部门经理如何进行绩效管理(93

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1、部门经理如何进行绩效管理部门经理如何进行绩效管理课程目标对大家的要求1.敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法2.积极参与练习积极参与练习“闻之而忘、见之而记、习之而闻之而忘、见之而记、习之而悟悟”3.准时准时4.将所有的通信工具置于无声状态将所有的通信工具置于无声状态5.给你欣赏的人发奖章给你欣赏的人发奖章课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划3.过程管理过程管理4.绩效面谈绩效面谈一个小调查为把自己的工作做得更好，你最需要从你的为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？上级领导那里

2、得到什么？用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。西。布兰查德的调查结果1.明确的目标明确的目标2.解决问题解决问题3.提供反馈意见提供反馈意见4.提供资源提供资源5.理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”1.被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。死，不避艰险。2.对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什

3、对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。么，而是你不在场时员工做了什么。管理者的多种角色建立绩效管理体系的意义结果应用结果应用 薪酬薪酬 员工发展员工发展 培训培训 绩效管理循环绩效管理循环计划计划 做什么？做什么？怎么做？怎么做？监控监控 日常控制日常控制评估评估 绩效考核绩效考核改善改善 持续改进持续改进 企业战略目标企业战略目标通过规范的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻通过规范的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻通过建立标准一致的利益分配规则，为企业提供持续良性发展的源动力通过建立标准一致的利益分配规则，为企业提供持

4、续良性发展的源动力通过对员工整个工作过程的反馈、指导与激励提升员工工作能力和意愿通过对员工整个工作过程的反馈、指导与激励提升员工工作能力和意愿课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划制定年度计划制定年度计划制定并分解短期（季度月度）计划制定并分解短期（季度月度）计划3.过程管理过程管理4.绩效面谈绩效面谈计划管理与绩效考核1.计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂2.计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效3.计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压计划的沟通和

5、达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径力的必要途径4.通过计划通过计划-监控监控-考核考核-指导的绩效管理循环，目指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工为了物质的激励，更不是为了惩罚员工制定部门年度计划流程主要活动：主要活动：根据企业愿景目标及市场实际情况，提出本年度公司目标根据部门职责、公司目标，提出各部门目标及各项目标的绩效标准高层与各部门负责人沟通确认了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开公司现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略

6、针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，优化企业组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的基础上，各部门提出对公司的资源需求制定各部门财务预算目标目标宗旨、职责宗旨、职责绩效指标与标准绩效指标与标准 S WO T原因原因策略策略措施措施主要策略主要策略推进计划推进计划5.确定组织确定组织/编制编制 资源需求资源需求/预算预算4.确定策略的推确定策略的推进计划进计划/里程碑里程碑3.制定主要策略制定主要策略并分析风险并分析风险2.环境分析环境分析2.环境分析环境分析1.明确公司明确

7、公司/部门部门目标目标什么是SWOT分析内内部部有利有利外外部部不利不利优势/劣势（S/W）分析要点1.与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较产品（服务）的现状产品（服务）的现状管理水平管理水平人力资源现状人力资源现状效益和财务能力效益和财务能力2.按照增值过程进行比较按照增值过程进行比较客户客户战略规划战略规划人力资源和企业文化人力资源和企业文化公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理间接增值间接增值直接增值直接增值商品选择商品选择商品采购商品采购商品销售商品销售售后服务售后服务利润利润利润利润营销推广营销推广竞争对手强弱分析的一种方法本公司本公司关

8、键因素关键因素对手对手1 1对手对手2 2评分评分 加权分数加权分数权重权重评分评分 加权分数加权分数市场份额市场份额财务状况财务状况客户忠诚度客户忠诚度总计总计0.40.40.30.30.30.31.001.00评分评分 加权分数加权分数3 1.23 1.22 0.62 0.64 1.24 1.2 3 34 1.64 1.63 0.93 0.93 0.93 0.9 3.4 3.42 0.82 0.81 0.31 0.32 0.62 0.6 1.7 1.7注注:1.:1.评分值涵义评分值涵义:1=:1=弱弱;2=;2=较弱较弱;3=;3=较强较强;4=;4=强强.2.2.对手对手1 1的加权分

9、数为的加权分数为3.4,3.4,说明它是最强的说明它是最强的.3.3.为了简化为了简化,这里列了三个关键因素这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的实际中的关键因素是很多的.机遇/威胁（O/T）分析要点从外部的变化分析机遇和威胁从外部的变化分析机遇和威胁行业环境变化带来的机遇行业环境变化带来的机遇/威胁威胁客户的变化带来的机遇客户的变化带来的机遇/威胁威胁合作伙伴变化带来的机遇合作伙伴变化带来的机遇/威胁威胁竞争对手变化带来的机遇竞争对手变化带来的机遇/威胁威胁策略和措施的含义1.策略策略：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分利：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分利用优势从

