法和战术大家都差不多了。关键是资源聚焦，并在运动中寻找机会，厦门市场不是那么难。” 紫山集团厦门某经销商 汤总 “今年亏损已经降低。压力有，但思路逐步更加清晰，只要集团资源投入再多些，给到的价格空间再大些，福州一定能做起来。在自己家门口都做不起来，我就不做代理商了。” 紫山集团福州某经销商 潘总

15、“如果能够认清市场，不要老是变，如果扎扎实实去做，还是能做起来的！” 紫山集团福州某分销商 某业务员,为什么会导致整体战略格局的弱化？强非极强，弱非极弱,在访问中经销商几乎一致的认为紫山集团在市场的投入以及维护方面不尽如人意，和其他竞品相比缺乏必要的市场终端拉动甚至于出现热销季节连货品都跟不上的窘境，此种基本营销范畴内所不应有的局面的出现暴露了紫山本质上对于内销市场的信心缺失,第二部分 诊断分析,为什么会导致整体战略格局的弱化？强非极强，弱非极弱,紫山的强并没有真正的发挥出来所以说叫强非极强,紫山的弱也不是真正意义上的弱所以说叫弱非极弱,导致这一现象产生的根本原因在于紫山没有意识到将自身的“强

16、势”一面完全展现出来并迅速注入内销市场体系中去,造成这种情况的深层原因在于紫山集团多年发展所形成的路径依赖思维并没有完全将自己从外贸形态中脱离出来,在于营销体系再造,第二部分 诊断分析,同样一句话每个人的关注点不同，可能就会造成双方的理解偏差,做大市场的方法,紫山自身的审视角度出发点,联纵智达自身审视角度出发点,紫山集团,联纵智达,紫山集团的务实精神与做好内销市场的决心和魄力使得其非常关注做大市场的方法而这种关注根源来自企业自身的思维依赖 联纵智达作为咨询公司一直讲究以营销体系作为市场拉动的唯一法则，所以只关注围绕营销体系进行发力所以这种关注层面同样也来自其自身的思维依赖,为什么会导致整体战略

17、格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,23,第二部分 诊断分析,由于双方在解释问题以及理解问题上都从各自的角度与视角出发，所以才造成了之前对很多关键性结论形成一定程度的误读 其实这种误读是正确的也是必要的、能够更加促使双方很好的融和与合作，将更有利于项目的后期推进。,误读的产生本质来源于双方所固有的思维模式,产品线规划/产品表现层面 渠道设置/经销商政策/ 招商会/费用投入比例估算,市场整体 策略导入,战略,品牌体系构造 包装/命名/口味等,战略,市场整体 策略导入,品牌体系构造 包装/命名/口味等,产品线规划/产品表现层面 渠道设置/经销商政策/ 招商会/费用投入比例估算,紫山集团,联纵智

18、达,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,24,第二部分 诊断分析,1、角色错位切入点不同导致理解不同 2、外贸的外向型思维与内向型思维的冲突,误读的本质原因,这个理解的不同在后面的篇章将有比较详细的展开与具体介绍,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,和实生物 同则不续,25,第二部分 诊断分析,让我们来详细解读一下外贸型企业在转制内销时候常见的问题,建立企业的品牌传播意识,构建以品牌为核心的价值体系,营销体系重组,展开以招商为核心的内销网络建设,建立营销根据地样板市场,改变业务结算模式,思维的转变,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企

19、业的再思考,重组产品线改变利润体系,七大方向决定外贸转内销需要改变的层面，而核心是转变企业的经营思维,26,在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋

20、部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革） 可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的,第二部分 诊断分析,营销

21、体系重组,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,27,第二部分 诊断分析,加强构建营销中心 对内销蚀采用什么组织来进行？有没有给予更多的权利、资源配置和人力投入？在对内展开营销的过程中，组织承担的职责、流程是什么样的？是管理的职能、业务拓展的职能还是市场体系的服务职能？,紫山集团,第一步,第二步,第三步,完善营销中心职能 进一步优化和完善了组织架构，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，使企业有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。营销中心的职能完善，将从某个角度对内销的快速拓展起到积极的扶持作用。,组建独立核算的营销分公司 内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织

22、体系，由于外贸和内贸有太多的差异，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度的支持。,坚持三步法则重新构建内销完整操作体系是外贸转内销企业走向成功的关键,为什么会导致整体战略格局的弱化？对于外贸转内销企业的再思考,？,？,？,28,第二部分 诊断分析,外贸企业,只能将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品 产品的价值更多的体现在：工艺、制造、口味等方面,低定位、低成本、低价格,内销企业,消费者并不是产品的专家，他们购买的更多的是自己需求的解决方案 产品不过是解决方案的载体，购买某个产品，所需要的不仅是产品本身，更需要产品所包含的精神和意境，这就是价

