目标管理培训课程(ppt 77页)

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1、目标管理目标管理11 1，平衡计分卡基本理论介绍，平衡计分卡基本理论介绍q为什么要使用平衡记分卡q平衡记分卡的的主要内容q平衡记分卡的使用原则2 2，什麽是目标管理，什麽是目标管理q从管理理论的演进看管理趋势q目标管理的使用群体3 3，绩效型的目标管理特点，绩效型的目标管理特点q实践中使用绩效型目标管理q目标管理的责任人划分4 4，企业的年度规划与目标，企业的年度规划与目标q战略性员工绩效管理系统q计划者类型自测q企业的KSF分析q如何进行企业年度战略突破q国际大型企业的案例q企业年度规划练习5 5，企业的，企业的KPI指标指标q指标设定的要件q目标管理中的共性问题q KPI指标的要素分析q如

2、何用好KPI指标 qKPI指标的几种案例目标管理课程大纲目标管理课程大纲6 6，如何让员工参与目标管理，如何让员工参与目标管理q企业的动力循环圈q员工如何介入目标管理q员工制定目标的流程7 7，负责目标管理的责任人，负责目标管理的责任人q全员参与是主要特点q人力资源部的主要职责q主要责任人的界定8 8，目标管理的沟通流程，目标管理的沟通流程q非正式沟通渠道q正式沟通渠道q沟通中常见的错误9 9，目标管理的监控体系，目标管理的监控体系q监控的时段q监控的几个步骤q自我监控与团队监控q管理过程中的纠偏1010，目标管理的考核体系，目标管理的考核体系q目标管理的考核时段q考核的主要依据q是否要进行自

3、我考核q考核的结果2q 与公司目标保持高度一致与公司目标保持高度一致q 制定各部门的业绩标准和目标制定各部门的业绩标准和目标q 提供业绩与问题之间的双向反馈提供业绩与问题之间的双向反馈q 明确培训和开发的需要明确培训和开发的需要q 建立和强化沟通建立和强化沟通q 充分发挥员工潜力充分发挥员工潜力q 为企业的长远规划提供人才储备与信息为企业的长远规划提供人才储备与信息q 保持组织竞争力保持组织竞争力q 激励员工士气激励员工士气绩效管理的优点绩效管理的优点1，平衡记分卡介绍3平衡记分卡平衡记分卡BSC是将企业前景和战略转化为有效的沟通战略是将企业前景和战略转化为有效的沟通战略 目标、激发和跟踪绩效

4、的管理系统。目标、激发和跟踪绩效的管理系统。BSC将战略上的目标和可具体量化的工作有效地将战略上的目标和可具体量化的工作有效地 结合起来，把在公司议程中看似互不相关的许多结合起来，把在公司议程中看似互不相关的许多 东西用一种简单的方式呈现出来，用以帮助你实东西用一种简单的方式呈现出来，用以帮助你实 现计划和控制增长。现计划和控制增长。BSC可将所有的绩效评价转化成一个连贯的系统。可将所有的绩效评价转化成一个连贯的系统。BSC帮助你用财务和非财务尺度了解你的工作，帮助你用财务和非财务尺度了解你的工作，帮助你用平衡的、系统的和一致的方式管理增长。帮助你用平衡的、系统的和一致的方式管理增长。BSC有

5、前瞻性并从能历史信息和操作经验中获得价有前瞻性并从能历史信息和操作经验中获得价 值最大化，让你对计划和实现愿景充满挑战。值最大化，让你对计划和实现愿景充满挑战。1，平衡记分卡介绍4策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略的商业策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略 BSC平衡平衡记分卡记分卡1，平衡记分卡介绍5BSC 的四指标的四指标愿景愿景和和策略策略BSC测评的平衡增长的四个指标测评的平衡增长的四个指标对于传

6、统的财务指标来说，它补充了其它三个指标对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标客户客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和成长学习和成长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务财务“我们应样向股东汇报财务状况?”1，平衡记分卡介绍6管理理论的演进管理理论的演进人制阶段 科学管理50th-70th文化管理80th-经验管理20th 40th 法制阶段人制阶段泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科学的选择，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开-企业发