10、而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。用优势从而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。2.措施措施：基于目标和策略而制定的具体动作。：基于目标和策略而制定的具体动作。3.举例举例：目标：找对象目标：找对象分析：分析：SWOT分析分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性；征婚手段日益进步；周边缺少异性策略：增加能够进行深入沟通的交往机会策略：增加能够进行深入沟通的交往机会措施：措施：1、本季度参加五次征婚晚会；、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草、聊天室内寻芳草机遇-优势（OS）策略1.状态状态：外部有机遇，内部有优势

11、。（任何公司都：外部有机遇，内部有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态希望自己处于这种状态.）2.基本策略基本策略：充分发挥内部优势，抓住机遇。：充分发挥内部优势，抓住机遇。3.举例举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。机遇-劣势（OW）策略1.状态状态：存在一些外部机遇，但有一些内部的劣势：存在一些外部机

12、遇，但有一些内部的劣势妨碍着利用这些外部机遇。妨碍着利用这些外部机遇。2.基本策略基本策略：利用外部资源来弥补内部劣势。：利用外部资源来弥补内部劣势。3.举例举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。补了自己的劣势。威胁-优势（TS）策略1.状态状态：外部有威胁，内部有优势。：外部有威胁，内部有优势。2.基本策略基本策略：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，：利用优势回避或减轻

13、外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。最终将威胁转化为机遇。3.举例举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，系列机型），四次降价等措施，96年年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。威胁-劣势（TW）策略1.状态状态：外部有威胁，内部有劣势。：外部有威胁，内部有劣势。2.基本策略基本策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生

14、。即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。3.举例举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，切入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）价格持平，抢占市场份额）环境分析的关键在于建立影响计划、目标的环境因素模型，并获得充足、真实的信息1.存在哪些影响部门计划达成的因素？存在哪些影响部门计划达成的因素？2.判断影响因素的稳定性、重要

15、性判断影响因素的稳定性、重要性3.确定信息的获取渠道、分析方法确定信息的获取渠道、分析方法4.判断获取、分析信息的难易程度判断获取、分析信息的难易程度最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚环境因素评价表影响因素影响因素稳定性稳定性重要性重要性信息渠道信息渠道/分析方法分析方法难度难度 天气天气15天气预报天气预报1 竞争对手竞争对手15市场信息市场信息4 消费习惯消费习惯44市场调查市场调查3 消费水平消费水平54统计数据统计数据2 人口数人口数52统计数据统计数据1 产品价格产品价格35公司内部控制公司内部控制1 产品种类产品种类34

16、公司内部控制公司内部控制1 因素评价表因素评价表1-5 的等级评价环境因素价值矩阵高高低低关键因素优先分析非重要因素过程控制关键因素发展信息渠道非重要因素因素筛选制定年度计划容易犯的错误1.有目标无策略有目标无策略2.有策略无措施有策略无措施3.目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻辑关系辑关系4.多年保持不变的组织结构和业务流程多年保持不变的组织结构和业务流程5.财务预算平均分到财务预算平均分到12个月个月练习1.手机分销业务手机分销业务SWOT分析分析2.手机分销业务策略与措施讨论手机分销业务策略与措施讨论课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管

17、理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划制定年度计划制定年度计划制定并分解短期（季度月度）计划制定并分解短期（季度月度）计划3.过程管理过程管理4.绩效面谈绩效面谈制定并分解短期计划的基本程序Step 1 公司目标回顾1.本考核期内，公司本考核期内，公司/上级部门的工作目标是什么？上级部门的工作目标是什么？2.有哪些工作任务？有哪些工作任务？3.上级从哪些角度衡量组织绩效？上级从哪些角度衡量组织绩效？4.绩效指标是什么？绩效指标是什么？5.有哪些绩效标准？有哪些绩效标准？众信公司级目标体系财务目标财务目标内部运作目标内部运作目标客户目标客户目标利润利润收入收入费用费用总资产报酬率