23、值观的体现 价值观的建立，恰恰是品牌建设的核心工作终端网络优势：铺货到所有可能的销售终端,高定位、高成本、高价格,为什么会导致整体战略格局的弱化？对于外贸转内销企业的再思考,企业在转向内销的过程中，注意到“消费者从选择产品本身到选择需求解决方案”的差别，花大精力打造企业的品牌，从企业品牌形象的建设，到产品品牌的推广，要真正解决消费者购买的问题，就必须实现和消费者的沟通，而这就是建立起产品的品牌价值的过程,构建以品牌为核心的价值体系,29,客户层级的差异，形成了在内销过程中，对结算模式更高的要求,第二部分 诊断分析,两种客户层次的比较：,为什么会导致整体战略格局的弱化？对于外贸转内销企业的再思考

24、,往往在结算方式上，双方都能达成一致，“款货模式”普遍存在，本质来说，不管是通过信用结算还是支付宝结算，都能保证在客户收到货的同时，企业能收到款，而双方在信誉建立的前提下，往往是对支付定金即开始生产高度认同,作为本土经销商，他们很难，更需要得到企业的支持，而不仅仅是货物，经销商在区域开发市场的过程中，往往最大的成本不是来自产品的积压，而是市场开拓的费用极高。也正因为如此，经销商需要的是什么？在资金周转上的帐期,单一的结算方式就可以与他们进行交易完成整个经济交换过程,需要更加灵活的结算方式与核算标准，很多时候这个结算的多寡取决于时间段,改变业务结算模式,30,第二部分 诊断分析,为什么会导致整体

25、战略格局的弱化？对于外贸转内销企业的再思考,信用评估,现款现货,销量考核,帐期设计,信用循环,先货后款,对待新客户,建立完善的经销商考核体系,根据考核标准进行资质与层次划分,细分渠道、渠道扁平化，并通过深度分销控制渠道,实现真正意义上的内销市场经销商结算方式,在成熟的内销行业里，对于经销商的管理体系最大的差异就是在帐期的管理。对于业务结算方式的优化，是实现对经销商支持和对市场有效的管理的重要体现,要做强，必须在经过对经销商的管理体系建立后，实现对经销商层级的评估，目标是培养更多的优质经销商，对他们给予适当的支持，帮助他们实现资金的流转和资金的有效使用，创造一分钱当成两分花的奇迹。信用管理和结算

26、模式，将对市场的发展带来巨大的影响。,根据层次设计帐期,31,对于销售不好不能都归结为“产品不好，数量不足”等等，这是典型的外贸型企业的思维模式，而内销的根本发力点则是立足于产品的重复,第二部分 诊断分析,内销体系中的产品二原则： 重复原则 如果卖出1000万是依靠卖了100款不同的产品，那么你是失败的。但是，如果用一款产品，卖出1000万，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消费者大量购买的核心系列产品，努力增加该系列的销量，从而获得成功和利润。这类产品构成茶品线中实现规模和走量的产品范畴； 貌似差异原则 消费者不是内行，他们购买产品，是根据自己的印象和感受来评估产品的价值，为此付出相应

27、的价格形成购买。因此，要让消费者购买产品顺利，就要打破他心目中的“比较体系”，不能让他和曾经接触的某类产品形成竞争对比，要让消费者形成和某类产品的竞优对比，适当的形成差异，将对消费者的决策带来巨大的帮助。貌似差异，体现在产品自身差异，也体现在所谓的概念差异，也可以体现在布局和联想的差异。营销，不是卖产品，而是卖不同。,为什么会导致整体战略格局的弱化？对于外贸转内销企业的再思考,重组产品线改变利润体系,产品线的规划方向主要依赖“战斗机模型”，这也是现代营销意义上的产品线梳理体系,32,第二部分 诊断分析,产品线的规划方向主要依赖“战斗机模型”，这也是现代营销意义上的产品线梳理体系,机头特性：锐利

28、、迅速、富有攻击性,机身特性：主干、驱动、主要的依赖,机翼特性：掩护、打击对手、减少阻力,为什么会导致整体战略格局的弱化？对于外贸转内销企业的再思考,第二部分 诊断分析,规划占量产品线,这是企业形成销量保证的主要产品，也是企业获得现金流的主要途径，重复的过程，将大大降低企业生产的压力，也将大大的降低终端销售的压力；重复的本质，就是让消费者形成习惯。这是机身，是一个庞大的躯体,规划占利形象产品,规划竞争掩护产品,产品具有较高的价格，也就具有较高的利润空间。这类产品，往往销量规模不大，是作为公司的形象产品，以证明公司具有较高的形象和产品能力，例如很多烟草企业制定出上千元的高端产品，就是为了树立形象