7、展的三个阶段企业发展的三个阶段泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求 雇主和员工必须改变观念中美贸易1001亿中对美出口占1/4，占GDP10%，美经济下滑影响我GDP1%美IT,网络，学习型企业65%称学习型2，什么是目标管理7目标管理的目的目标管理的目的2，什么是目标管理 企业为了完成她的即定目标，通过授权让其企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层，及其员工根据公司上级经理的目标，按管理层，及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。

8、活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。执行过程中。82，什么是目标管理目标管理的适应性目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要目标管理的适应群体是以知识型员工为主要 管理对象的管理活动。要求员工根据自己的管理对象的管理活动。要求员工根据自己的 岗位职责自动分解上级经理的目标。岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工目标管理有别于过程管理，管理者要求员工 主动承担责任，而非采用听命式管理的方法

9、。主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法9目标管理的重要问题目标管理的重要问题讨论讨论什麽方式的管理是目标管理？什麽方式的管理是目标管理？为什麽要进行目标管理？为什麽要进行目标管理？它的理论依据是什麽？它的理论依据是什麽？针对对象应该是什麽人？针对对象应该是什麽人？目标管理的流程如何制定？目标管理的流程如何制定？目标管理的控制手段？目标管理的控制手段？2，什么是目标管理10绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR

10、资本要求企业组织结构企业战略企业文化愿景环境现实环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量使命企业的绩效理论模型企业的绩效理论模型3，绩效型目标管理的特点11企业战略目标关键成功指标绩效考评指标绩效期望比报酬分配为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区财务面运作面行为面企业层面部门/团队员工You get what you measure.You get what you pay for.目标制定目标制定合约实施绩效评估员工绩效管理系统员工绩效管理系统报酬分配报酬分配绩效管理是绩效管理是在在HR上的体现和实施上的体现和实施3，绩

11、效型目标管理的特点企业的绩效理论模型企业的绩效理论模型12企业活动与经营方针企业活动与经营方针经营者年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理系统化业务制度改善实行评价教育培训考核业绩检查后续追踪各部门计划综合计划程序方法特别计划组织指导监督（前线机能）（后线机能）（现在机能）（计划化）（组织化）（手册化）4，企业的年度规划与目标13经营方针基本经营方针年度经营方针 企业基本经营方针 企业经营的基本理念 略有哲学性的性质 可能是抽象的 未能以数字化具体表示 普遍的性质 不可随意变更与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更基本经营方针基

12、本经营方针v.s年度方针年度方针4，企业的年度规划与目标14年度经营方针制定架构年度经营方针制定架构技术动向与本公司的关联年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联销售状况金融形式损益状况资本结构员工状况4，企业的年度规划与目标政府要素国际形势招聘形势15年度经营方针制定案例年度经营方针制定案例技术动向与本公司的关联02年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联从较不安的市场状况趋于良好销售额增加：11%毛利维持：15%销售状况金融形式损益状况资本结构状况员工状况政府政策国际形式招聘形式去年比前年营业额增长了50%产品结构改变为：。净收益去年降低了3%，原因是：。去年自有资本率提高为50%研发部需

13、增员8%15%的研发员工到国外培训高科技人员继续向北京流动大学生就业形式严峻HDYV技术的出现LCD技术的再改造央行第七次降息美圆走势疲软欧元趋势看好出口返税关税降低5%鼓励就业中东形式恶化石油价格波动欧盟标准提高人员流动率17%人们不爱制造业喜好金融，服务新大学生不稳定4，企业的年度规划与目标16长期目标和短期目标长期目标和短期目标赢利能力人力资源用户服务社会责任财力资源物质设施研究创新组织机构市场生产率产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场占有率，销售额，销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付

14、，集资期限工作面积，固定费用或生产量花费的资金，完成的项目将实行的变革或将承担的项目出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动的类型，服务天数，财务资助4，企业的年度规划与目标17计划者类型自测计划者类型自测A部分部分B部分部分第一栏第一栏第二栏第二栏第三栏第三栏第四栏第四栏循序渐进心血来潮关注具体细节关注整体目标高压下保持镇静高压下手忙脚乱以事实为根据以逻辑为根据慢条似理稳扎稳打 手脚利落神经紧张喜欢对比过去不喜欢对比过去一般紧迫感高度紧迫感做大量研究只做有直接意义事耐心不耐心以理论决策以个人经验决策喜欢专注一个任务 喜欢同时做几个事花时间做决定快速做决定因意

