某地产商业模式研究

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1、本报告是严格保密的从新鸿基到帕尔迪从新鸿基到帕尔迪 万科商业模式解析本报告是严格保密的。无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%80%精力投入管理性决策上，精力投入管理性决策上，20%20%是是投资性的决策投资性的决策”。本报告是严格保密的。一、适时而变的企业发展战略一、适时而变的企业发展战略本报告是严格保密

2、的。万科发展史上的四个阶段万科发展史上的四个阶段阶段阶段时间时间主要事件主要事件战略规划战略规划11988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2002确立了城市居民住宅开发城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32003-2006动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买

3、土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局战略布局42007-以后与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础住宅产业化战略住宅产业化战略试点与实践本报告是严格保密的。u2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿u2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制u2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部区域总部，专业

4、管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操战略总部、专业区域、操作一线作一线”的组织架构：职能集权、专业放权近年来万科内部演变的主要行动近年来万科内部演变的主要行动本报告是严格保密的。u20042014战略目标 1.净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍；3.占全国住宅市场的份额从目前的1增长到3。u2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40;2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿；3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；从万科的发展战略说起从万科的发展战略说起本报告是严格保密

5、的。万科前二十年的业务链结构变化万科前二十年的业务链结构变化u利润利润第二阶段：专业化第二阶段：专业化作作“减法减法”u以房地产为方向或核心的多元化业务第三阶段：精细化第三阶段：精细化（作（作“乘法乘法”）u三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)u时间安排时间安排第一阶段：多元化第一阶段：多元化（作（作“加法加法”）u工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务80年代200490年代本报告是严格保密的。0404年万科规划的未来十年业务链结构变化年万科规划的未来十年业务链结构变化u时间安排时间安排u利润利润第二层面（增长第二层面（增长业务区域）业务区域）u三大地带集约化发

6、展与精细化运营(30-40个城市)第三层面（种子第三层面（种子业务区域）业务区域）u新兴城市圈(40-60个城市)住宅金融业务第一层面（现金流业务）第一层面（现金流业务）u三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)200420142009本报告是严格保密的。按照按照0404年万科的十年规划，年万科的十年规划，20142014年达到年达到10001000亿的亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%30%19991999年年-2014-2014年房地产行业与万科销售额对比年房地产行业与万科销售额对比2004年-2014年，行业销售额根据建设

7、部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合增长率30%计算。行业CAGR=25.7%万科CAGR=34.1%行业CAGR=13.1%万科CAGR=30.0%（单位：亿元）（单位：亿元）规划的规划的10年目标年目标本报告是严格保密的。0707年销售收入就超过年销售收入就超过500500亿亿,按照按照30%30%的复合的复合增长率，增长率，20102010年可实现千亿目标年可实现千亿目标数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算万科万科CAGR=50.0%万科万科CAGR=30.0%按照30%的复合增长率，最迟在2010年实现千亿目标按照50%的复合增长率，最迟在2009年实现

8、千亿目标2007年万科共销售住宅4.8万套，位居世界首位。2006年，该记录保持者是美国四大开发企业之一的Horton，2007年Horton仅销售约3.4万套。数据显示，万科的业绩也跑赢了大市。过去三年，全国商品住宅销售金额的复合增长率为33.7%，而万科销售收入的复合增长率则达到93.7%。市场占有率从2005年的不足1%，提高到2.07%。实际的发展情况实际的发展情况本报告是严格保密的。从万科近年来的发展战略来看，其发展轨从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）u无论是私下还是公开场合，万科都表示美国房地产巨头帕尔迪是其

9、学习标杆，那么从最初的学习标杆新鸿基到近年来的帕尔迪，两种截然不同发展模式，万科究竟在演绎一种什么万科究竟在演绎一种什么样的商业逻辑样的商业逻辑？仅仅是因为规模的扩大使得万科无需再仰视新鸿基，从而寻找下一个超越目标使然？还是因为掩藏在背后的房房地产行业运转的独特规律地产行业运转的独特规律的必然要求的必然要求？50年起家于底特律，同时建造住宅和商用物业第一次业务整合，专注住宅建设；启动区域扩张步伐；1969年上市上市后加速全国性扩张；79年进入到10主要区域市场80年并购ICM公司，在产融结合的模式下实现资产翻番公司转向注重于质量管理和客户细分，制定系列产品；收购或结盟上游建筑建材企业公司在25

