《项目管理知识点》PPT课件

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1、三大目标的关系(费用、工期、质量）,三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，加快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准（或严格控制质量），可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能影响质量和进度。 通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量。 三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施、由简单到详细的过程。 必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某一方面。（图1-2的A点） 实践中，大多数工程项目往往考虑A点附近，即费用经济且可接受，实施时间较短，质量又能达到要求的标准。,编制项目建议书,编制可行性研究报告,设计准备 阶段

2、,编制设计任务书,设计阶段,初步设计,技术设计,施工图设计,施工,施工阶段,动用前 准备阶段,竣工验收 保修期,1.3 工程项目建设程序,1.4 工程项目管理的各参与方及其管理职能,一个项目的项目管理系统,业主方项目管理的阶段及任务,可行性研究 设计准备阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修期结束,组织工作 合同工作 进度控制、质量控制、费用控制 安全管理 信息管理,五大职能：决策、计划、组织、协调、控制,费用控制：设计成本目标 项目总投资目标 进度控制：项目设计周期目标 质量控制：图纸质量 项目建设质量目标,设计方的PMDPM,设计方的项目管理,设计方项目管理的主要任务,设计准备阶段

3、 参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务 初步设计阶段 方案设计；编制初步设计文件 技术设计阶段 施工图设计 建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调 施工阶段的设计工作 图纸会审、技术交底、答疑等,费用控制：施工成本控制 进度控制：施工工期控制 质量控制：施工质量控制,施工方的PMCPM,施工方的项目管理,施工方项目管理的主要任务,通过投标承揽项目，建立项目经理部 编制施工组织设计和施工计划，做好人力与物质准备工作 按设计图纸、合同要求进行施工；进行施工阶段的目标控制 工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验收、在保修期内负责工程的维修。 对由其分包给其他施工企业的子

4、项工程，负责监督和协调。,费用控制：供货成本控制 进度控制：供货工期控制 质量控制：供货质量控制,供货方的PMSPM,供货方项目管理的目标,政府对工程项目的管理,建设用地管理 建设规划管理 环境保护管理 建筑防火管理 建筑防灾（防震、防洪等）管理 有关技术标准、技术规范执行情况的审核 建设程序管理 施工中的安全、卫生管理 建成后的使用许可管理,日本策划家和田创认为：策划是通过实践活动获取更佳效果的智慧，它是一种智慧创造行为。 美国哈佛企业管理丛书认为：策划是一种程序，“在本质上是一种运用脑力的理性行为”。,策划的含义,总结：策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划， 策化是一种程序，其本质是一种

5、运用脑力的行为。,工程项目前期策划阶段,2.1 项目前期策划工作,工程项目策划是把工程项目建设意图转 换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有 策略性运作思路的高智力系统活动。,工程项目前期策划的含义,项目构思到项目批准正式立项 前期策划阶段,工程项目前期策划阶段,项目建议书,可行性研究,批准,立项,设计任务书,设计,施工,交付使用,idea,前期策划阶段,各阶段对投资控制的影响,2.1.1 项目前期策划的重要作用,工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响,2.1.2 项目前期策化过程,从项目最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程，即 项目的产生、项目目标系统设计、项目定义并提出项目建议书的 全

6、过程。,2.1.3 项目前期策划应注意的问题,在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发 展趋向进行合理的预测。 在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行 调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方 案。 在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整 个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行 分析、选择。,3.1.5 投标报价技巧,不平衡报价法,多方案报价法,突然降价法,不平衡报价法,是在总价基本确定的前提下，如何调整内部各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后投标人能尽早收回垫资于工程中的资金和获取较好的经济效益。,通常不平衡报价的形式,1、对能早期结帐收回工程款