29、，并在树立形象后进一步拉动其他产品的销售。形成让消费者对产品和对品牌的深刻记忆点。这是机头，是一个利润高用来做形象展示的环节,内销体系中不能总是用促销品来吸引消费者。需要在低端层面上上构建自己特色的产品线，形成消费者愿意经常购买的理由，而低端产品的数量的减少，将形成销量占比被控制在一定的范围之内，随时可以用竞争掩护产品实现对竞争品牌的抗击，改变竞争对手的区域阶段性策略，改变人流的方向,根据“战斗机模型”，企业的产品线可以规划为占量/占利/形象者三类产品,为什么会导致整体战略格局的弱化？对于外贸转内销企业的再思考,34,第二部分 诊断分析,建立营销根据地样板市场是打开困局的第一步，在内销市场中既

30、不需要大投入的全国性铺开，也切忌毫无动作的静观市场动静。而是应该集中全部力量在区域发力并最终形成区域性的热点,样板市场具有两大功效： 第一：成功的总结经验，成为各个区域可以克隆的模板； 第二：看着好比真的好更重要，这将对更多的经销商带来信心的帮助。,外贸的特征注定了外贸企业缺乏对小区域操作的模式，而内销最关键的则恰恰是如何打赢区域的战争，这既是给经销商一个方法和榜样，也是从小区域的销售成功中找到企业自己拓展的信心,经典案例 脑白金在全国启动的过程中，建立起了江阴这样的市场样板，在这里，通过有效的营销手段的应用，脑白金迅速实现了100万的回款，而在这个过程里，也确立了有效开发同等档次市场的经验和

31、方法，为脑白金用一年的时间从区域走向全国奠定了基础,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,建立营销根据地样板市场,35,第二部分 诊断分析,成功招商的核心是：针对什么样的潜在客户，通过什么样的方式，把什么样的信息传达出去,很多企业与客户的关系，并不是招商的策略应用，顶多算是一种贸易关系的延伸，从外贸换位内贸而已。真正的招商，是指“通过体系的建设，分析对于企业具有价值的经销的的形态，通过有效的针对性推广和传播活动，诱发经销商与企业合作的最大愿望，在短期内实现销售网络的迅速建立，在这个过程中，往往需要企业从财务体系、市场开发体系、经销商管理体系、组织体系等多方面形成配合，让更

32、多的经销商迅速的实现与企业的合作”。,经典案例 法派 法派招商第一步：制造惊天新闻 法派招商第二步：强强联合，打造中国西服新贵 法派招商第三步：进一步拉动消费者，感动中国人 法派通过有效的招商策划，迅速实现了知名度在中国的飞速提升，而销售业绩也异常可观，仅仅一年的时间，法派是实现了从温州服装企业后续行列升入到最前几名的优秀成绩。市场的火爆反应，经销商的积极参与，法派一飞冲天,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,展开以招商为核心的内销网络建设,36,第二部分 诊断分析,故事创造 新闻热点,软文炒作,公关推广活动,低成本 媒介传播,促销活动 终端拉销,整合营销传播手段,传统

33、的外贸型企业在传播方面有较大的思维局限，总认为产品是打开市场的关键，所有的点都是围绕这个展开的，而实际上内销市场更多的是一种整合营销式的传播手段，以点带面再以面带块，系统性的冲击目标市场，多力的交错运用,青啤,局限的传播思维,产品好行,建立企业的品牌传播意识,品牌传播意识是内销企业立基的根本也是与传统的以产品为导向的外贸型企业的本质不同,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,37,第二部分 诊断分析,建立品牌传播的意识，是内销必须具备的意识。 事实上，内销的品牌传播，并不是花费大钱来做传播，更多的是在技巧层面的传播。,一定要建立起这样的观念，内销不是传播与不传播的问题，而

34、是如何传播的问题，不传播，将失去市场和消费者。,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,整合营销传播的法则融合了传播的各个层面是最优化的传播手段,38,第二部分 诊断分析,为什么会导致整体战略格局的弱化？对外贸转内销型企业的再思考,切忌急功近利,切忌无长远规划,切忌无体系导入,切忌格局太小,外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰恰是中国大量外销企业转变过程中最大的

35、障碍,核心在于思维,转变思维取向,转变价值心态,39,第二部分 诊断分析,为什么会导致整体战略格局的弱化？队伍自信力打造,将弱势彻底规避,将强势彻底发挥,紫山show出你的激情来！,完成从外贸到内销思维转变,我们认为紫山缺的不是实力而是自信,完成从外贸到内销思维转变,40,第二部分 诊断分析,此次仅为下一步策略思考而调研的第三方咨询公司， 我们，为他（她）们的精神而感动！ 为紫山事业而感动！ 真诚的感动！ 真正的机会来自我们的信心！,为什么会导致整体战略格局的弱化？队伍信心力打造,41,第二部分 诊断分析,为什么有机会能够扭转整个市场格局？ 为什么有机会能够扭转整个市场格局？,分析二 分析二,

