第十一章 营销渠道

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1、市场营销学市场营销学Marketing主讲：卢锋华主讲：卢锋华 1第十一章第十一章 营销渠道营销渠道11.1 11.1 营销渠道的基本概念营销渠道的基本概念11.2 11.2 渠道系统类型渠道系统类型11.3 11.3 渠道设计和管理渠道设计和管理11.4 11.4 渠道冲突渠道冲突211.1 11.1 营销渠道的基本概念营销渠道的基本概念1.1.营销渠道与价值网络营销渠道与价值网络营销渠道营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。n经销商经销商、代理商代理商、辅助机构辅助机构渠道的推进战略和拉动战略n推进的是渠道成员渠道成员；拉动的是消费者消费者n推进战略适用的情况：

2、低品牌忠诚度、店内决策、冲动购买、商品的优点众所周知等n拉动战略适用的情况：高品牌忠诚、店外决策、品牌间存在差异。31.1.营销渠道与价值网络营销渠道与价值网络价值网络价值网络是指公司为创造资源、扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。n价值网络包括公司的供应商和供应商的供应商以及他的下游客户和最终顾客。n价值网络还包括其他有价值的关系，如大学里的研究人员和政府机构。例如，工业品企业关注最终消费者，利乐公司帮助其客户做市场。42.2.营销渠道的作用营销渠道的作用需求方因素需求方因素n简化搜索简化搜索n调节分类差异：调节分类差异：挑选、聚集、分配、分类。供给方因素供给方因素n交易常规化；接触

3、次数的减少交易常规化；接触次数的减少利用中间商的原因：n许多生产者缺乏进行直接营销的资金；n投资渠道的报酬低于主业；n直接营销不可行。53.3.营销渠道的功能营销渠道的功能渠道的功能n正向流动（实物实物、所有权所有权、促销促销）n反向流动（订货订货、付款付款）n双向流动（信息、谈判谈判、财务财务和风险风险承担）企业需要三类渠道：n销售渠道、送货渠道、服务渠道。l渠道功能必须执行，问题在于由谁来执行。渠道功能必须执行，问题在于由谁来执行。渠道功能的特点：n是一种稀缺资源；专业化获得优势；在渠道成员之间可以转换。64.4.营销渠道的层级营销渠道的层级渠道层级n直接营销渠道直接营销渠道，企业直接向消

4、费者销售。n如雅芳、安利、塔玻维尔等n间接营销渠道间接营销渠道，通过批发商、零售商销售。n快速消费品比耐用消费品渠道层级多快速消费品比耐用消费品渠道层级多服务领域的渠道n如，网上银行、网上股票经纪服务 7日本分销渠道的例子日本分销渠道的例子尽管日本是当今世界第二大经济大国，但它的流通系统尽管日本是当今世界第二大经济大国，但它的流通系统一直被认为是过时、烦琐和低效的。一直被认为是过时、烦琐和低效的。在日本有大量规模很小的零售店，由数量甚至更多的批在日本有大量规模很小的零售店，由数量甚至更多的批发商向它们供货，层层相叠，远比通常认为必要的数量发商向它们供货，层层相叠，远比通常认为必要的数量多得多。

5、多得多。日本的分销体系深植于其社会结构，是一种社会福利系日本的分销体系深植于其社会结构，是一种社会福利系统，为很多不享受日本政府福利的人提供生活保障。统，为很多不享受日本政府福利的人提供生活保障。日本流通系统提供的服务很好，消费者获得的服务也很日本流通系统提供的服务很好，消费者获得的服务也很好。由于家里缺少存放空间，多数家庭主妇每周多次采好。由于家里缺少存放空间，多数家庭主妇每周多次采购，喜欢方便的邻里小店。购，喜欢方便的邻里小店。811.2 11.2 渠道系统类型渠道系统类型1.1.纵向渠道系统纵向渠道系统是由生产商、批发商和零售商形成的统一整体。一个渠道成员拥有其他成员，或与他们签有合同，

6、或拥有极大权力可迫使其他成员合作。公司化纵向渠道系统公司化纵向渠道系统（控制程度高）（控制程度高）n是在单一所有权单一所有权下把生产和销售这两个连续阶段结合在一起的。（全资或控股）n合作和冲突管理是通过正规的组织渠道进行的。91.纵向渠道系统（续）契约式纵向渠道系统契约式纵向渠道系统n是指不同生产和销售层次的独立企业以契约的形式结合为一体。n三种类型：批发商组织自愿的连锁店批发商组织自愿的连锁店（批发商为帮助独立零售商与大连锁机构竞争而组织的自愿连锁系统）；零售商合作社零售商合作社（零售商组织的从事批发或许还有生产的共同所有的新商业组织）；特许专卖机构特许专卖机构。管理式纵向渠道系统管理式纵向