10、个州、40个地区开展业务07年出现公司58年来首次亏损行业进入快速发展期，供不应求，住房拥有率提升至61.9%60-61年行业陷入萧条，竞争日趋激烈，区域扩张显著加快，诞生世界首个REITS60年代末行业又入低谷，贷款支持政策后行业回暖并至新高行业进入买方市场，大型房产商开始进入房地产金融领域行业持续繁荣，但竞争已逐步转向内涵式增长的比拼，关注二次置业，同时呈现前端价值链进一步整合房价不断走高，刺激金融机构贷款房价自高位持续回落，销售萎缩次贷危机低利率新经济形成后美国整体经济的扩张83年解除抵押贷款利率限制，成为可调整的ARMs，解决了消费者按揭利率波动风险70年房地美成立，政府通过第三方金融

11、机构促进地产发展，居民购买力得到提升50年代末美国房地产业第一轮快速增长结束，地区市场开始趋向饱和战后：1）经济复苏；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地产建设1950-19601960-19701970-1980 1980-19901990-20002001-20052007-帕尔迪发展历程帕尔迪发展历程行业景气程度行业景气程度宏观背景宏观背景奠定专业奠定专业化路线化路线全国性全国性扩张扩张客户细分策客户细分策略、产品系略、产品系列化列化本报告是严格保密的。起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力是看中新鸿基的

12、风险控制能力 区域标杆区域标杆企业企业 新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，其成功经验吸引大批国内外房产企业学习；风险控制风险控制能力能力 新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险，这个是万科最为看中的成本控制成本控制能力能力 新鸿基对成本的控制意识 万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能如何让企业能够避免受到房地产市场周够避免受到房地产市场周期性的伤害期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的

13、业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。本报告是严格保密的。新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定资料来源：申银万国研究本报告是严格保密的。风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要环境以及行业周期性时尤为重要郎咸平在其标本一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理风险管理策略策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高较高的现金流和较低的负债率的现金流和较低的负债率。面

14、对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。”本报告是严格保密的。但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入然与万科专业化的发展战略格格不入u新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合多元化业务的组合。这种组合所要达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，换句话说

15、，新鸿基是在采用其他相关业务来弥新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科专业化战略相悖的这显然是与万科专业化战略相悖的。u新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。u新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高，万科节省成本的优势在于其管理效率。u因而万科没有在房地产业务本身寻找防范风险的道路，他们最终选最终选择的标杆是

16、帕尔迪择的标杆是帕尔迪。本报告是严格保密的。万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运转能力可能最主要的是学习其资金运转能力 跨区域开跨区域开发模式发模式 在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要持续盈利持续盈利能力能力 连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16以上，并能长期保持在18以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标成熟的开成熟的开发模型发模型 产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴万科最终选择

17、的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企最大限度地提升企业资金的流动性业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，资金周转率，及住宅产品的建设、开及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市金回笼速度以及资本市场上的融资能力场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。超强的资超强的资金运转能金运转能力力 帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率 本报告是严格保密的。回过头来看万科近年来的发展，可以说是

18、回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版帕尔迪的中国翻版第一个十年第一个十年第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业住宅专业化化；第二个十年第二个十年第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性区域性地域扩张地域扩张；第三个十年第三个十年第三个十年通过上市重塑公司重塑公司治理结构与组织治理结构与组织管理结构管理结构，进一步加快区域性扩张第四个十年第四个十年第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营产融结合的经营模式模式；后一阶段，第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略全国性战略扩张

19、扩张第五个十年第五个十年第五个十年开始围绕客户细分客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合产业链整合与国际化战略与国际化战略，进入新一轮增长12345帕尔迪发展史上的十年战略帕尔迪发展史上的十年战略本报告是严格保密的。经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合综合商社商社”模式模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营

20、为门面，以工业经营为补充”的发展模式。（1 1）第一个十年战略规划：做）第一个十年战略规划：做“加法加法”（多元（多元化）化）万科的十年战略万科的十年战略第一个十年多元化发展战略第二个十年专业化战略第三个十年精细化战略万科发展战略万科发展战略本报告是严格保密的。经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：万科实际战略调整包括：从多元化经营向专营房地产集中；从多品种经营向住宅集中；投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。万科发展示意图 专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、

21、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。（2 2）第二个十年战略规划：做）第二个十年战略规划：做“减法减法”（专业化）（专业化）本报告是严格保密的。（3 3）万科发展战略未来）万科发展战略未来1010年：做年：做“乘法乘法”(精细精细化化)万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化专业化”向向“精细化精细化”转型转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠珠三角、长三角、环渤海三大城市圈三角、长三角、环渤海三大城市圈和几

22、个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。本报告是严格保密的。相关链接相关链接 精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化。本报告是严格保密的。九大中心九大中心“变法变法”四条主线四条主线 万科体制管理模式在九