36、为什么有机会能够扭转整个市场格局？ 为什么会导致整体战略格局的弱化？,分析二 分析一,第二部分 诊断分析,一.整体市场的营销空间重新认识营销与市场,从消费者层次来看：消费者对于果蔬类饮品整体还是非常认可的，虽然存在局部的差异化观点但是整体上是乐观的。紫山，2009，可以真正把果蔬类饮品市场做好。,从整体市场来说，区域的消费者普遍都比较接受果蔬类饮料。我们应当乘胜追击，所谓两军相争智者胜，狭路相逢勇者胜。在市场尚未被完全做成熟之前迅速发力是最好的选择,43,第二部分 诊断分析,口味和品牌知名度是消费者在选择果蔬饮品时最看重的因素，另外安全健康以及营养指标也是重要参考依据,口味仍然是消费者选择购买

37、果蔬饮料的第一考虑因素，说明消费者对于果蔬品类的接受程度颇高,品牌知名度是消费者在多种选择面前进行筛选时候的关键评判因素之一，品牌的拉动力可见一斑,安全、健康是消费者在感性层面中最看重的因素，此点值得我们深思与深度挖掘,消费者比较侧重果蔬类饮料的成份这也是营养指标关注的一方面,N=359,一.整体市场的营销空间重新认识营销与市场,44,第二部分 诊断分析,从消费者的购买频次以及月消费者中可以看出整个市场潜力无限，已经具备了值得开发与挖掘的容量,超过26%消费者的购买频次是二周一次或者是一次以上，而每天购买的人也达到了7%左右，从消费金额来看也稳定在50元左右，说明市场消费潜力是非常大的,N=3

38、59,N=359,一.整体市场的营销空间重新认识营销与市场,45,第二部分 诊断分析,2 从经销商层面来看：经销商对于果蔬类饮品市场更多的表现为一种矛盾心态，一方面认为这个市场目前比较难操作另外也充分肯定了该市场未来的发展潜力，紫山，用好资源，就能完全分享到果蔬市场的未来发展潜力。,竞品较强,市场难做,未来发展 潜力巨大,如何坚定经销商 的信心及充分调用 经销商的积极性是 紫山需要考虑的问题！,一.整体市场的营销空间重新认识营销与市场,经销商的心态,46,第二部分 诊断分析,部分经销商虽然对未来整个果蔬类市场报不乐观的态度，但是我们仍应该看到问题在于我们紫山在里面能起到一个什么作用 “果蔬类市

39、场不太好做，比如康师傅就曾经操作过果蔬类但是结果并不理想后来又转而做凉茶品类效果还可以，从整体上来看我认为凉茶品类市场比果蔬类市场更容易操作，紫山集团如果想操作果蔬类市场必须考虑清楚” 福州某经销商 “紫山集团其实产品不错但是操作市场方面有问题关键看你怎么做” 福州某分销商 “自从奶粉事件之后果蔬市场的机遇也是比较大的，基本上成为了替代牛奶的饮料产品，如果那个企业能够抓住机遇把这个市场给运作好其实回报是非常大的” 福州某分销商 “果蔬类市场还是不错的，但是看你怎么去运作则个市场，比如贝奇和惠尔康都做得不错，几款产品的销量很高” 厦门某分销商,一.整体市场的营销空间重新认识营销与市场,第二部分

40、诊断分析,“价格,“公关,“产品”,认知,品牌资产,“区域市场,“真理瞬间”,“促销,“广告,营销,价值 定位,营销是什么？营销是建立在与消费者沟通基础上的一系列有效行为的总和,消费者的认知构成了营销出发的基础 营销的一系列内容都是围绕与消费者产生直接沟通而延伸出来的 在确立构建起消费者认知与营销的基础上可以进行价值定位,一.整体市场的营销空间重新认识营销与市场,第二部分 诊断分析,一.整体市场的营销空间重新认识营销与市场,以事实为核心，以数据为根基，以消费者为出发考量,以理论为基础，以工具为延伸，以营销体系为策略导入,我们始终遵循的两大原则,将两个环节之间的关系理解透彻就能发现问题的本质,4

41、9,第二部分 诊断分析,从4P层面剖析紫山目前的市场与产品情况,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,PRODUCT,PLACE,PROMOTION,PRICE,经典营销 “4P”理论,产品,价格,渠道,促销,四个层面重新定义紫山,50,第二部分 诊断分析,将产品到市场的过程分解成4P模型是最快速切入分析企业竞争优势力的方法,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,价格,促销,- 产品力 - 品牌写真图谱,- 终端价格 - 利润率核算,产品,渠道,紫山产品的价 格及利润率体 系核算标准,紫山集团的产品力与品牌图谱是什么？,紫山集团的整合传播包括招商会等采用何钟策略？,- 通路规划 - 经销商