18、总资产报酬率外部客户满意度外部客户满意度员工满意度员工满意度品牌知名度、美誉度品牌知名度、美誉度劳动生产率劳动生产率管理规范化水平管理规范化水平技术及服务创新技术及服务创新公司目标公司目标Step 2 环境变化分析1.前一阶段采取的策略和措施产生了那些效果？前一阶段采取的策略和措施产生了那些效果？2.年初的年初的SWOT分析中那些因素发生了变化？分析中那些因素发生了变化？3.业务对季节敏感吗？业务对季节敏感吗？Step 3 部门目标确定1.本考核期内，部门的工作目标是什么？本考核期内，部门的工作目标是什么？2.有哪些工作任务？有哪些工作任务？3.可以从哪些角度衡量组织绩效？可以从哪些角度衡量组

19、织绩效？4.绩效指标是什么？绩效指标是什么？5.有哪些绩效标准？有哪些绩效标准？制定目标的原则：SMART1.S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接，可以确切：清楚，具体，不含糊，直接，可以理解理解2.M=Measurable 可衡量：数量、质量、时间、满意度、可衡量：数量、质量、时间、满意度、财务指标财务指标3.A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致略目标之间要保持一致4.R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内现实：在个人的控制和能力范围之内5.T=Timely时限：必须在确定的时限内完成

20、时限：必须在确定的时限内完成目标分析练习1.修改代理商管理办法修改代理商管理办法2.完成移动对对碰目标市场调查项目完成移动对对碰目标市场调查项目3.提高客户满意度提高客户满意度4.组织领导力培训组织领导力培训Step 4 目标和任务分解为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：有哪些具体的工作任务？有哪些具体的工作任务？任务应当是明确、具体的任务应当是明确、具体的 列举关键的、重要的工作任务列举关键的、重要的工作任务 有明确的时间限制有明确的时间限制 配备必需的资源配备必需的资源 月度计划中，具体的工作任务不宜太多（月度计划中，具体的工作任务不宜太多（

21、6-10）Step 5 绩效指标和标准分析所确定绩效指标和标准，应当能够所确定绩效指标和标准，应当能够1.与公司、部门的目标保持一致与公司、部门的目标保持一致2.使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望3.所设立的关键绩效指标的数量不要太多（所设立的关键绩效指标的数量不要太多（6-10）4.尽量采用量化的指标尽量采用量化的指标5.需要明确绩效指标的需要明确绩效指标的跟踪方式跟踪方式：从什么样的渠道：从什么样的渠道能够收集到相关的客观信息能够收集到相关的客观信息绩效指标的性质1.过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标2.定性指标定性指标定量指标定量指标3.时

22、间特性时间特性绩效指标和标准的确定-1需要各位管理者回答一个问题需要各位管理者回答一个问题“如果您的下属承担某一项任务，如果您的下属承担某一项任务，在什么情况下，您会认为他完成得很好？在什么情况下，您会认为他完成得很好？什么情况下，您会认为他的工作有所不足？什么情况下，您会认为他的工作有所不足？”这些因素都可能是绩效管理的指标。这些因素都可能是绩效管理的指标。绩效指标和标准的确定-2操作程序Step 6 重要性分析需要分析哪些指标需要分析哪些指标1.对达成公司、部门目标影响程度较大对达成公司、部门目标影响程度较大2.占用员工更多的工作时间占用员工更多的工作时间3.需要更为复杂的工作方式需要更为

23、复杂的工作方式4.需要更多的资源需要更多的资源以百分数的方式表现以百分数的方式表现个人任务绩效考核评价表练习：给你的一个下属员工制订计划练习：给你的一个下属员工制订计划Step 7 计划沟通和确认1.保证管理者和员工达成一致的必要手段和环节保证管理者和员工达成一致的必要手段和环节2.有助于减少绩效考核工作中的问题和冲突有助于减少绩效考核工作中的问题和冲突3.可以采取多种方式、多种方法可以采取多种方式、多种方法可以考虑的沟通步骤1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务概述部门和自己的主要任务对下属本人的期望：具体任务、绩效指标等对下属本人的期望：具

24、体任务、绩效指标等2.鼓励下属参并提出建议鼓励下属参并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受从下属的角度思考问题，了解对方的感受可以考虑的沟通步骤3.对每项工作目标进行讨并达成一致对每项工作目标进行讨并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍

25、帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度谁来制定下属的工作计划1.下属自己？下属自己？2.上级？上级？3.共同制定？共同制定？下属的四个发展阶段S4S3S2S1能力强且意愿能力强且意愿高高能力中等至强能力中等至强但意愿不定但意愿不定能力弱至平平能力弱至平平但意愿低但意愿低能力弱但意愿能力弱但意愿强强意愿意愿能力能力四个发展阶段的典型特征1.S1热情高涨的初学