15、外事件而慌乱 不受意外事件影响政策执行人企业家理智用事感情用事防御性格固执性格严谨兴奋自我批评自负每次都做具体计划 偶尔做计划不具体完美无缺遗漏一些细节第1栏项目数：第2栏项目数：第3栏项目数：第4栏项目数：1栏中选了6个或以上，属完美型，2栏中选了6个或以上，属混乱型。3栏中选了6个或以上，属参考型，4栏中选了6个或以上，属潮流引导型。写下你最明显的两个特征：4，企业的年度规划与目标18职能目标与职能目标与KSF对照对照职能职能KSF 优化产品优化产品 引进引进 新客戶新客戶 人力人力资源资源 跨部门跨部门 供应商管理供应商管理 平台平台 技术技术 开发开发 协作协作 提高人員素质 V V

16、程序标准化 V V建立国际交流 V V网络新能力高层经理素质提高 V优势的客户关系 V 能力与绩效标准 共识激励体系 4，企业的年度规划与目标19麦当劳的麦当劳的KSF及关键指标及关键指标一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场定位市场定位所需所需KSFKSF评价指标评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失

17、率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 4，企业的年度规划与目标20KSF/CBI思考题思考题思考你公司的思考你公司的KSF思考你公司的思考你公司的CBI思考你部门的思考你部门的KSF思考你部门的思考你部门的CBI4，企业的年度规划与目标21市场规模收入占有率应付款周转率AR 周转率存货周转率固定资产周转率销售毛利率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其他费用流动资产周转率费用所得税利资本周转率投资回报率企业价值树企业价值树4，企业的年度规划与目标22目标管理

18、质量图目标管理质量图 P D A C目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题原因行动计划控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮带4，企业的年度规划与目标23SMART 原则原则Specific 具体成果Measurable 可衡量Achievable 能达到Realistic 现实Timed 时限数字化管理是目标管理的基石！数字化管理是目标管理的基石！4，企业的年度规划与目标24绩效管理和经营结果绩效管理和经营结果项目项目未执行绩效管理未执行绩效管理执行绩效管理执行绩效管理股东投资回报0%7.9%所有者回报4.4%10.2%资产回报4.55%8.0%投资现金流量回报4.7%6.6%销售

19、额实际增长1.1%2.2%平均每人销售额￥126,100￥169,900一项调查的结果一项调查的结果4，企业的年度规划与目标25制定有效的目标制定有效的目标具体成果可衡量能达到时限现实在6个月内提高用户满意度8%目前的用户满意度为48%此目标是否表达出一个具体的成果？此目标表达得是否可衡量？此目标表达是否现实？此目标表达是否通过努力能够实现？此目标是否有时间约束？4，企业的年度规划与目标26业务规划流程业务规划流程1.提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标2.寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标1.访谈了解客户需求2.预测一年内市场和资源变化3.结合目标，进行SWOT分析了解

20、内部差距4.召开部门现状分析及总结会明确差距1.召开部门问题解决会议，确定主要策略2.针对主要策略制定具体举措和实现步骤3.重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险1.将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人1.根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程2.明确团队构成的主要措施3.在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求4.制定部门财务预算使命使命职责职责目标目标 S WO T原因策略步骤主要策略主要策略推进计划推进计划5.确定组织/编制 资源需求/预算4.确定策略的推进计划/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析1.明确使命2.职责和目标4，企业的

21、年度规划与目标27企业战略突破重点企业战略突破重点总裁当年战略重点总裁三年战略重点部门三年战略重点部门当年战略重点环境保障生产部销售部市场部质量部仓储部采购部行政管理财务部客户服务人力资源信息技术计划部党群部业务部门业务部门职能部门职能部门换位思考是成功关键！换位思考是成功关键！如果我是总裁，我会如果我是总裁，我会关注哪些方面？关注哪些方面？工程部4，企业的年度规划与目标28环境分析确认中長期計划各部門分解目标设定总裁年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总裁诊断目标管理系统目标管理系统Hoshin Table企业愿景三年中期目标4，企业的年度规划与目标29 各阶层互不了解目标及目

