卓有成效的绩效管理PPT课件

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1、卓有成效的绩效管理,2,一 绩效管理的核心原理,3,第一节 绩效管理的核心原理 20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念 一、绩效管理：人力资源管理的核心,4,二、绩效管理对于企业经营的促进价值,5,智慧分享： 杰克韦尔奇的 管理智慧,6,力争实施公平和有效的绩效考核 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力 的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。 显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲 眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系 统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。,7,DDI （Develop

2、ment Dimensions International） 研究表明: 绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具 特别需要指出的是，绩效管理体系会对“财务绩效、生产率 产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度”等产 生重要的影响。,8,绩效管理对于企业经营的促进价值,9,三、“ 绩效 ” 的二维内涵 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所 完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。,10,“绩效管理” 的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。 Perfor

3、mance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,11,12,四、实施 “绩效管理” 的三个核心目的 （1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。,13,五、绩效管理中的角色与职责分

4、工,14,15,六、绩效管理体系的设计思路与策略,16,HR 推进绩效管理实施的智慧策略,绩效考核方法 分析与选择,绩效管理目标 设定（或修正）,制定实施制度 明确职责分工,制度化并不断改进,确定绩效维度 设计考核表格,培训引导与支持 推 进 实 施,17,第二节 绩效管理的循环流程,18,1. 绩效管理系统的循环流程与 “绩效飞轮” （1）绩效计划 （2）绩效实施（与管理） （3）绩效考核 （4）绩效反馈,19,企业绩效 不断提升,绩效管理飞轮,20,实施 “绩效管理” 而不是 “绩效考核” “ 绩效考核 ” 已死，“ 绩效管理 ” 长存。 忘记 “ 绩效考核 ” 吧，记住 “ 绩效管理 ”

5、。,21,2. 绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用 绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。 绩效管理是一个持续的循环过程,22,二 绩效考核方法的选择与应用,23,一、绩效考核的主要方法 （一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；（集团或公司层面） （四） 360度评估；（部分应用）,24,（一）目标管理法（MBO） 目标管理（MBO）的理解,25,德鲁克 1954年 管理的实践 管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对

6、下属进行管理,26,组织的 总体目标,员 工 个人目标,部门目标,事业部 目标,ABC 公司,消费产品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户 服务部,市场部,法务部,开发部,ooo,oo,oo,oo,ooo,oo,组 织 经 营 目 标 分 解,27,目标管理法（MBO）的应用价值 （1）明确工作方向以及要达到的指标； （2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处； （3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目 标内容的 层层分解 ，以及目标方向的高度一致； （4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标； （5）便于主管、经理与员工之

7、间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。,28,（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布,29,绩效考核结果强制分布,30,（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard）,31,哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡 （The Balanced Scorecard）BSC,32,33,平衡计分卡（BSC）的核心关键： 将（组织）战略转化为（经营）行动 转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过合 适的指标追踪目标完成的情况。,34,案例分析： 英格索兰公司平衡计分卡应用（部分）,35,图例： 共享/转化的流程和指标； 共享主题,36,2、选择专业、有效的绩效考

8、核方法,37,目标管理法（工作结果型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ） + 360度考核及行为锚定法（工作行为型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ） 强制分布法,38,三 有效设定员工的绩效指标,39,一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人，并形成员工个人 工作目标 。 遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则,40,二、将 工作目标 转化成 绩效指标 将复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的 “绩效指标”,41,将 “工作目标” 转化为 “绩效指标” （a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标） （b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标） （工作态度指标、

9、工作能力指标）,42,（一）工作结果型绩效指标的有效设定（定量） 某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示 常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）,43,绩效指标设定的原则 （A） SMART 原则 （B） Challenge 原则,44,不可评估的指标与可以评估的指标,45,46,（二）工作行为型绩效指标的有效设定（定性）,47,（1）中、高层管理者的工作行为型绩效指标 管理能力指标（行为化，定性） 定性描述 分级描述 行为锚定,48,（2）一般员工的工作行为型绩效指标（定性） 目的：（a）督促员工 “践行” 并落实 企业文化 （含企业价值观要求） （b）落实企业对