23、大中心的基础上“变法”为四条主线：产品产品线、运营线、管理线、监控线线、运营线、管理线、监控线。（4 4）精细化具体措施）精细化具体措施持续重视战略先行持续重视战略先行持续重视客户忠诚度提升持续重视客户忠诚度提升持续重视品牌并细分品牌持续重视品牌并细分品牌持续重视人才持续重视人才持续重视投资者、股东回报持续重视投资者、股东回报持续重视网络资源绩效化持续重视网络资源绩效化持续重视社会关注实效化持续重视社会关注实效化持续重视海内外融资渠道持续重视海内外融资渠道持续重视树立对标企业持续重视树立对标企业精细化战略精细化战略本报告是严格保密的。有质量的增长三个方面有质量的增长三个方面第一，企业占有资源的

24、回报水平要上升：一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。第二，万科的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从万科的标杆普尔特那里学来的。第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。从产品导向到客户导向从产品导向到客户导向 万科对整个集团的组织结构做了调整，一方面加大了产品本身研究的力度，另一方面加深了对客户的研究。专门成立了一个部门叫客户品类部，专门来研究客户的需求。（4 4）精细化具体措施）精细化具体措施本报告是严格保密的。二、精准有效的实施策略二、精准有效的实施策略本报告是严格保密的。从战略到策略从战略到策略

25、u战略突破口均好中加速，有质量增长 1.产品研发前置 2.产品生产复制u战略实施策略 1.客户细分创造客户价值，实现终生锁定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.产品创新标准化、产品库、工厂化本报告是严格保密的。万科精细化战略三大措施万科精细化战略三大措施客户细分客户细分以客户价值为中心的运营方式；从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系；为客户创造价值，实现客户的终身锁定。城市圈聚焦城市圈聚焦以珠三角、长三角、环渤海城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域；先后在16个城市开发。产品创新产品创新在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；工厂化生产，

26、提高住宅品质及性价比。本报告是严格保密的。客户细分万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。1 1、精细化具体措施之客户细、精细化具体措施之客户细分分本报告是严格保密的。家庭结构、生命周期、购房资源家庭结构、生命周期、购房资源家庭价值、生活方式家庭价值、生活方式房屋特房屋

27、特征需求征需求房屋价值认同、房屋价值认同、购房动机购房动机 消费行为消费行为 消费动机消费动机 价值观价值观/价值取向价值取向 社会生存状态社会生存状态万科从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，从而建立独特的客户细分体系客户细分方案客户细分方案本报告是严格保密的。房屋房屋价值价值家庭家庭收入收入家庭生家庭生命周期命周期房屋房屋价值价值家庭家庭收入收入家庭生家庭生命周期命周期对中国目前住宅消费者行为的聚类分析对中国目前住宅消费者行为的聚类分析u家庭生命周期家庭生命周期u家庭收入家庭收入u房屋价值房屋价值n彰显地位的成功家庭n注重自我享受的职业新锐n关心健康的老龄化家庭n注重家庭的望子成龙家

28、庭n价格敏感的务实家庭通过三个维度的指标，得到五类人群划分。资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004本报告是严格保密的。细分市场和细分市场和规模规模核心房屋价值核心房屋价值对房产的需求特征对房产的需求特征（相对需求特征 top 3）家庭生活形态特征家庭生活形态特征(top 3)top 3)家庭和人口统计学特征家庭和人口统计学特征（高收入成员及家庭情况）（高收入成员及家庭情况）彰显地位的彰显地位的成功家庭成功家庭9%9%社会标志社会标志体现社会地位，争得面子1.能够体现身份和实力的房屋和小区2.小区居民经济和文化背景和我家接近3.足够的停车位和良好的停车管理1.到健身房健身2.

29、国内其他省市旅游3.国外旅游1.学历最高，69大专及以上学历2.67企业业主3.51非常忙，经常加班4.66开车上下班5.年收入25万元6.66有汽车，41计划买车注重自我享注重自我享受的职业新受的职业新锐锐25%25%独立空间和品味体独立空间和品味体现现独立和个性空间，享受生活；社交娱乐社交娱乐释放工作压力，朋友聚会1.有名气的开发商2.有升值潜力3.好的户型4.靠近城市中心商业区1.外出吃饭2.去酒吧泡吧3.亲友聚会1.学历其次，48大专及以上学历2.42经常加班3.21开车上下班4.年收入7.7万元5.20有汽车，26计划买车注重家庭的注重家庭的望子成龙家望子成龙家庭庭18%18%小孩成