42、管理,- 招商/订货 - 整合传播,紫山未来的通 路规划与经销 商管理系统,“4P营销法则”理论由现代营销大师菲利普科特勒奠定，是公认 的营销基本法则，任何企业任何产品在任何市场中都绕不开,51,第二部分 诊断分析,消费者对于紫山集团的产品满意度颇高，接下来的任务就是如何把这种满意度提升到更高层次,消费群对于紫山集团产品的整体评价,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,N=120,集中在中间靠前的这个区域，在口味测试中我们是依靠裸产品去表现的，在没有注入任何品牌营销系统之前能够取得如此成绩已经难能可贵,52,第二部分 诊断分析,整体上趋近于综合评价消费者对紫山产品的心里波动度较小,消费群对于

43、紫山集团产品的各层面综合评价,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,在口味、形态（液态状的评价）、包装、品质这四个重要的方面消费者普遍接受区域在“一般”与“比较满意”之间，符合之前的整体评价区间 紫薯和南瓜相比，消费者更趋近认同紫薯产品,口味测评,形态测评,包装测评,品质测评,53,第二部分 诊断分析,在消费者座谈会中我们发现不同类型的消费者对于外包装有不同看法，偏差较大，所以后期需要在产品规划阶段做统筹处理,不同阶层的消费群对紫山产品层面的差异点之外包装,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,不同的消费者对于紫山产品的外包装方面存在较大差异这也是值得我们引起重视的地方，在后期市场执行策略

44、中我们尤其需要注意这点,“感觉罐头装很好啊，看上去档次很高的样子，我比较喜欢” 杭州某52岁中老年人消费者 “惠尔康的包装我比较喜欢容量比较小吧，容易一下子就喝完，如果我喝你们这款产品可能容易上面就稍微多了点喝不掉的话就要放着可能会坏掉” 福州某大学生消费者 “最大的问题我觉得是灌装开了封口就要喝完，你们这个灌装的大小和王老吉一样，但是王是解渴用的可以一下子全部喝掉，但是你们的属于果蔬饮料很稠有时候不是能一下子喝完的！” 厦门某公司职员 “比较喜欢瓶装，携带方便吧主要是也便于保存”. 上海某公司管理层,54,第二部分 诊断分析,如果以区域来划分消费群则差异最明显的地方就体现在命名，这个与各城市

45、的特性与该城市本身的居民群众性心里有关,不同区域的消费群对紫山产品层面的差异点之命名,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,不同区域的消费者对于紫山集团产品的某些方面存在较大的分歧，尤其集中在命名这点，其差异化程度是所有评价因素中最高的.,杭州,福州,上海,厦门,北京,重庆,N=16,N=36,N=20,N=16,N=16,N=16,55,第二部分 诊断分析,部分消费者的命名之不满意完全出于情绪化的原因即“反日”,反对的声音： 肯定不会买我特别讨厌日本的东西： 福州某男性消费者：一看这种名字就觉得来气，我一般生活中是坚决不买日本货的，产品再好也不买的其实这个和产品也无关 日本东西总是高端货价

46、格贵有被“坑”的感觉： 北京某女性消费者：日本东西我反正没见过便宜货，都是说高端拉什么的，其实谁知道呢，所以一般我买日本的东西总是很小心 其他的观点: 无所谓好坏，可以接受 杭州某男性消费者：名字很日本化也无所谓好坏毕竟现在好多产品都往这个方向靠，像那个“味千拉面”就是我认为无所谓好坏，对我购买没影响 有点喜欢，比较向往去日本旅游： 上海某女性消费者：我觉得这个名字很好啊，我平日用日系的东西比较多国产的一般不用,调研中，我们发现：大部分消费者具有潜意识的跟随性，比较容易受环境的影响一旦有消费者拒绝该名字就会有消费者跟近采取相同的策略这是我们应该注意的,关于命名部分消费者座谈会言辞摘录,关于此部

47、分详细可以参看之前提交的“命名策略报告”,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,56,第二部分 诊断分析,”反日情绪“较为集中在福州地区，厦门和杭州地区也略受影响，最不受影响的为上海地区，这是城市居民所属的群类特性所决定,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,上海海派化的文化氛围与其特殊的包容性使得这个城市的人对“浆之物语”不存在反感度，甚至有部分消费者还非常认同这个名字,强烈的民族感和自尊感，这可能与福州这个城市以前的历史遭遇有关，唯独在这里我们是这么如此直面的感受到反日情绪的冲击力是多么强,外向型的省会城市自有其独特的包容性，但是这种包容性更多的建立在平和对等的基础上，一旦这种平衡受到