7、的项目（如土石方、基础等）的 单价可报以较高价，以利资金周转；对后期项目（如装饰等） 单价可适当降低。,2、估计今后工程量可能增加的项目，其单价可提高，而工程 量可能减少的项目，其单价可降低。,但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工程，如不可能完成工程表中的数量，则不能盲目抬高单价，需要具体分析后再确定。,3、图纸中不明确或有错误，估计修改后工程量要增加的，其单 价可提高；而工程内容不明确的，其单价可降低,4、没有工程量只填报单价的项目，其单价宜高。这样，既不影 响总的报价，又可多获利。,5、对于暂定项目，其实施工可能性大的项目，价格可定高价； 估计工程不一定实施的，可定低价。,施工投标

8、文件的编制,多方案报价法,对于一些招标文件，如果发现工程范围不很明确， 条款不清楚或很不公正，或技术要求过于苛刻时， 则要在充分考虑估计投标风险的基础上， 按多方案报价法处理。 即是按原招标文件报一个价，然后再提出， 如果某某条款作某些变化，报价可降低多少。 这样总报价就可以降低多少，以此吸引业主。,注：对原招标方案一定要报价，否则是废标。,突然降价法,指在报价时可以采用迷惑对手的方法。 即先按一般情况报价或表现出自己对该项目兴趣不大， 到快投标截至时，再突然降价，为最后 中标打下基础。采用这种方法时，一定要在 投标过程中已经考虑好降价的幅度。在临近截至投标 时间内，根据情况信息与分析判断，

9、再决定投标策略。,3.2 合同管理,3.2.1 合同概述 3.2.2 合同总体策划 3.2.4 合同实施控制 3.2.5 索赔管理 重点掌握：合同的类型；合同管理的基本内容；工程索 赔的管理,3.2.1 概述,合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、 变更、终止民事权利义务关系的协议。 合同在工程项目中的基本作用 合同分配了工程任务 合同确定了项目的组织关系 合同是建设工程项目任务委托和承接的法律依据，是双方的最高行为准则 合同将建设工程项目涉及各方联系起来，协调并统一工程各参加者的行为 合同是工程建设过程中双方争执解决的依据,合同管理的重要性 在现代建设工程项目中合同已越来越复杂，要

10、求专业化的合同管理 在项目管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。 严格的合同管理符合国际惯例。,项目中的主要合同关系 在一个工程项目中，不同参与方的合同关系构成了该项目的合同体系。在这个体系中有不同层次的合同，其中业主和承包商是两个最重要的节点。,合同的生命期,合同管理工作过程施工承包合同,业主角度 工程承包方式和范围的划分 分阶段分专业工程平行分包 全包 上述两者之间的形式,3.2.2 合同总体策划,合同种类的选择 单价合同实际完成工程量*承包商所报单价 固定总价合同一次包死，价格不允许调整 成本加酬金合同承包商实际成本加一定比率酬金,单价优先，承包者仅按合同规定承担报价的风险

11、，即对报价（主要为单价）的正确性和适宜性承担责任，而工程量变化（按实际量结算）的风险由业主承担。,总价优先，承包者报总价，价格不因环境的变化和工程量的增减而变化，承包者承担了全部的工作量和价格风险，因此报价中不可预见费较高，业主风险很小。,这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。,3.2.3 合同实施的控制 承包商,合同交底工作 在合同实施前必须对相关合同进行分析和交底。 合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实

12、到相关的项目实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行文件。 合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同的内容，并能熟练地掌握。 在项目组织及管理系统的建立过程中，落实各合同规定。,合同控制 对项目经理、各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上以帮助 协助项目经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为 对建设工程项目的各个合同执行进行协调 对合同实施档案管理 对合同实施过程进行监督 及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告 调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执 处理索赔与反索赔事务,由合同工程师执行,合同后评价,

13、合同签订情况评价 合同执行情况评价 合同管理工作评价 合同条款分析,合同执行后，将合同签订和执行过程中的利弊、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴。,组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系

14、的行为。,4.1 项目组织概述,4.1.1 项目组织的概念,组织结构def:组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制。 组织结构的构成因素 管理层次 管理跨度 管理部门 管理职责,4.1 项目组织概述,管理层次：从最高层管理者到最低层执行者的等级层次。 （1）项目所有者或项目的上层领导者 该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。 （2）项目管理者，即项目组织层 项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。 （3）具体项目任务的承担者，即项目操作层 项目操