30、长小孩成长孩子健康成长的地方，获得安全感1.高质量的幼儿、小学和中学教育2.距离父母近3.周边道路顺畅，不堵车1.外出购物2.打乒乓球、或踢足球、或打篮球、或打网球3.做家务1.47大专及以上学历2.29经常加班3.年收入6.3万4.16有汽车，26计划买车关心健康的关心健康的幸福晚年家幸福晚年家庭庭22%22%照顾老人照顾老人老人安享晚年，方便照顾老人1.靠近公园2.附近有大型超市或购物中心3.附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市1.在家看VCD，DVD等电影2.做家务3.散步1.44大专及以上学历2.26经常加班3.年收入6.5万4.15有汽车，19计划买车价格敏感的价格敏感的务实家庭

31、务实家庭26%26%生活保障生活保障留给后代的财产，未来生活的保障1.房屋质量好2.价格便宜的物业费用3.小区里有良好的绿化1.在家看电视2.散步3.去公园或附近锻炼1.学历低，37大专及以上学历2.30经常加班3.年收入6.4万4.12有汽车，18计划买车资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004细分人群特征细分人群特征本报告是严格保密的。万科客户细分战略四大步万科客户细分战略四大步建立在客户细分基础上的运营解决方案第一步：按目前客户细分模型第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对对现有项目的客户群进行对应的调研分析应的调研分析第二步：按支付意愿与购买能第二步：按支

32、付意愿与购买能力建立消费者行为模式力建立消费者行为模式第三步：建立中国消费者生命第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值周期下特定的客户价值第四步：从产品（项目）标准化，第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础客户满意建立客户细分基础上的解决方案上的解决方案找到合适角度理解消费者行为找到合适角度理解消费者行为运营解决方案本报告是严格保密的。第一步：按目前客户细分模型对现有项目的第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析客户群进行对应的调研分析四季花城系列四季花城系列城市花园系列，城市花园系列，花园新城系

33、列花园新城系列金色家园系金色家园系列列其它精品系其它精品系列列不成体系系不成体系系列列彰显地位的成彰显地位的成功家庭（功家庭（9%9%）注重自我享受注重自我享受的职业新锐（的职业新锐（25%25%）注重家庭的望注重家庭的望子成龙家庭子成龙家庭（18%18%）关心健康的幸关心健康的幸福晚年家庭福晚年家庭（22%22%）价格敏感的务价格敏感的务实家（实家（26%26%）示意示意本报告是严格保密的。第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式行为模式社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长栖身之所支付能力支付能力支付能力中支付能力强成功家庭成功家庭（9%）职业

34、新锐职业新锐（25%）望子成龙家庭望子成龙家庭（18%）务实家庭务实家庭（26%）幸福晚年幸福晚年家庭家庭（22%）支付意愿（需求递进）支付意愿（需求递进）支付能力弱本报告是严格保密的。第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值其他中老年核心家庭中年三口之家与老人生活的青年家庭小太阳家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力强成功家庭成功家庭（9%）职业新锐职业新锐（25%）望子成龙家庭望子成龙家庭（18%）务实家庭务实家庭（26%）幸福晚年幸福晚年家庭家庭（22%）家庭生命周期家庭生命周期支付能力支付能力本报告是严格保密的。第四步：从产品（项目），市场机会

35、，土地投资回报率，第四步：从产品（项目），市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案产品赢利与创新产品赢利与创新市场机会市场机会土地投资土地投资客户满意客户满意彰显地位的成功彰显地位的成功家庭（家庭（9%9%）注重自我享受的注重自我享受的职业新锐（职业新锐（25%25%）注重家庭的望子注重家庭的望子成龙家庭（成龙家庭（18%18%）关心健康的幸福关心健康的幸福晚年家庭（晚年家庭（22%22%）价格敏感的务实价格敏感的务实家庭（家庭（26%26%）我们当前的产品结构满足了哪些客户的要求我们应该侧重于哪些产品？应当如何改善我们是否应该

36、开发新的产品/服务？我们是否足够把握了客户变化创造的赢利机会我们是否有重点地选择客户？我们是否具备把握未来客户的能力？我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否创造了最大价值？我们今后选择土地的重点应当在哪里？我们当前的客户结构是否合理?我们向这些客户群提供服务的吸引力多大？我们应当侧重于哪些客户？以及客户的哪些需求?本报告是严格保密的。所以所以,要将客户细分当成一个过程看待要将客户细分当成一个过程看待,根据根据市场成熟程度逐步细化市场成熟程度逐步细化第二层面：四个细分市场第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场第三层面：五个细分市场1.职业新锐（）2.望子成龙家庭（）3.成功家庭（