22、标间的关系各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力来自员工的阻力目标管理中的共性问题目标管理中的共性问题5，企业的KPI指标30KPI是企业价值创造的驱动因素是企业价值创造的驱动因素KPI指标是指标是对企业战略目标的分解，并随着公司战对企业战略目标的分解，并随着公司战 略的变化而修正略的变化而修正是能有效反应是能有效反应KPI业绩驱动因素的衡量参数业绩驱动

23、因素的衡量参数分定量指标和定性指标。分定量指标和定性指标。定量指标包括定量指标包括:财务指标和服务财务指标和服务/经营运作指标经营运作指标;定性指标包括定性指标包括:与岗位职责及业务发展战略一与岗位职责及业务发展战略一 致的软参数致的软参数是对重点经营行动的反映，不是对所有操作过是对重点经营行动的反映，不是对所有操作过 程反映程反映由下级提出由下级提出,经上级经理确定而达成的协议经上级经理确定而达成的协议 5，企业的KPI指标31KPI是企业价值创造的驱动因素是企业价值创造的驱动因素 KPI指标是指标是使高层领导清晰了解对公司价值最关使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况键的经营

24、操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并使管理者能及时诊断经营中的问题并 采取行动采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供为业绩管理和上下级的交流沟通提供 一个客观基础一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最使经营管理者集中精力于对业绩有最 大驱动力的经营活动中大驱动力的经营活动中5，企业的KPI指标32业务目标业务目标整体经营目标整体经营目标客户满意度目标客户满意度目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标当年目标当年目标核心竞争力核心竞争力发展目标发展目标目标的种类目标的种类5，企业的KPI指标33经营成果：营业额、销量、净

25、利润 盈利能力：毛利率、净利率、费用率 运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收帐款周转天数。整体经营目标 人力资源竞争力：人均营业额、利润 成熟业务：银行结算软件销量/销售额 发展业务：医院诊断模块销量/销售额 业务目标 新兴业务：民航远程售票系统销量/销售额 用户、合作伙伴满意度比去年提升 结果性目标 客户满意度目标 内部员工：员工对工作氛围满意度提升 过程性目标（核心竞争力发展目标）人力资源、品牌、市场、IT建设、财务管理能力 逐步提升等 KPIKPI指标体系案例指标体系案例5，企业的KPI指标34 指标定义指标定义 责任部门责任部门/人人 财务部经理财务部经理 本期目标本期目标 1 成

26、本核算成本核算 2 财务费用财务费用 3 资金使用效率资金使用效率 4 资金安全资金安全 次级指标次级指标名称名称1、资金运转分析，、资金运转分析，2、资金负债比分析，、资金负债比分析，3、资金速动比，、资金速动比，4、资金流动比，、资金流动比，5、融资结、融资结构，构，6、费用构成比，、费用构成比，7、成本构成分析，、成本构成分析，8、各部门资产，、各部门资产，9、各部门工资构成，、各部门工资构成，10、费、费用与预算分析，用与预算分析，11、投资回报率，、投资回报率，12、销售回报率，、销售回报率，13、利润分析，、利润分析，14、库存量资金占、库存量资金占用分析，用分析，15、现金周转率

27、，、现金周转率，16、应收账款拖欠，、应收账款拖欠，17、现金报帐拖欠、现金报帐拖欠 考评责任人考评责任人 总裁总裁 备注备注 （样表（样表:用于一级和二级指标描述）用于一级和二级指标描述）指标名称：财务控制指标名称：财务控制 指标级别：一级指标级别：一级KPIKPI指标体系案例指标体系案例5，企业的KPI指标35 类别类别 目标目标 权重权重一、财务类指标一、财务类指标 1、公司资本回报率、公司资本回报率 xx%15%2、净利润、净利润 xx亿亿 15%3、自由现金比、自由现金比 xx亿亿 10%4、资、资 产负责表产负责表 xx%10%二、经营类的指标二、经营类的指标 5、会计核算、报表的

28、及时准确、会计核算、报表的及时准确%5%6、考核年度内的平均融资成本、考核年度内的平均融资成本 元元 10%7、财务预算财务预算%10%8、下属企业财务管控、下属企业财务管控 万元万元 15%三、管理内指标三、管理内指标 9、部门管理费用部门管理费用 万元万元 5%10、培训完成率、培训完成率%5%评分：评分：100%国际流行的总经理考核指标国际流行的总经理考核指标5，企业的KPI指标36制定关键岗位制定关键岗位KPI要点要点目标目标关键业绩关键业绩作用作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务 价值确保近期和远 期的侧重点包括对公司业 绩评判内部和