15、作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。,4.1 项目组织概述,管理跨度和管理层次之间的关系 相互联系与制约的，成反比例关系。管理跨度越小，则管理层次越多；反之，管理跨度越大，则管理层次越少。 影响管理跨度的因素 管理者因素 被管理者因素 工作因素 组织因素,管理者因素 1、处于高层次的管理者，跨度较小；低层次的管理者，跨度较大。 2、授权意识强的管理者，可以设置较宽的跨度，可以充分调动下属的积极性。 被管理者因素 1、下属的素质越高，可以设置较宽的管理跨度 工作因素 1、工作性质越复杂，应设置的跨度越窄。可以保持经常的联系和接触。 组织因素 1、组织凝聚力较强

16、，跨度越宽。,（1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢；当项目比较多时，使计划和控制复杂化。 上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。 联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。,4.1.1 组织基本理论, 造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和

17、下达任务等。 采用多层次分包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。 （2）采用宽跨度、少层次组织结构的特点 组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结构。,管理部门 通过将具体工作合并归类，建立起符合专业分工与协作要求的管理部门，并赋予其相应职责和权限。 管理职责 每个岗位均有相应的职责、权力、利益。,4.1.2 建设项目组织的特点,项目的特点

18、项目组织的特点 建设项目都是一次性的 建设项目组织都是一次性的、暂时 的，具有临时组合性特点 建设项目全寿命周期的持续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同 项目组织有高度的弹性、可变性,一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立 项目组织的矛盾比较尖锐、项目组织的可变性， 很难象企业组织一样建立自己的组织文化。,4.2 组织结构形式,组织结构行式可用组织结构图来描述。 组织结构图def:反映一个组织系统中各组成部门（组成元素） 之间的组织关系（指令关

19、系）。 在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。,图2.3 组织结构图,4.2.1 常见的组织结构形式,线性组织结构 职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵组织结构,线性组织结构,线性组织案例,项目经理,班组,班组,班组,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,项目经理,机电课长,斜竖井课长,隧洞课长,钢管课长,事务系长,机械系长,电器系长,交通洞系长,调压井系长,5号支洞主任,2号支洞主任,4号支洞主任,质量主任,制造主任,翻译,职员,图 大成公司鲁布革项目组织机构图,线性组织结构案例,线性组织的优缺点,优点

20、：1、保证单头领导。 2、信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 3、项目任务分配明确，责权利关系清楚。 缺点：1、项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要 求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较 慢，容易出错。 2、不能保证部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执 会使部门之间合作困难。,A,职能组织结构,职能组织结构模式案例,计划信息组,项目经理,投资合同组,技术管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,职能组织优缺点,优点： 目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作 用，专家参加管理，提高管理效率，减轻项目经理的负 担。 缺点：1、多头领导，易造成职责

21、不清。 2、不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协 调存在一定的困难。 3、职能部门直接对工作部门下达指令，项目经理对工程 项目的控制能力在一定程度上被弱化。,项目式组织结构,def:也称工作队式组织形式，项目团队成员从原企业组织选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作。,项目式组织结构优缺点,优点：1、项目经理在项目范围内有绝对的控制权，决策迅速， 指挥方便，避免多重领导，有利于提高工作效率。 缺点：1、设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织 结构的成本低效； 2、由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利； 3、由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙

22、闲不均，总体工作效率低下。 4、项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事 业上的连续性和保障性。,矩阵组织结构,def:在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。,矩阵组织结构,施工企业矩阵组织结构模式的示例,大型建设项目矩阵组织结构模式示例,矩阵组织的优缺点,优点： 1、能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源 为各项目服务，项目目标能够得到保证。 2、由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、 节约地、灵活地使用资源。 3、充分发挥了纵向的专业优

23、势，可以使人才成长有深厚 的专业培训基础。 3、组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以 任务为中心的思想。,缺点：1、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信 息流、工作流和指令界面。 2、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3、由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门 的资源。,return,工程项目组织形式的选择一般说来，应按下列情况具体分析： （1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。 （2）上层系统组织状况，同时进行的项目数量，及其在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目很多时，必须采用矩阵式的组织形式。 （3）应采用高