37、）4.幸福晚年家庭（）5.务实家庭（）第一层面：三个细分市场第一层面：三个细分市场1.综合性价家庭（）2.职业新锐（）3.成功家庭（）2004(需求旺盛期)2014(需求饱合期)2009(需求理性期)万科核心能力成功家庭（成功家庭（9%9%）职业新锐（职业新锐（25%25%）望子成龙家庭望子成龙家庭（18%18%）幸福晚年家庭幸福晚年家庭（22%22%）务实家庭（务实家庭（26%26%）成功家庭（成功家庭（12%12%）2 2职业新锐（职业新锐（30%30%）望子成龙家庭（望子成龙家庭（15%15%）幸福晚年家庭（幸福晚年家庭（20%20%）务实家庭（务实家庭（2020%）市场成熟程度市场成熟

38、程度利润利润综合性价比家综合性价比家庭庭望子成龙家庭成望子成龙家庭成为新增长点为新增长点幸福晚年家庭幸福晚年家庭成为新增长点成为新增长点本报告是严格保密的。城市圈聚焦万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江-三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为三大区域市场领导者。2 2、精细化具体措施之城市圈聚、精细化具体措施之城市圈聚焦焦本报告是严格保密的。万科确定了到2008年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国3035个城市的6070个项目。选择并进入更多具进入更多具备房地产市场发展潜力

39、的新备房地产市场发展潜力的新城市城市，成为万科实现这一目标的必然选择。“点点线线片片”的的“沃尔玛沃尔玛”式式扩张扩张 在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。改跳跃性投资为密集性投资，改随机性投资为计划性投资，把目标盯在中心城市群带。本报告是严格保密的。（1 1）全国性思维，本土化运作）全国性思维，本土化运作 在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，在整个全国性的发展中，万科的核心就是坚持全国性的思维和本土化的运作。全国性的思维指的是统一的价值观念、管理方式和公司品牌。本土化运作就是能够融入当地，培养本土的人脉，将员

40、工队伍本土化，既熟悉本土市场，也要切合本土客户需求。（2 2）“沃尔玛沃尔玛”式扩张式扩张 所谓的“沃尔玛沃尔玛”式扩张就是象沃尔玛在全球开店一样把产品式扩张就是象沃尔玛在全球开店一样把产品进行规模化复制进行规模化复制。万科在不同城市郊区大规模的拷贝，产品单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区“连锁开店”，如今万科生产房子就象沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。“点点线线片片”的的“沃尔玛沃尔玛”式式扩张扩张本报告是严格保密的。万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市城市,这是万科这是万科2

41、424年房地产全国战略中重要的一个战略思想年房地产全国战略中重要的一个战略思想北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同以深圳以深圳,广州为龙头的广州为龙头的珠三角经济圈珠三角经济圈以上海为中心的长江三以上海为中心的长江三角洲经济圈角洲经济圈以京津地区和辽东半岛为重以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈点的环渤海湾经济圈本报告是严格保密的。9090年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进

42、入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因成都成都厦门厦门北海北海深圳深圳武汉武汉北京北京上海上海青岛青岛石家庄石家庄天津天津鞍山鞍山沈阳沈阳大连大连立足深圳立足深圳,实施实施”跨地域发展战跨地域发展战略略”,扩张到全国扩张到全国1313个城市个城市实行实行“地域收缩战地域收缩战略略”,将房地产业务将房地产业务完全回调至到完全回调至到5 5个区个区域性经济中心城市域性经济中心城市深圳深圳深圳深圳北京北京上海上海天津天津沈阳沈阳1988-19901990-19941995-2000p 以机会为主导,选择了一些发

43、展规模和经济发展程度不高的城市及地区p 产品多元化,缺少核心产品p 以项目为核心p 管理跨度大p 资金分散缺少战略层面上的考虑缺少战略层面上的考虑20世纪90年代初期万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力；从1995年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市本报告是严格保密的。从从20002000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场的内地大城市进行住宅开发建设，并根

44、据自身成熟的产品线开拓市场成都成都深圳深圳武汉武汉北京北京上海上海天津天津鞍山鞍山沈阳沈阳大连大连长春长春南昌南昌南京南京广州广州东莞东莞佛山佛山中山中山无锡无锡昆山昆山深圳深圳北京北京上海上海天津天津沈阳沈阳自自20002000年开始，陆续在经年开始，陆续在经济发达、人口众多的内地济发达、人口众多的内地大城市进行第二次扩张大城市进行第二次扩张核心城市核心城市 二线城市二线城市p土地储备p业务拓展p进行一些个性化产品的实践p根据以往经验对成熟产品进行深入推广有意识地由区域有意识地由区域中心向外扩张中心向外扩张聚焦区域中心城市聚焦区域中心城市本报告是严格保密的。20022002年以后万科的发展进