7、渠道系统n以某一方的规模和权力来协调生产和销售的连续阶段的一种形式。n常由大品牌的制造商（如宝洁）或大零售商来领导。10横向和混合渠道系统横向和混合渠道系统2.2.横向渠道系统横向渠道系统横向渠道系统横向渠道系统是指在同一层上的两家或多家企业联合起来开拓新出现的营销机会。（优势互补优势互补）n通过共同合作，企业可以联合资金、生产能力或营销资源来实现一个企业不能单独完成的工作。3.3.混合渠道系统混合渠道系统企业通过建立两个及以上的营销渠道进入一个或多个顾客细分市场。n好处：增加市场覆盖面和扩展销售；更多定制销售；降低渠道成本。n缺点：控制困难，导致渠道冲突。1111.3 11.3 渠道设计和管

8、理渠道设计和管理一、渠道设计一、渠道设计 设计一个渠道系统包括四个步骤：分析顾客需要；建立渠道目标；识别主要的渠道选择方案；评价主要渠道。1.1.分析顾客需要的服务产出水平分析顾客需要的服务产出水平五种服务产出：批量大小批量大小、等候时间等候时间、空间便空间便利利、产品品种产品品种、服务支持服务支持。2.2.建立渠道目标和制约建立渠道目标和制约渠道目标应表述为目标服务产出水平；渠道目标因产品特性产品特性不同而不同；达到期望服务产出水平的整个渠道费用最小化。123.3.识别主要的渠道选择方案识别主要的渠道选择方案中间商的类型中间商的类型n销售员、分销商、代理商、直邮、互联销售员、分销商、代理商、

9、直邮、互联网网n弱势企业开拓非主流渠道的创新中间商的数目中间商的数目n专营性分销：专营性分销：区域独家经销的权利。n选择性分销：选择性分销：运用部分中间商来销售。n密集性分销：密集性分销：在尽可能多的商店中销售他们的产品。渠道成员的权利和责任渠道成员的权利和责任n真诚对待每个渠道成员，并让他们有赢利的机会n价格政策；销售条件；地区权利134.4.对主要的渠道方案进行评估对主要的渠道方案进行评估 三个标准：经济性经济性、可控制性可控制性、适应性适应性经济性标准经济性标准n每种渠道都会导致不同的销量和成本n顾客购买复杂商品复杂商品时倾向于高接触率高接触率的渠道可控制性和适应性标准可控制性和适应性标

10、准n中间商是一个独立的公司，他关心的是其利润的最大化；n中间商关心的是顾客的购买总量，而不关心谁购买了某个特定制造商的产品。14二、渠道管理二、渠道管理 一个公司在确定了渠道方案之后，必须对每一个中间商进行选择、培训、激励和评价，并随着时间变化而挑战渠道安排。1.1.选择渠道成员选择渠道成员为了更好的选择中间商，生产商至少要鉴别好的中间商的特性；对于顾客来说，渠道就意味着公司。2.2.培训渠道成员培训渠道成员产品知识、营销管理15二、渠道管理（续）3.3.激励渠道成员激励渠道成员公司应用看待其最终用户一样看待中间商公司应用看待其最终用户一样看待中间商n企业应了解中间商的需要和结构，使企业的提供

11、物为中间商提供优质的价值渠道权力n强制力强制力、报酬力、法律力、专家力、感召力4.4.评价渠道成员评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销售配额完成情况、合作水平5.5.渠道改进安排渠道改进安排案例：案例：宝洁的渠道变革16案例：案例：宝洁的渠道变革05年，宝洁公司在不足两个月的时间里，先后将山东八个地区（济南、青岛、潍坊等）的分销商全部换掉。变革背后的原因：就宝洁而言，连锁零售商的生意占比已经超过了40%以上，并且这个数字还在不断增加。事实上经销商已经失去话语权。他们存在的意义，就是对日益强大的现代零售渠道的补充，这是他们对宝洁的唯一用处。宝洁对经销商的要求：那就是一个覆盖

12、面很广，资金雄厚，能独立操作宝洁的品牌的大型经销商。1711.4 11.4 渠道冲突渠道冲突1.1.渠道冲突的类型渠道冲突的类型垂直渠道冲突垂直渠道冲突n是指同一渠道中不同层次之间的冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突n例如，例如，格力与国美的冲突水平渠道冲突水平渠道冲突n是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突n例如，例如，企业的“窜货”顽疾多渠道冲突多渠道冲突n产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道n例如，例如，采用传统渠道的企业增加新渠道（如网上销售渠道）18案例：国美与格力之争案例：国美与格力之争 0

13、4年，“成都事件”引爆了我国最大的空调生产厂家格力与最大的家电零售商国美之争。国美凭借巨量订单，要求厂商向其直接供货，在价格、付款条件等方面给予特殊待遇，包括海尔、美的在内的绝大部分空调厂家对此都予以合作，而格力仍坚持其“股份制区域性销售公司模式”，通过代理商向国美供货，在价格上不肯让步，双方矛盾由来已久。国美此次“项庄舞剑”，意在试探格力反应，然而格力态度强硬，寸步不让，争端由此爆发。19三、渠道冲突（续）2.2.渠道冲突的原因渠道冲突的原因目标不一致目标不一致n例如，制造商想低价扩张，经销商偏好高毛利不明确的任务和权利不明确的任务和权利n例如，经销区域的划分重叠认知差异认知差异n例如，对经