24、效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目管理。,4.2.4 组织结构的选择,（4）决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此，企业和项目管理者都应有清醒的认识，并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。 （5）不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间不断改变。项目早期仅为一个小型的研究组织，可能为工作队式项目组织；进入设计阶段可能采用部门控制式组织，或由一个职能经理领导项目规划和设计、合同谈判；在施工阶段，为一个生产管理为主的组织，对一个大项

25、目可能是矩阵式的项目组织；在交工阶段，需要各层次参与，再次产生集中的必要，通常仍回到部门控制式组织。,4.2.4 组织结构的选择,一般情况下，工程项目组织形式的选择为： （1）大型综合企业的人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部制的项目组织形式。 （2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。 （3）同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部制与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式与事业部制项目组织结合使用等，但不能同时采用矩阵式与工作队式项目组织，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。表可供选择项目组织形式时参

26、考。,4.2.4 组织结构的选择,表 选择项目组织形式参考因素,4.2.4 组织结构的选择,4.3 项目管理模式,施工总包模式 平行承发包模式 CM承包方式 项目管理承包型 项目管理咨询性,CM(Construction Management)模式,CM模式是由业主委托CM单位，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式。 从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且为随后负责管理施工过程。 这种模式改变了那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，即设计完一部分，就发包一部分。 CM模式的两种形式：代理型C

27、M(CM/Agency）和非代理型CM(CM/Non-Agency)。,CM承发包模式的合同结构,CM/Non-Agency （非代理型CM）,CM/Agency （代理型CM）,由CM单位与分包商签约,由业主直接与分包商签约,主要优点：缩短工期 使用范围：工期短、范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性大，无法准确定价的工程。,项目管理模式,def:将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，帮助业主做项目前期策划、可行性研究、项目定义、项目计划，以及工程实施的设计、采购、施工、试运行等工作。,项目管理承包

28、型,业主与项目管理公司签订承包合同，项目管 理公司代表业主管理项目，负责项目所有 的设计、施工任务的发包，承包商与项目 管理公司签订承包合同。项目管理公司自己 也可以承担一些界外及公用设施的设计、采 购、施工。项目管理公司承担的风险较大， 利润较高。,项目管理咨询型,按合同约定，代表业主参与项目全过程的管理， 与设计单位、施工单位、供应商等只有工作关系 没有合同关系。 风险较低、收益相对稳定。,（1）项目经理是企业法人代表在工程项目上负责管理和合同履行的一次性授权代理人，是项目管理的第一责任人。 （2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。 （3）项目经理对项目实施进行

29、控制，是各种信息的集散中心。 （4）项目经理是项目责、权、利的主体。,4.4.1 项目经理的地位和要求,4.4 项目经理,按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下基本要求： （1）政治素质 （2）领导素质 （3）知识素质 （4）实践经验 （5）身体素质,4.4.2 项目经理的素质和能力,（1）项目经理责任制的含义 项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制，用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。它是以工程项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交工的一次性

30、全过程的管理。,4.4.3 项目经理责任制,（2）项目经理责任制的主体与重点 项目管理是项目经理全面负责、项目管理班子集体参与的管理。 项目经理责任制的重点在于管理。 （3）项目经理责任制的特点 工程项目经理责任制有以下特点： 全面负责制。 经理负责制。 目标责任制。 风险责任制。,（1）项目经理的任务 项目经理的任务主要包括：保证项目按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成；保证各生产要素在项目经理授权范围内最大限度地优化配置。具体包括以下几项： 确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。 确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，实行总

31、体控制，确保项目建设成功。,4.4.4 项目经理的任务与职责, 及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行情况进行严格管理。 协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，在授权范围内代理（企业法人）进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。 建立完善的内部及对外信息管理系统。 实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。,（2）项目经理的职责 项目经理的职责是由其所承担的任务决定的。项