10、于员工的 职业化要求 定性描述 分级描述 行为锚定,49,“学习与自我提升” 行为指标分级描述,50,（三）组合 结果型绩效指标 与 行为型绩效指标 组合成 绩 效 指 标 体 系,51,（四）对提炼出的绩效指标进行 权重设计 1）与企业最终经营成果的关系越密切，指标权重越高； 2）通常单项指标权重不能高于 35% ，不低于 5% ; 3）各绩效指标之间的权重差异宜控制在 5% 以上；所有 指标权重之和应等于 100% ； 4）权重最高的 3 项左右指标作为 关键绩效指标（KPI）,52,（五）对提炼出的绩效指标 确定 绩效等级标准 绩 效 等 级 标 准 等 级 区 分,53,四 绩效实施的

11、过程控制与绩效信息收集,54,落实 绩效计划实施中的过程性控制 员工绩效问题的时常关注 绩 效 的 过 程 性 控 制,55,56,一、经常性（日常）的绩效沟通 经常性的绩效沟通 上下级之间的“绩效伙伴”关系 与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应,57,正式的沟通方式（正式沟通）,最常用的 沟通方式,面 谈,书 面 报 告,邮 件,MSN,电话,绩效 会议,58,非正式的沟通方式（非正式沟通） 常见的非正式沟通方式主要有以下几种： 1）走动式管理 2）开放式办公 3）工作间歇时的沟通 4）非正式的会议,59,（1）工作进展情况（绩效计划实施情况）。 （2）哪些方面的工作进展得好？ （3）哪些方面

12、的工作遇到了困难和障碍？什么困难？ （4）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行 ？ （5）如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转 ？ （6）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成 目标的行动该做出哪些调整？ （7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？,60,二、绩效信息的记录与收集 记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来； 收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关 绩效信息,61,绩效信息记录与收集的方式 结 果：相关的统计报表（结果类数据） 行 为：员工绩效信息记录表（关键行为事例） 其 它：谈话记录或会议纪要等,提 醒,62,五 实施绩效

13、考核反馈面谈与绩效改进,63,绩效考核反馈面谈 面对面谈话 为什么一定要进行 “绩效考核面谈” ？,64,一、实施绩效考核反馈面谈的目的 （1）对被考核者的绩效表现进行分析与评定； （2）使员工认识到自己的成绩和优点。 （3）指出员工有待改进的方面。 （4）制定员工职业发展或绩效改进计划。 （5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。,65,二、绩效考核反馈面谈的 流程化实施 绩效考核反馈面谈的 三阶段 过程 准备阶段、实施阶段、总结阶段,66,（一）绩效考核反馈面谈的 “准备阶段” 绩效考核反馈面谈 “准备阶段” 的流程化环节 （1） 绩效考核反馈面谈前的上级（主管与经理）准备 （2） 绩

14、效考核反馈面谈前的员工准备,67,计划绩效考核反馈面谈的时间安排 （a）必须进行； （b）相对充裕的时间（建议至少 30 分钟，不设上限）； （c）公平配置并事先计划、约定及排定。,68,（二）绩效考核反馈面谈的 “实施阶段” 以积极的态度结束面谈,69,（C）绩效考核反馈面谈的 “总结阶段” 考核面谈结束后： 需要认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容； 对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协 调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准； 整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；,70,三、积极辅导员工 “绩效改进”,71,管理者的教练责任,72,（一）帮

15、助员工认识 绩效差距 绩效差距（Performance Gap）：下属当前工作表现与 工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。,73,（二）分析员工绩效问题的 主要原因,74,75,（三）评估绩效改进的可能性,76,评估改变的可能性,高频率,低频率,行为的频率状况,行为的顽固程度,对特殊环境的反应,性格的表露,77,（四）因人、因问题而异制定绩效改进计划 从 55 分 到 90 分 针对绩效问题的原因 共同制定 绩效改进计划,78,样例,79,六 实施卓有成效的绩效管理,80,实施卓有成效的 绩效管理 以 有效的绩效管理 积极 促进企业成功经营,81,一、优化设计 绩效考核与绩效管理体系 构建绩效管理的有效流程并循环递进 制度、流程、表格,82,绩效管理实施中的技术问题 （1）绩效考核周期的设定； （2）绩效考核等级的设定； （3）“末位淘汰”的运作； （4）绩效管理的 流程 、表格 、制度 等。,83,模块演练： 绩效管理 项目策划 及 论文写作,84,二、全面培训提升 直线经理的绩效管理实施技能 直线经理对于绩效管理的全面理解 掌握实施技能 勇于职责承担 领导力,85,三、积极应用 绩效管理实施的智慧策略,86,有效实施绩效管理的智慧策略,87,Thank you.,