45、入区域集约化阶段，实施年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点点线线面面”的全国的全国化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区域中心城市向周围域中心城市向周围200km200km半径拓展市场半径拓展市场环渤海湾区域：以天津环渤海湾区域：以天津北北京京沈阳为中心，向长春、大沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展连、鞍山拓展长江三角洲区域：以上海为中长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展心，向南京、无锡和昆山拓展珠江三角洲区域：以深圳为中珠江三角洲区域：以深圳为中心心,向佛山、东莞、中山和广向

46、佛山、东莞、中山和广州拓展州拓展北京北京天津天津沈阳沈阳鞍山鞍山南京南京无锡无锡昆山昆山上海上海深圳深圳东莞东莞广州广州佛山佛山中山中山武汉成都成都武汉武汉万科万科3+X3+X区域发展模型：区域发展模型：3大区域：长江三角洲、珠大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城市武汉、成都等区域中心城市+本报告是严格保密的。近年来万科的结算面积及收入占比可以说是三大近年来万科的结算面积及收入占比可以说是三大区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角开工计划开工计划竣工计划竣工计划地区年初目前增幅年初目前增幅珠三角24721

47、4-13.40%204171-16.20%长三角310234-24.50%222213-4.10%环渤海204154-24.50%163146-10.4其他8781-6.90%10056-44.00%合计848683-19.50%689586-14.90%08年万科调整后的开竣工计划 单位：万平方米0808年下半年的计划调整表明万科在短期内最不看好珠三角（竣工计划降幅最大）年下半年的计划调整表明万科在短期内最不看好珠三角（竣工计划降幅最大）本报告是严格保密的。万科的收益模式是当年投资，当年销售当年投资，当年销售，把所有前期的成本都透明化。它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标准产品的

48、标准化、异地控制、异地管理化、异地控制、异地管理。这种开发模式使万科目标顾客定位精准，优势品牌得以完全彰显，高质量的人才资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小的开发成本最快地占领异地市场。品品 牌牌 产产品品材材料料采采购购产产品品复复制制品品牌牌产产品品营营销销创创造造产产值值“沃尔玛”式价值链“沃尔玛沃尔玛”式价值链促进万科快速异地扩张式价值链促进万科快速异地扩张本报告是严格保密的。万科过去及未来几年的区域扩张结构路线万科过去及未来几年的区域扩张结构路线第二层面（增长业务区域）第二层面（增长业务区域）杭州、苏州、常州等长三角城市群珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群大连、青岛、

49、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈第三层面（种子业务区域）第三层面（种子业务区域）沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈第一层面（现金流动业务区域）第一层面（现金流动业务区域）长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山200420142009u利润利润u时间安排时间安排本报告是严格保密的。聚焦工具聚焦工具城市地图城市地图17151314142544202354322423332116141510宏观市场宏观市场子市场子市场居民区市场居民区市场小区市场小区市场逐步聚焦过程：城市圈聚焦城市聚焦市

50、场聚焦客户聚焦，对城市深耕细作的过程逐步聚焦过程：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦，对城市深耕细作的过程本报告是严格保密的。城市地图城市地图宏观市场宏观市场子市场子市场居民区市场居民区市场小区市场小区市场u 针对目标客针对目标客户，锁定户，锁定A A土地土地u 研究子市场研究子市场适宜人群适宜人群u 各类客户的各类客户的分布状况分布状况u 深入分析市深入分析市场内的机会场内的机会u分析竞争对手分析竞争对手u验证主要客户类型验证主要客户类型u深入分析客户需求深入分析客户需求u了解土地资源分布了解土地资源分布u决定是否进行开发并决定是否进行开发并明确主要客户类型明确主要客户类型u 判断市场机会判

51、断市场机会 城市是否有机会城市是否有机会 市场机会在哪里市场机会在哪里 各子市场机会大小各子市场机会大小u 拆分城市子市场拆分城市子市场本报告是严格保密的。“城市地图城市地图”流程流程城市发展城市发展空间分析空间分析片区市片区市场划分场划分重点片重点片区选择区选择重点片区重点片区定位分析定位分析划分划分组团组团适宜人适宜人群确定群确定重点片区可利用土地资源分析重点片区可利用土地资源分析组团发组团发展排序展排序公司总体公司总体发展策略发展策略城市地图流程城市地图流程本报告是严格保密的。u 逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦u 客户导向重视竞争对手u 寻找A地块u 解决城市布局和项目获取

52、盲目性u 建立较完整的市场研究体系u 客户和产品研究及定位工作前置城市地图的作用城市地图的作用以客户为导向以客户为导向战略指导拿地战略指导拿地提高项目发展质量提高项目发展质量缩短项目开发周期缩短项目开发周期城市地图的作用城市地图的作用本报告是严格保密的。产品创新万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。3 3、精细化具体措施之产品创新、精细化具体措施之产品创新从首次置从首次置业到终身锁定业到终身锁定本报告是严格保密的。房屋价值层次论房屋价值层次论社会