32、目经理应当履行以下职责： 代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。 签订和组织履行“项目管理目标责任书”，执行企业与业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。 严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位及职工之间的利益分配。, 组织编制项目管理实施规划，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和项目管理软件集成系统

33、，确保工程质量、工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 建立质量管理体系和安全管理体系，并组织实施。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。, 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。 做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。 10 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。,项目管理目标责任书应包括下列内容： （1）企业各业务部门与项目经理部之间的关系

34、； （2）项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式； （3）应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标； （4）在企业制度规定以外,由法定代表人向项目经理委托的事项； （5）企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险； （6）项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。,（1）项目投标权 （2）人事决策权 （3）财务支付权 （4）物资采购管理权 （5）作业队伍选择权 （6）进度计划控制权 （7）技术质量决策权 （8）现场管理协调权,4.5 项目经理部,4.4.5 项目经理的权力,项目经理部是项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之

35、下。 （1）项目经理部在项目经理领导下，作为工程项目的一次性管理组织机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。项目经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。 （2）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责。,4.5.1 项目经理部的作用,4.5 项目经理部,（3）项目经理部是一个组织团体，其作用包括： 完成企业所赋予的基本任务，即项目管理和专业管理任务等。 凝聚管理人员的力量，调动其积极性。 促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神。 协调部门

36、之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行工作。 影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素。 贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，项目经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。,3.3 项目经理部,（4）项目经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个项目经理部成为市场竞争的主体成员。,按照动态管理、优化配置原则，项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人

37、员共1545人组成，其中专业职称设岗为：高级5%10%，中级40%45%，初级37%40%，其他10%13%。,4.5.2 项目经理部的部门设置和人员配备,4.5 项目经理部,项目经理部可设置以下五个管理部门： （1）经营核算部门。 （2）工程技术部门。 （3）物资设备部门。 （4）监控管理部门。 （5）测试计量部门。 项目经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。,4.5 项目经理部,图 某大厦项目经理部的部门设置和人员配备,4.5 项目经理部,5.1 进度概述,5.1.1 进度的概念 def:指工程项目实施结果的进展情

38、况，在工程项目实施过程中要消耗时间(工期)、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。 现代项目管理中的进度是一个综合的指标，它将项目的工期、成本、资源等有机地结合起来，能全面反映项目各活动(工作)的进展情况。,工期def:表示各层次的项目单元(包括整个项目)的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地(时差)等 。 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。 进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。,进度工期？,

39、进度与工期的关系,工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。 进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。 对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。,与项目审 批有关的 政府部门,外围工程 单位(水/ 电/煤气）,建设单位,设计单位,施工单位,材料设备 供应单位,资金供应 单 位,毗邻单位,影响进度的单位,技术原因,组织、协 调原因,气候原因,政治原因,人力原因,物资原因,资金原因,基地条件,影响进度的因

40、素,5.2.1动态控制原理,总进度目标 建设项目总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。 建设项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是总承包方项目管理的任务)。 在进行项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，提请项目决策者审议。,5.2.2 进度计划,大型建设项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要来论证总进度目标实现的可能性。,总进度目标论证,

41、进度计划系统 建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。 由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。,根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目建设参与 其他方可以构建多个不同的建设项目进度计划系统，如： 由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统； 由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统； 由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统； 由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统；,由不同深度的计划构成的进度计

42、划 系统包括： 总进度规划(计划); 项目子系统进度规划(计划); 项目子系统中的单项工程进度计划。,由不同功能的计划构成的进度计划 系统包括： 控制性规划(计划); 指导性进度规划(计划); 实施性(操作性)进度计划。,由不同项目参与方的计划构成的 进度计划系统包括： 业主方编制的整个项目实施的进度计 划; 设计进度计划; 施工和设备安装进度计划; 采购和供货进度计划。,由不同周期的计划构成的进度计划 系统包括： 5年建设进度计划； 年度、季度、月度、和旬计划。,在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。,项目进度计划系统示例,三级计划进

43、度管理体系,一级计划总控制进度计划 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线； 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。,二级计划阶段性工期计划