26、者热情高涨的初学者2.S2 憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者3.S3 有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者4.S4 独立自主的的完成者独立自主的的完成者交通堵塞游戏B BC CD DE EA AF F2 23 34 45 51 16 6目标：左右互换目标：左右互换规则：规则：1.前面有空位时可向前前面有空位时可向前移动至空位；移动至空位；2.隔着一个人有空位时隔着一个人有空位时可越过此人向前移动可越过此人向前移动至空位；至空位；3.不许倒退不许倒退如何判断发展阶段1.明确目标或任务是什么？明确目标或任务是什么？2.能力强还是弱？能力强还是弱？S1、S2：不足以独立完成工作：不足以独立完成工

27、作S3、S4：能够独立完成工作：能够独立完成工作3.工作意愿是高、低，还是不定？工作意愿是高、低，还是不定？4.确定发展阶段！确定发展阶段！练习：确定三个下属在三项任务上的发展阶段课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划3.过程管理过程管理反馈反馈指导指导激励激励权变应用权变应用4.绩效面谈绩效面谈过程管理过程管理反馈反馈指导指导激励激励绩效考核过程管理讨论：你喜欢/不喜欢什么样的表扬/批评正面反馈的要点1.目的目的让下属知道他的表现达到或超过对他的期望让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可下属知道他的表现和贡

28、献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性让下属知道他可以做得更好（皮哥马利翁效应）让下属知道他可以做得更好（皮哥马利翁效应）2.要求：要求：真诚，具体真诚，具体正面反馈的步骤1.具体地说明下属在表现上的细节具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响练习练习负面反馈的要点1.目的：目的：让下属知道这种行为不能满足要求让下属知道这种行为不能满足要求减少今后发生这种行为的可能性减少今后发生这种行为的可能性告诉员工你对他告诉员工你对他/她有更高的期望和信心（登门坎效

29、应）她有更高的期望和信心（登门坎效应）2.要求要求耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断客观，准确，不指责客观，准确，不指责负面反馈的步骤1.具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法练习练习反馈问题说明-1反馈要具体：反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小

30、李，你的工作真棒小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间了半天的运输时间”反馈问题说明-2反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很

31、少与其他人沟通信李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划3.过程管理过程管理反馈反馈指导指导激励激励权变应用权变应用4.绩效面谈绩效面谈何时需要辅导？1.新员工新员工2.新产品新产品3.新机械和工具新机械和工具4.工作程序有更改工作程序有更改5.员工达不到工作要求员工达不到工作要求辅导时将工作分成阶段1.将工作

32、分成若干阶段将工作分成若干阶段2.说明每个阶段的重要性说明每个阶段的重要性3.每个阶段的内容不能太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少4.让下属循序渐进，分阶段吸收让下属循序渐进，分阶段吸收5.每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问练习一：打领带练习一：打领带练习二：暗码教学练习二：暗码教学课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划3.过程管理过程管理反馈反馈指导指导激励激励权变应用权变应用4.绩效面谈绩效面谈激励的本质1.有一个既定的目标有一个既定的目标2.通过激发意愿影响他人行为通过激发意愿影响他人行为3.

33、激励？激励？激励黄金定律课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划3.过程管理过程管理反馈反馈指导指导激励激励权变应用权变应用4.绩效面谈绩效面谈领导的定义四种领导风格高高低低指导行为指导行为支支持持行行为为低低高高判断领导风格1.谁来决策？谁来决策？2.单向沟通还是单向沟通还是双向沟通？双向沟通？高高低低指导行为指导行为支支持持行行为为低低高高随着员工的成熟，运用恰当的领导风格高高低低指导行为指导行为支支持持行行为为低低高高讨论讨论如果领导风如果领导风格运用不当格运用不当的话的话考虑你三个考虑你三个下属准备采下属准备采用的领导风用的领导风格格

34、课程内容1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划3.过程管理过程管理4.绩效面谈绩效面谈考核结果的反馈和沟通提高绩效管理技能的关键有效沟通的原则1.维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信2.认真聆听，善意的回应认真聆听，善意的回应3.鼓励参与鼓励参与4.目光接触目光接触5.作笔记作笔记6.善于提问善于提问7.复述或重复对方的话复述或重复对方的话8.总结理解总结理解沟通过程体语忌讳1.避免翘起二郎腿避免翘起二郎腿2.避免打哈欠避免打哈欠,伸懒腰伸懒腰3.不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪指甲不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪指甲4.不要将手搂在头后不要将手搂在头后5