48、了来自外来的挑衅那之前的坚持与无所谓就会显得相当脆弱，这也就是杭州被访者中有部分人肯定表示不会购买有此名字的产品深层原因,57,第二部分 诊断分析,”反日情绪“较为集中在福州地区，厦门和杭州地区也略受影响，最不受影响的为上海地区，这是城市居民所属的群类特性所决定,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,厦门虽然和福州同属一省，但是在反日情绪上并不如福州这么强烈，这也是与城市本身的经历定位以及群体特性等有关，反感此名字的人较少，但是值得注意的是这个名字却不足以吸引他们,北京是中国最为大气的城市之一，不是特别容易被简单的名字所牵引而联想到反日这种高度的层面上去，所以结果呈现两个极端要么是喜欢这个名

49、字要么就是讨厌这个名字，但整体的爱憎程度并不强烈,重庆的内向型个性以及之前的历史经验自然的呈现了一定的“反日情绪”，所以从数据上来看它对此名字反感的人数比例仅次于福州,58,第二部分 诊断分析,男性：,女性：,从整体来看，女性消费者更加偏爱我们的紫薯饮品 而男性消费者更加偏爱我们的南瓜饮品,不同性别的消费群对紫山产品评价差异点,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,59,第二部分 诊断分析,25岁以下年龄段,整体来看，我们的目标消费群分布比较广泛，各个年龄段的人都比较认可紫山的产品，这是我们后期敢于做大市场的基础，当然同时我们应注意：年轻化与中老年人对我们的产品认可度相比白领阶层更多一些，如

50、何把握住这群人就成为后期的关注重点,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,2535岁之间年龄段,35岁以上年龄段,60,第二部分 诊断分析,从终端的体验来看紫山目前的灌装饮料还不具备诸多能够直接对终端产生冲击力的元素，需要在局部层面再做调整,终端走访,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,我们在杭州的实地走访中在某超市中现场模拟推头摆放体验效果并随即访问了一些消费者,“感觉不错，能够吸引到我的注意”,“好像不是太惹眼看上去第一选择的不会是它”,现场随即访问的消费者,61,第二部分 诊断分析,消费者目前仍然习惯在便利店以及餐饮等渠道进行购买，后期应当根据产品线的规划对不同渠道进行梳理，选择合

51、适的产品进入策略,消费者通常购买果蔬类饮料的渠道一览,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,消费者还是倾向于接受便利店的消费形式，另外值得注意的是餐饮渠道也是消费者最容易接受的通路,62,第二部分 诊断分析,紫山目前状况还不适合进行深度分销，首先是要开拓还没有进入的相应渠道，而后根据产品规划，选择相机而动的市场策略,？,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,紫山集团,经销商,餐饮终端,烟杂店/社区店,KA,餐饮经销商,商超渠道,餐饮渠道,分销渠道,经销商,63,第二部分 诊断分析,我们的目标消费群涵盖较广，以年龄分布来说偏重于广泛接受,消费者比较喜欢的终端促销形式,二.整体市场的营销空间四

52、大层面重新剖析,品牌宣传是最容易拉动消费者的因素，也是最容易让消费者改变品牌的因素 新品尝试作为一种推广活动值得在终端层面大面积铺开在前期市场运作阶段非常有效 促销活动是终端最常见的拉动形式之一，是必须稳步操作的市场常规手法,64,第二部分 诊断分析,消费者普遍接受的价位在3元8角到4元2角这个价格区域，一旦突破4元5则接受人群会缩小很多，而经销商则从利润率角度来说建议至少4元以上但不可过高,二.整体市场的营销空间四大层面重新剖析,产品的价格体系之设置是在明确其他3P的基础上所进行的，而且必须同时参考企业自身情况与竞品情况，而从目前紫山产品的实际情况来看，由于市场对价格的接受度反应不一等因素所

53、以设置多产品多价格体系是必要的，这样也存在更大的灵活度与市场可调节空间,25岁以下年轻的消费者，普遍可以接受4元钱以上的价位，最高的接受程度在4元8左右,1,25岁到35岁白领阶层中，有将近40%的人认为4元价格过高，最好在3元到3元5之间，另外的人群认为4元左右可以接受，最高接受程度在4元5左右,2,35岁以上人群尤其是老年人群，虽然对口感等比较赞同但是对于价格认为过高，合理价位在3元钱左右，消费能力明显感觉不足,3,经销商普遍认为，应该将价格设置在4元钱以上，以保证基本的利润空间，但是不建议轻易的超过5元，否则终端拉动会相对困难,4,65,第二部分 诊断分析,二.整体市场的营销空间市场机会