44、或分部工程计划二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。,月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操

45、作性、及时性和可控性；月周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；各分包单位须制订月周计划上报总包；总包须制订月周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包月周计划进行批复，审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。,三级计划月周计划,项目结构图,工作列表,横 道 图,垂直图表法,流水作业图,网络计划技术,按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类： 肯定型网络计划； 非肯定型网络计划。,按网络计划的基本元素节点和箭线所表示的含义分类： 事件网络

46、 工作网络，包括： 以箭线表示工作的网络计划； 以节点表示工作的网络计划。,按计划平面的个数分类： 单平面网络计划； 多平面网络计划。,常用的网络计划类型： 双代号网络计划； 双代号时标网络计划； 单代号网络计划； 单代号搭接网络计划。,进度计划的编制方法,5.3 进度控制,进度控制的含义 在工程实施过程中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度； 既要重视进度计划的编制，又要重视进度计划必要的调整，否则进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程也是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。进度目标和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否

47、可能实现，如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标； 进度计划的跟踪检查与调整包括定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，以及若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划；,时间覆盖范围,项目覆盖范围,涉及单位覆盖范围,进度控制的范围,从项目立项至项目正式动用,与项目动用有关的一切子项目(主体工程、附属工程、道路及管线工程),设计、科研、材料供应、购配件供应、设备供应、施工安装单位及审批单位,业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，它包括： 设计前准备阶段的工作进度； 设计工作进度； 招标工作进度； 施工前准备工作进度； 工程施工和设备安装工作进度； 工程物资采购工作

48、进度； 项目动用前的准备工作进度等。,OPM 业主方进度控制,1、项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2、编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3、编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划； 4、审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计 划/供货计划，检查、督促、控制其执行； 5、在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。,OPM 业主方进度控制,1、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。 2、

49、设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。 3、在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。,DPM 设计方进度控制,1、施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。 2、在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。,CPM 施工方进度控制,1、供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履

50、行合同的义务。 2、供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。,SPM 供货方进度控制,5.3.1 进度计划的检查,进度计划的检查 检查的目的是将实际与计划进度比较，借以得出实际进度计划超前或滞后的结论，判定计划完成程度，并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。,检查工作 跟踪检查：定期不定期的对计划执行效果进行检查， 收集数据 收集数据的加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。 将实际数据与进度计划进行对比分析 深入现场调查，分析偏差产生原因，对后续工作和总工期的影响程度，确定是否采取措施调整计划。,进度计划检查的主要内容 各工作工程量的完成情况 关键工

51、作的工作时间的执行情况及时差利用情况 资源状况 上次检查提出问题的整改情况,进度计划检查方法 横道图比较法 S形曲线比较法 香蕉形曲线比较法 前锋线比较法,横道图比较法 这种方法按将实际工作完成的任务量和折算时间绘制有别于计划进度的横道在计划横道的上方或下方，两个横道对比可以看出进度的快慢。这种方法又分为匀速横道图法和双比例单侧横道图法和双比例双侧横道图法。,S形曲线比较法,def:是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。,从整个施工项目的施工全过程

52、而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。,结论：1、左侧则表示此时实际进度 比计划进度超前;若落在 右侧，则表示拖欠； 2、项目实际进度比计划进度 超前或拖后的时间。 3、任务量完成情况，即工程 项目实际进度比计划进度 超额或拖欠的任务量；,前锋线法,def:通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。,5.3.2 进度计划的调整,网络计划调整的方法 调整关键线路 1、实际进度超前 选择后续

53、关键工作中资源占用量大的或直接费用高的工作，适当延长持续时间,可降低资源或费用。 2、实际进度滞后 选择资源强度小的或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算后续工作的时间参数，作为新计划实施。,非关键线路时差的调整方法：在总时差范围内移动工作起止时间，延长非关键工作持续时间或缩短非关键工作持续时间，以便充分利用资源、降低成本或满足施工的需要。 增、减工作项目 1、不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调 整；增加工作项目，只是对遗漏或不具体的逻辑关系进行补 充；减少工作项目，只是对提前完成或不应设置而设置的工 作项目删除， 2、增减工作后要重新计算时间参数。,调整逻辑关系：以不影响