14、济前景的不同看法中间商对制造商的依赖中间商对制造商的依赖n例如，专营中间商对制造商的依赖20分析：辨别真正的渠道冲突分析：辨别真正的渠道冲突1.1.这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户?有些貌似渠道冲突的其实却可能是一个增长机会，因为新的分销渠道服务的是那些尚未被满足的市场。例如例如，可口可乐在日本安装第一批自动售货机时曾招来零售商的一片反对。例如例如，Charles Schwab 公司以电子商务的新渠道来满足个人金融服务的客户需求。21辨别真正的渠道冲突2.2.有些其实是互利于双方的渠道是否被错有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争误地

15、认为是在相互竞争?有时新渠道表面上看去像是和现有的渠道竞争，但实际上它是在拓展产品的应用领域或是在帮助扩大产品的品牌效应。例如例如，耐克自己创办了耐克专卖店，起初那些与之竞争的运动商店曾群起而攻之。22三、渠道冲突（续）3.3.渠道冲突的管理渠道冲突的管理渠道冲突难以消除，关键在于如何管理它渠道冲突难以消除，关键在于如何管理它有效管理冲突机制有效管理冲突机制n采用超级目标（采用超级目标（更基本的目标）n不同渠道层次互换人员不同渠道层次互换人员n合作，合作，如参加咨询委员会或董事会n参加贸易协会或不同贸易协会的联合参加贸易协会或不同贸易协会的联合n协商、调解、仲裁协商、调解、仲裁23渠道：控制为

16、王1.1.分销中的囚徒困境分销中的囚徒困境分销系统的关键问题是分销系统的关键问题是，即系统中，即系统中的每一个成员都只想着个体利益而不是整体利的每一个成员都只想着个体利益而不是整体利益的最大化。益的最大化。n例如，厂家花例如，厂家花1010万元做广告，其利润只增加了万元做广告，其利润只增加了8 8万元，万元，广告也给分销商增加了广告也给分销商增加了8 8万元的利润。如果厂商和分万元的利润。如果厂商和分销商是一家人，广告就成功了。销商是一家人，广告就成功了。n同样，分销商也要决定投入多少营销费用，对经销同样，分销商也要决定投入多少营销费用，对经销商无利可图的那些太小或太远的客户往往被忽略了。商无

17、利可图的那些太小或太远的客户往往被忽略了。但如果同时考虑到生产厂商的利润，就不应该忽略但如果同时考虑到生产厂商的利润，就不应该忽略这么多的客户。这么多的客户。24渠道：控制为王（续）囚徒困境囚徒困境n都招（都招（10-1010-10）；都不招（）；都不招（5-55-5）nA A招招B B不招（不招（0-200-20）；）；A A不招不招B B招（招（20-020-0）n那么罪犯们如何解决这个问题呢？那么罪犯们如何解决这个问题呢？答案是：加入黑手党答案是：加入黑手党n黑手党说：黑手党说：“如果你招供，我们就杀了你如果你招供，我们就杀了你”n这个威胁彻底改变了罪犯们的计算结果；这个威胁彻底改变了罪

18、犯们的计算结果；n黑手党降低了他们的犯罪成本，也就提供了增值服黑手党降低了他们的犯罪成本，也就提供了增值服务。他们愿意将部分收入上交组织。务。他们愿意将部分收入上交组织。解决分销困境的办法：解决分销困境的办法：n不管你是分销商、零售商还是生产厂商，尽量成为不管你是分销商、零售商还是生产厂商，尽量成为你的渠道系统中的黑手党教父。你的渠道系统中的黑手党教父。25渠道：控制为王（续）2.2.建立渠道控制力建立渠道控制力获得权力的秘诀（拿枪而非拿钱包）：建立别人对你的依赖性依赖性。1.不要在一棵树上吊死n保持同多家经销商合作2.关键分销工作决不放手n不仅仅考虑分销效率问题；n有助于建立和维护其在分销系

19、统中地位的分销工作应紧抓不放。26渠道：控制为王（续）3.3.适时调整分销结构适时调整分销结构n当权力平衡被打破，并向不利于你的方向发展时，你必须将分销结构推倒重来，付出一些代价也是值得的。4.4.从从4P4P着手着手n可以从4P中的任何一个P入手，来增强渠道控制力。n例如例如，收集包装换奖品的促销活动。27课后思考课后思考1.1.请说出对于以下产品应采用哪种分销战略，并说明理由？请说出对于以下产品应采用哪种分销战略，并说明理由？劳力士手表劳力士手表现代汽车现代汽车雅克雅克V9V9维生素糖果维生素糖果2.2.试描述下列情况的渠道服务需要：试描述下列情况的渠道服务需要：购买家用电脑的消费者购买家用电脑的消费者购买电脑转售给消费者个人的零售商购买电脑转售给消费者个人的零售商为公司选购电脑的采购部门。为公司选购电脑的采购部门。请问电脑生产商会设计哪些渠道来满足这些不同的服务需要？请问电脑生产商会设计哪些渠道来满足这些不同的服务需要？28