54、在那里,全国,区域,市场占有率,低,高,整体竞争格局分析： 全国范围内果蔬品牌数量不多而且优势主要集中在全国市场份额以及铺设上，在区域内的竞争力不足 区域内的果蔬品牌较多但是局部市场的竞争并不激烈,区域性群体,品牌影响力,全国性群体,整个果蔬饮料市场的竞争格局尚未真正展开，市场预留的竞争空间与突破力度极大,66,第二部分 诊断分析,二.整体市场的营销空间市场机会在那里,全国性品牌更多集中在品牌对消费者的拉动，而终端投入平平，还有部分区域性品牌则整体竞争偏弱,67,第二部分 诊断分析,二.整体市场的营销空间市场机会在那里,区域性的强势竞争更多的表现在对于终端的直接拉动,以终端大型推头的形式吸引消

55、费者,优惠让利促销吸引消费者产生持续购买冲动,68,第二部分 诊断分析,目前市场中的竞争品牌整体价位并不低，也就是说留给紫山定价的空间尚足，为未来整体的产品线规划以及价格零售体系之确认奠定了基础,可果美价格位列第一区间，走纯高端路线连续多年在日本销量排行前列 惠尔康在价格具有绝对优势这个主要和其包装与规格有关，两外一个区域品牌贝奇在价格上也有一定竞争力,二.整体市场的营销空间市场机会在那里,69,第二部分 诊断分析,二.整体市场的营销空间市场机会在那里,燕麦、红豆、玉米三款新上市的果蔬类产品，口味和终端表现都比较抢眼，零售价在1.72元，在价格上也具有一定优势,整体包装冲击力较强，给人以活力健

56、康向上的感觉,惠尔康在全国有55家办事处而果蔬类饮品这一块主要集中在福建和浙江两个区域市场，都有上佳的表现，是紫山较为强有力的竞争对手,惠尔康是紫山集团最有力的竞争者应该重点关注,70,第二部分 诊断分析,二.整体市场的营销空间市场机会在那里,全部瓶装果蔬饮料，主要是野菜和萝卜汁两种，与惠尔康一样是紫山在区域内最强硬的竞争对手,贝奇（萝卜汁、野菜系列）在岛内有300多万，一个月在福建能够做500-600万左右的销量。区域市场较好，普田区域1000多万、福州两个主要区域,贝奇是稳健的竞争者紫山应该避免直接的硬仗,外包装比较干净，重点突出胡萝卜汁的口味而且该口味正式众多消费者所偏好的,71,第二部

57、分 诊断分析,消费者普遍认为无论从口感还是从营养角度还是从经济角度来说，惠尔康都是一个非常好的选择,口味： 贝奇：感觉口感不错； 惠尔康：非常认同惠尔康的口感而且普遍反映惠尔康的口感有回味令人难忘，在座谈会访问中我们发现一些人都是经朋友推荐而喝的 接受度及整体感觉： 贝奇：比较认同其一款胡萝卜汁产品，认为其给人的感觉是营养价值高，另外瓶装的形式也比较让人接受 惠尔康：利乐包的形式比较受人推崇，但是这种推崇本质上来说只是对于价格的一种肯定，整体性价比高是很多消费者对于惠尔康的评价，不过这也不代表惠尔康就是市场的十足胜利者，其利乐包的形式固然给他带来一定量的固定群体但是也正因为此也势必失去一部分潜

58、在消费群,消费者普遍对于贝奇以及惠尔康认可度较高，尤其是惠尔康消费者认为这个品牌是性价比最高的选择不过这种认同仅局限在福州与厦门两地,一.整体市场的营销空间市场机会在那里,72,第二部分 诊断分析,购买 便捷,影响消费者购买决定果蔬品牌的行为价值链,品牌知名度,营养指标,口味,在对消费者的调查中，我们发现：大部分消费者选择果蔬饮料主要是受习惯（口味习惯、购买习惯等）和情感因素（品牌情节、健康安全的诉求）的影响。因此，应该不断地与消费者进行情感沟通，并使其最终形成购买行为价值链,一.整体市场的营销空间市场机会在那里,从消费者选择果蔬类饮料的关注点入手，可以发现 市场的机会点并不完全集中在口味和价

59、位之上,健康安全,73,第二部分 诊断分析,果蔬饮品,消费者购买决策模型,作为一种快速消费品，调研中，我们发现：消费者产生的购买行为更多一种习惯，购买决策参与度相对较低。谁更经常与消费者沟通，谁就将影响消费者的购买行为。,一.整体市场的营销空间市场机会在那里,74,第三部分 联纵智达建议,我们认为紫山在未来的发展中需要“虚实结合”也就是理性与感性同时操作方能把市场做开做透才能真正把握市场机会,创造具有差异化的产品与产品包装,渠道网络建设/经销商管理,市场营销策划导入与构建,产品线梳理与规划,产品的品牌价值提炼,品牌的表现支撑,品牌价值体现,整合传播,穿透,产品相关行业的领导者/工艺的引领者,紫