54、原网络计划工期和其他工作的顺序为前提，其调整原因必须是施工方法或组织方法改变，但一般只能调整组织方法，而不宜调整工艺关系。 调整工作的持续时间：原计划有误或实现条件不充分是工作时间调整的原因，其调整方法是重新估算，调整后要重算相应的时间参数，以便观察对工期的影响。 调整资源的投入：资源供应满足不了需要和影响计划工期时，必须进行资源调整，其调整宗旨是保证工期或工期更趋合理，一般应进行适当的工期资源优化，以使调整效果更好。,工期优化 def:以缩短工期为目标，压缩计算工期，以满足计划工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。,工期优化的方法和步骤,计算初始网络计划时间参数，找出关键工作和线路。 按

55、要求工期计算应缩短的时间T=TC-TP（TC计算工期；TP计划工期） 确定各关键工作能压缩多少时间。 选择应优先压缩工期的关键活动，压缩其持续时间，并重新计算网络计划的工期。 如果已经达到工期要求，则优化完成，否则重复以上步骤，直至要求满足为止。,1、缩短持续时间对质量和安全影响不大；2、有充足备用资源；3、缩短持续时间所需增加的费用最少,优选系数，该系数是综合考虑了质量、安全和费用等情况确定的。应选优选系数最小的关键工作压缩。同时压缩多个时，选优选系数之和最小的压缩。,5.3.3 进度控制的措施,组织措施 管理措施 经济措施 技术措施,组织措施,进度目标的分析和论证 编制进度计划 定期跟踪计

56、划的执行情况 采取纠偏措施 进度计划的调整,确定项目进度计划系统的组成 各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序,管理措施,管理的思想,管理的方法,管理的手段,承发包模式,合同管理,风险管理,1,3,2,4,5,6,资源计划,1,工期奖励,2,经济措施,资金需求计划,资金供应条件,3,4,选择有利于加快进度的设计方案,1,选择有利于加快进度施工方案,2,技术措施,选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术,3,6.1工程项目成本管理概述,6.1.1相关概念,6.1工程项目成本管理概述,6.1.2成本管理的内容,6.2施工成本计划,def:以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本

57、水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 成本计划的编制以成本预测为重要基础，关键前提是确定目标成本。 施工总成本目标确定之后，还需通过施工成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节。,6.2 施工成本计划,投标报价文件； 企业定额、施工预算； 施工组织设计或施工方案； 人工、材料、机械台班的市场价、 企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格； 周转材料、设备等内部租赁价格、摊销损耗标准； 已签订的工程合同、分包合同（或者估价书）； 结构件外加工计划和合同； 企业的有关财务方面的制度和财务历史资料； 施工成本预测资料； 拟采取的降低施工成

58、本的措施； 其他相关资料。,6.2.1成本计划的编制依据,6.2 施工成本计划,6.2.1成本计划的编制方法,6.2施工成本计划,按成本组成编制,施工成本可以分解为人工材料费、施工机械费、措施费 和间接费。,6.2 施工成本计划,按子项目组成编制（示例）,6.2 施工成本计划,按施工进度编制,成本：万元,进度：月,两种表达方式：直方图、S型曲线,6.2施工成本计划,按施工进度编制,成本：万元,进度：月,成本计划编制实例 某工程进度计划如下图，横道上方表示计划成本值，根据该进度计划编制成本计划。,施工成本计划的编制,6.3施工成本控制,6.3.1成本控制的依据,工程合同 成本计划 进度报告 工程

59、变更,成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内,6.3施工成本控制,6.3.2成本控制的步骤,比较：计划-实际 分析：偏差及其原因 预测：按照目前完成情况估算完成项目所需的总费用 纠偏：组织、经济、技术、合同措施 检查,核心,实质性一步,8.2工程项目成本控制,6.3.3成本控制的方法,赢得值法：工程项目进度、成本综合分析的方法,6.3施工成本控制,赢得值法(挣值法）成本累计曲线（S曲线）的应用问题 方法的产生： 如果图上计划和实际两天曲线完全吻合或基本吻合，也不能说明项目实施一定没有问题。 实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能保