35、.不要双臂交叉不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远避免坐的太近或太远言词对沟通的影响(1)1.把事情理性化把事情理性化你没有把事情做好你没有把事情做好在这表格上，我们有一些在这表格上，我们有一些 地方需要完成。地方需要完成。2.使用使用“我我”来代替来代替“你你”你搞错了你搞错了我看得出这是因为沟通上我看得出这是因为沟通上 出现了问题。出现了问题。你没有听清你没有听清我没有讲清楚。我没有讲清楚。言词对沟通的影响(2)3.负起责任负起责任我不能我不能我并没有权力，但李小明或许可我并没有权力，但李小明或许可 以帮助你。以帮助你。这不是我的责任这不是我的责任 让我知道我

36、可以怎样帮助你，让我知道我可以怎样帮助你，王先生是这方面的专家。我替你王先生是这方面的专家。我替你 找找他找找他.成功的绩效面谈的关键点1.鼓励下属的参与鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断不做假设和提前判断面谈前的准备（经理）填写绩效评价表绩效面谈_问题准备深入理解员工 对自己的提问业绩优秀业绩优秀业绩达标业绩达标业绩不良业绩不良-成功的要素是什么？成功的要素是什么？-是否还

37、有提升的空间？是否还有提升的空间？-如何激励？如何激励？-还需要那些支持？还需要那些支持？-未来改进的方向？未来改进的方向？-目标是否合适？目标是否合适？-如何提升业绩？如何提升业绩？-还需要那些支持？还需要那些支持？-未来改进的方向？未来改进的方向？-目标是否合适？目标是否合适？-关键的困难点？关键的困难点？-需要那些辅导？需要那些辅导？-如何改进？如何改进？绩效面谈_资料的准备 准备相关的业绩资料和数据准备相关的业绩资料和数据(任务任务+周边）周边）列出需沟通的关键事件列出需沟通的关键事件 侧面了解员工的难处侧面了解员工的难处 分析他分析他/她与过去业绩表现的差别她与过去业绩表现的差别(任

38、务任务+周边）周边）为员工需改进的表现准备一个为员工需改进的表现准备一个“理由理由”构想针对性的个人发展路径和发展建议构想针对性的个人发展路径和发展建议面谈的步骤绩效面谈_管理者定位绩效面谈_反馈记录需记录的反馈情况：需记录的反馈情况：双方达成的共识双方达成的共识员工发展建议员工发展建议员工的抱怨员工的抱怨管理层需改进的地方管理层需改进的地方对员工的承诺对员工的承诺让员工签字确认让员工签字确认你要让你的员工明白，你是认真的你要让你的员工明白，你是认真的绩效面谈_对管理者的挑战员工业绩的问题首先是管理者的问题！员工业绩的问题首先是管理者的问题！对员工提出的改善建议首先是提给自己的！对员工提出的改

39、善建议首先是提给自己的！管理者的改善将激发员工的改善！管理者的改善将激发员工的改善！我们的心态决定绩效沟通的成效！我们的心态决定绩效沟通的成效！绩效沟通练习_1钟信钟信是你的一个下属，他是公司的核心技术骨干（是你的一个下属，他是公司的核心技术骨干（“技术大技术大拿拿”），目前公司在技术和关键的研发项目上都要依靠他的），目前公司在技术和关键的研发项目上都要依靠他的技术和经验技术和经验。但他的明显弱点是与其他部门和人员的合作不但他的明显弱点是与其他部门和人员的合作不顺畅，比较心高气傲，大家都反映与他合作很困难。而他有顺畅，比较心高气傲，大家都反映与他合作很困难。而他有什么问题和要求都直接向总经理提

40、出（如要求加薪等），认什么问题和要求都直接向总经理提出（如要求加薪等），认为你技术不如他，不太把你放在眼里。为你技术不如他，不太把你放在眼里。这个季度他的他的任务都完成得比较好，但考虑到他在合作这个季度他的他的任务都完成得比较好，但考虑到他在合作方面的不足，你给他的最终考核结果定为方面的不足，你给他的最终考核结果定为B。今天，你要与。今天，你要与他进行业绩考核反馈面谈，你想帮他改进，又不想流失这位他进行业绩考核反馈面谈，你想帮他改进，又不想流失这位技术高手，你准备怎么谈？技术高手，你准备怎么谈？内容回顾1.理解绩效管理体系理解绩效管理体系2.如何制定并分解部门计划如何制定并分解部门计划3.过程管理过程管理4.绩效面谈绩效面谈智慧互升智慧互升 缔造非凡缔造非凡谢谢大家谢谢大家!演讲完毕，谢谢观看！