60、山集团品牌传播概念图谱,理性VS感性,二.整体市场的营销空间市场机会在那里,第二部分 诊断分析,目标人群,品牌主张,DNA,品牌洞察,谁是你的核心目标人群？ 从统计学和心理学角度进行分析,品牌向目标人群承诺：能为他们提供什么？,你有何独特的洞察？ 关于目标人群？ 关于产品品类？ 关于产品用途？,如果品牌是一个人，它是一个什么样的人？,品牌本质,品牌个性,紫山品牌写真模型,紫山必须首先明确你的品牌框架里装的是什么？,一.整体市场的营销空间市场机会在那里,76,第二部分 诊断分析,目标人群,品牌主张,DNA,品牌洞察,谁是你的核心目标人群？ 那些个性的充满活力的年轻人,品牌向目标人群承诺： 在赋予

61、营养的同时保证健康,健康的，安全的 活力的，动感的,好产品，真功夫,品牌个性,我们通过品牌写真看出紫山未来在品牌层面的发力点聚焦在健康与安全这一核心关注的话题上和活力动感的精神层面上,紫山果蔬类饮品是一款活力加动感的产品，阳光，朝气，崇尚力量与精神相互结合的那种美妙意境,紫山品牌写真模型,一.整体市场的营销空间市场机会在那里,第二部分 诊断分析,价格空间足 利润率较高,消费者认知度 逐渐提高,足够的空间,足够的时间,市场机会点,缺乏品牌/终端 的双重拉动,发展潜力大,竞争格局小,竞品产品线 不丰富,市场的机会点突破,消费者对整体行业比较认同已经逐步进入消费集中爆发的时间段。 竞品价格较杂真正格

62、局尚未开展全国性与区域品牌都存在不足市场突破机会较多。,足够的时间去整合现有资源网络调整市场导入策略。 足够的空间去把握目标市场做深做透基地市场就可以辐射周边放眼全国。,一.整体市场的营销空间市场机会在那里,78,“变”才是紫山能最终走向成功的捷径,二. 战略转变的爆发点必须改变才能整合,第二部分 诊断分析,79,组织转变 第二战,思维转变 第一战,整合转变 第三战,第二部分 诊断分析,紫山只有通过自己的不断改变才能真正整合过去融合未来,销量转变 第四战,利润转变 第五战,二. 战略转变的爆发点必须改变才能整合,现象是由系统的问题导致的必然结果。基于上述的现象与系统的问题，紫山集团必须从根本上

63、确立以策略核心为统筹，两个根本转变为契机，三个整体调动为推动迅速落实“浆”之品类的市场布局,一个策略,两个转变,三个调动,一、 战略转变的爆发点三阶段全面提升紫山产品力,第二部分 诊断分析,81,如何选择战略占位？ 一、做全国市场？ 时机尚未具备如果全力投入必将承担非常大的商业风险不仅与紫山一贯的作风不符也同样不符合市场操作规律 二、做区域市场？区域市场的选择非常有讲究不仅需要从企业整体发展来看同时也需要结合企业自身的资源优势，可以从浙江及福建两个区域来看，而之前是否需要先聚焦于福建？ 三、从哪一处开始布局？布局省会城市中心发力？以点带面覆盖全局？究竟选择福州还是厦门？还是齐头并进？,二. 战

64、略转变的爆发点一个新策略高度,福建是一个典型的二元型市场格局也就是说厦门与福州各属其区各不相绕平行而动，并不能单单依靠一个城市而带动整个福建市场做真正做透福建市场必须两头并进,第二部分 诊断分析,82,棋局原理：第一步关键布棋，落子福建；,水波理论：以漳州为后援基地，在福州与厦门同时建立战略根据地，在各个环节，各个作战单元，分布蚕食，逐步挤出；充分审视每个市场机会，做到无孔不入，只要有机会点，就能渗透进去。,福建,落子福建，建立扎实的基础根据地，稳扎稳打，以样板市场的姿态来运作，通过局部区域优势放大来最终形成为全国的战略性布局,二. 战略转变的爆发点一个新策略高度,第二部分 诊断分析,针对贝奇和惠尔康这两个区域性的强势竞争品牌，紫山应该充分调动来自漳州的资源积极打响进军厦门的漂亮第一战，并同时展开对福州的战略侧攻，为最终占领福州建立区域基地优势奠定胜局。拿下福州与厦门就吃透了二元型市场结构的福建，也等于取得整体战略主动权与话语权。也就取得了扭转局势的先机。一子活，全盘活。,二. 战略转变的爆发点一个新策略高度,第二部分 诊断分析,转变以多品类齐头并进操作的市场进入心态,紫山的产品有很多，现在在做的是水和酱菜，之前也推出过很多系列产品，什么能承载紫山的战略需求？ 我们建议：应该改变企图依靠多品类一起发力，多款产品一起推