60、证运行良好。 施工次序的变化、设计的变更、工程量的增加以及质量的变化等也会导致实际曲线和计划曲线两者的可比性变差。,所以只有在实施过程中完全按计划的顺序和工程量施工，不发生逻辑关系变化，没有实施过程的改变或工期不正常推迟，才能从实际和计划的对比图中反映成本差异的信息，才能反映成本本身的节约或超支。而这些条件在实际工作中很难保证。,挣值法考虑项目的实际工程量完成情况对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 核心思想：1、在实际完成同样工作的前提下， 比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。 2、在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。

61、,6.3施工成本控制,6.3施工成本控制,赢得值法的三个基本参数,BCWS到计划工作量的所需要的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled） BCWS计划工作量预算定额 ACWP已完成工作量所消耗的实际费用（Actual Cost for Work Performed ） ACWP已完工作量实际单价 BCWP已完工作量按预算定额计算出来的费用（Budgeted Cost for Work Scheduled ） BCWP =已完工作量预算定额,BCWP即赢得值,反映按照进度计划应当完成的工作量，对业主，就是计划工程投资额。,反映项目执行的实际消耗指标,反映实际工

62、程价值，对业主，是实现了的工程投资额，如果采用单价合同，也就是应付给承包商的工程价款，即承包商的挣得值。,挣值法的三条曲线 1）BCWS曲线 即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。 即S曲线。项目控制的基准曲线。 2）BCWP曲线 即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。 承包商所得工程款。 3）ACWP曲线 即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。,第二节 成本跟踪和诊断,6.3施工成本控制,第二节 成本跟踪和诊断,6.3施工成本控制,6.3施工成本控制,赢得值法的四个评价指标,费用偏差CV=BCWP-ACWP 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP 进度偏差SV=BCWP-B

63、CWS 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS,CV0和CPI 1，成本超支 CV0和CPI 1，成本节支 SV0和SPI 1，进度延误 SV0和SPI 1，进度提前,费用偏差分析,第二节 成本跟踪和诊断,6.3施工成本控制,进度偏差分析,第二节 成本跟踪和诊断,费用,前锋期,工期,SV,BCWS,ACWP,BCWP,计划工作量的预算费用,已完工作量的预算费用,已完成工作量的实际费用,BCWP,BCWS,ACWP,6.3施工成本控制,6.4施工成本分析,6.4.1成本分析的方法,比较法：指标对比分析 因素分析法：连环置换 差额计算法：目标值-实际值,比较法（指标对比分析法） 实际指标目标指标

64、本期指标上期指标 与本行业平均水平、先进水平对比 因素分析法（连环置换法） 首先假定众多因素中的一个因素发生变化，而其他因素不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。,6.4 工程项目成本分析,6.4施工成本分析,步骤： 确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异 确定该指标是由哪些因素组成的，并按其相互关系进行排序 排序原则：先实物量后价值量，先绝对值后相对值 以目标数为基础，将各因素的目标数作为分析替代的基数 将各个因素的实际数按照上述排序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来 将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成

65、本的影响程度 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。,工程项目成本分析,6.4施工成本分析,因素分析法举例 某施工项目经理部在某工程施工中，将标准层的商品混凝土的实际成本、目标成本情况进行比较，数据如下表： 问题：用因素分析法分析成本增加的原因 。 解答： （1）分析对象为浇筑某层商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为12226元。该指标由产量、单价、损耗率三个因素组成。,工程项目成本分析,6.4施工成本分析,解答： （2）以目标249600元（3008001.04）为分析替代的基础 第一次替代产量因素：以310替代300，3108001.04257920元 第二次替代单价因素：以820替代800，并保留上次替代后的值，3108201.04264368元 第三次替代损耗率因素：以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值，3108201.03261826元,工程项目成本分析,6.4施工成本分析,解答