53、标志社会标志品味体现品味体现社交娱乐社交娱乐照顾老人照顾老人孩子成长孩子成长工作场所工作场所独立空间独立空间生活保障生活保障栖身居住栖身居住情感性需求情感性需求功能性需求功能性需求安全性需求安全性需求生理性需求生理性需求房屋价值层次房屋价值层次价值需求价值需求本报告是严格保密的。向向Pulte HomesPulte Homes学习产品战略之一学习产品战略之一:细分客户的不同细分客户的不同需求需求,目的在于找到不同客户不同的最大价值点目的在于找到不同客户不同的最大价值点Single parent familySingle parent familyWith kidWith kid（s s）支付能

54、力支付能力生命周期生命周期SingleSingleFamily StarterFamily StarterWithout kidsWithout kidsFamily StarterFamily StarterWith kid 12With kid 12Mature familyMature familyWith kidsWith kidsEmpty NesterEmpty NesterActive AdultsActive Adults低低中中高高常年工作流动常年工作流动人士人士首次置业首次置业单人工作丁单人工作丁克家庭克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟富足成熟家庭家庭空

55、巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁双人工作丁克家庭克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族Pulte Homes公司产品战略之一公司产品战略之一:客户细分客户细分本报告是严格保密的。关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大差距发现供需之间最大差距p理解消费者群体p两个有力的指标：需求（愿望）与能力p前者是随着人生命的不同阶段而变化。住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。p后者就是收入能力。人们总是希望能买他们能够负担得起的任何住房。在任何情况下，人们也不可能去买他们无能力购买的房子。p根据客户

56、群的不同特征，结合其具体的生活和行为、感情需要，为消费者设计不同的定位的产品。p针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么p在同一个社区中建设面向不同客户群的住房，更大限度地发挥社区的有效空间。p将客户细分过程融入精细化生产过程中，保证客户需求的满足。确定主要的生命阶段以更好地了解特定的购买者的需求包括：u单身未婚u丁克家庭u有婴儿的夫妇u至少有一个12岁以下儿童的家庭u成年人家庭（最小的孩子已经超过12岁）u单亲家庭u大龄单身人士u常年工作流动人士u大龄夫妇第一步第一步第二步第二步第三步第三步本报告是严格保密的。向向Pulte HomesPulte Homes学习产品战略

57、之二学习产品战略之二:战略指导战略指导下的本地化下的本地化在市场份额最在市场份额最高的前高的前20个市个市场场,地域不同地域不同,目目标客户各有不标客户各有不同同,从而产品也从而产品也不同不同Pulte Homes公司产品战略之二公司产品战略之二:本地化本地化本报告是严格保密的。战略指导下的本地化战略指导下的本地化:在地域市场特点与客户定位基础上在地域市场特点与客户定位基础上,建立运营战建立运营战略规划略规划(Operation Strategic Planning),(Operation Strategic Planning),进而拿地与设计产品进而拿地与设计产品将对目标客户群的研究融入生产

58、规划的流程中去！将对目标客户群的研究融入生产规划的流程中去！宏观市场指标宏观市场指标客户细分客户细分地域市场研究地域市场研究供应分析供应分析竞争分析竞争分析OSP运营战运营战略规划略规划持续改进流程持续改进流程Floor Plan设计设计流程流程土地获取过程要土地获取过程要素素基于基于OSP 结果的结果的战略方向方阵设计战略方向方阵设计流程信息更新流程信息更新多元化社区规划本报告是严格保密的。向向Pulte HomesPulte Homes学习产品战略之三学习产品战略之三:通过客户通过客户细分细分,本地化运营本地化运营,实现客户终身锁定实现客户终身锁定重复购买/推荐购买客户比例重复购买重复购买

59、/推荐购买的前提是推荐购买的前提是基于客户价值的产品解决方案基于客户价值的产品解决方案支付能力支付能力生命周期生命周期SingleSingleFamily StarterFamily StarterWithout kidsWithout kidsFamily StarterFamily StarterWith kid 12With kid 12Mature familyMature familyWith kidsWith kidsSingle parent familySingle parent familyWith kidWith kid（s s）Empty NesterEmpty Nest

60、erActive AdultsActive Adults低低中中高高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族客户细分客户细分本地化本地化终身锁定终身锁定Pulte Homes公司产品战略之三公司产品战略之三:终身锁定终身锁定本报告是严格保密的。客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位职业新锐职业新锐u首次置业首次置业的职业系列的职业系列u出租公寓出租公寓望子成龙望子成龙

61、u首次或二次首次或二次置业的望子成置业的望子成龙系列龙系列幸福晚年幸福晚年u二次或三次置二次或三次置业的幸福晚年系业的幸福晚年系列列务实家庭务实家庭u放弃放弃技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道u小户型小户型,图图书馆书馆,职业职业学校学校u设计前卫设计前卫新颖新颖u高层高层u好幼儿园好幼儿园u好学校好学校u公共活动设施公共活动设施u便利生活购物便利生活购物u公共空间公共空间产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获耕耘，在最大客户回报中收获成功家庭成功家庭u多次置业的多次置业的成功家庭系成功家庭系列列u会所会所,容积容积率率

62、u绿化环保绿化环保本报告是严格保密的。建立消费者终身锁定模式建立消费者终身锁定模式类1自由青年类2小太阳家庭类3后小太阳家庭类4中年家庭类5更新家庭类6三代大家类7老年家庭类8富贵家庭高中低)首次置业（产品系首次置业（产品系列一，如青青家园）列一，如青青家园）二次置业（产品二次置业（产品系列二，城市花系列二，城市花园）园）二次或三次置业（产二次或三次置业（产品系列三，如四季花品系列三，如四季花园）园）三次或四次置业（产品系三次或四次置业（产品系列四，如金色家园或不成列四，如金色家园或不成系列的精品）系列的精品）支付能力不同生命周期的支付意愿职业新税(流动的职业群体结婚没有小孩的家庭望子成龙:子

63、女教育务实家庭幸福晚年:)成功家庭:城郊外别墅，城市精品本报告是严格保密的。从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模式：顺序式发展和跳跃式发展式：顺序式发展和跳跃式发展家庭生命周期（重大节点事件）家庭生命周期（重大节点事件）支支付付能能力力高高中中低低结婚结婚生子生子养老养老职业新职业新锐锐望子成望子成龙龙幸福晚幸福晚年年成功家成功家庭庭务实家庭务实家庭第二种终身锁定模式：跳第二种终身锁定模式：跳跃式发展，从结婚到养老跃式发展，从结婚到养老（父母），再到生子；（父母），再到生子；第一种终身锁定模式第一种终身锁定模式:顺顺序式发展，从结婚到生子，序式发展，从结

64、婚到生子，再到养老；再到养老；本报告是严格保密的。万科的产品创新是要通过产品线设计来建立万科的产品创新是要通过产品线设计来建立自己的客户终身锁定模式自己的客户终身锁定模式顺序式终身锁定模式：沿着家庭生命周期，结婚的时候进入职业新锐系列，生子的时候进入望子成龙序列，退休养老的时候进入幸福晚年序列，最后进入成功家庭序列；跳跃式终身锁定模式：根据家庭重心不同,或者进入以父母为中心幸福晚年系列，或者进入以子女为中心的望子成龙系列,或者进入以自我为中心的职业系列，最后进入成功家庭系列；结论：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品线设计,从而建立客户终身锁定模式！本报告是严格保密的。产业化产品创

65、新产业化产品创新:重要的是在标准化之前明确重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化细分客户价值的差异化空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求使用标准使用标准性能标准性能标准部品模块化部品模块化功能模块化功能模块化户型模块化户型模块化组团模块化组团模块化标准化标准化产品体系产品体系居住要求技术标准设计模块客户行为职业职业新锐新锐系列系列细分价值职业发展独立空间和品味体现社交娱乐本报告是严格保密的。万科未来十年的产业化产品创新路线万科未来十年的产业化产品创新路线u利润利润第二层面：幸福晚年第二层面：幸福晚年 务实家庭务实家庭1.客户居住要求模块化2.技术标准3.设计模块4.标准化产品系列第三

66、层面：望子成龙第三层面：望子成龙,成功家庭成功家庭1.客户居住要求模块化2.技术标准3.设计模块4.标准化产品系列第一层面：职业新锐第一层面：职业新锐1.客户居住要求模块化2.技术标准3.设计模块4.标准化产品系列200420142009万科核心能力本报告是严格保密的。万科曾经在2002年推行“福特计划”，准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科标准化工作会涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以进行全国化复制。万科开发的产品系列万科开发的产品系列 万科核心竞争力是以主流产品线为核心，万科产品已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知。万科鲜明的产品线特点：以白领为主的中高档城市住宅，形成万科强势产品力。单一产品、固定区位、目标客户群非常集中中产阶级。4 4、标准化可复制产品打造扩张基因链、标准化可复制产品打造扩张基因链本报告是严格保密的。迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模