29、外部的观点客户指标（服务经营）侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流 程中创造价值提供客户对公司经营注意度的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象员工管理培养与保留 人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉5，企业的KPI指标37如何制订关键岗位如何制订关键岗位KPI第一步：第一步：确保业务的价值树确保业务的价值树价值体系价值体系第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标有重大影响的指标项目有重大

30、影响的指标项目一般以投资回报率（ROIC）为分析起点对公司效益和业务管 理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大5，企业的KPI指标38FY2000年重点指标年重点指标 年营业额：RMB 9.38 亿 销售回报率:5%净收入:RMB 4700万重点领域重点领域：1.成本 *费用:下降20%预算：下降 *原材料成本:PPV:4%*产品废品率降低:0.2%2.衡量:“如果不进行衡量，管理上就不会有任何进步.”3.沟通 -员工满意度调查：上升 8%*从上到下 *自下而上 *跨部门某国际大公司总裁某国际大公司总裁KPIKPI5，企业的KPI指标39某国际

31、大公司生产总监某国际大公司生产总监KPIKPI5，企业的KPI指标目标目标行动措施行动措施衡量方法衡量方法考核时段考核时段权重权重1.维修设备时间减少20%1.建立维修备件系统库1.2 分三级按使用频率管理1.承诺时间内（2天）设备修复率达到90%1.99年10月至Y2K 9月5%21 用水量减少20%2.2 用电量减少20%2.1 5%把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水2.2 把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系2.1 分别安装把生产用水和生活用水表2.2 分别安装办公用电，生活用电，生产用电表2.1 99年10月至Y2K 9月2.2 99年10月

32、至Y2K 9月15%15%3.设备设施管理采取预防式管理3 95%维修安排表的项目准时完成3.全部设施不发生危机事故3.全财政年度15%4.减少因装修改造施工对生产的影响5%所有施工项目准确预测与安排在生产淡季4.对生产的影响度不高与5%4.Y2K 5月20%5，内部用户满意度提高5%5.安排用户满意度调查5.比上一年度满意度提高5%5.Y2K 5月10%6。工伤事故控制；0事故6.100%人员通过测试及考核6.无工伤事故报告6.Y2K 9月至12月20%40职能部门的职能部门的KPI指标设计指标设计KPI指标设计考虑主要工作以及完成的工作指标设计考虑主要工作以及完成的工作 时间、质量和成本三

33、方面的影响因素：时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：完成主要工作是否及时？时间：完成主要工作是否及时？质量：各主要工作的质量如何？质量：各主要工作的质量如何？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？由于工作性质其由于工作性质其KPI指标有较多定性指标，指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门 预算预算/费用的控制费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务对职能部门的考核输入有部分来自于各业务 部门及其他职能部门，以保证其服务能够最部门及其他职能部门，以保证其服务能够最 大限度地满足其他部门的需

34、求，保证大限度地满足其他部门的需求，保证 公司公司 整体运作的最佳效应整体运作的最佳效应5，企业的KPI指标41业务目标业务目标行动计划行动计划衡量方法衡量方法完成时间完成时间权重权重1、设计人力资源战略规划方案 1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2 100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.1 8月6日1.2 8月11日1.3 8月17-20日1.4 9月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委 员会批准 2.1 8月18日2

35、.2 12月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划 3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1 100%营业部总经理考核完 成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.1 10月中旬 3.2 10月30日3.3 11月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3 100%员工完成职业生涯规 划4.1 8月10日4.2 9月10日交4.3 10月1日交10%沿海证券公司员工沿海证券公司员工KPI指标指标员工：盖凤翔 年度：2001年下半年 部门：人力资源部 主管姓名：崔泉5，企业的KPI指标

36、42案例案例:管理层财务指标权重管理层财务指标权重总经理财务指标权重最大，前端与后端业务部门经理层的服务类/营运类指标相应增加。职能部门财务指标比重偏小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*HR/综合部）3050207020106030106030105，企业的KPI指标43指标权重依工作性质定指标权重依工作性质定企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门财务类指标其它指标销售总监 研发总监 客户服务总监 企业发展经理5，企业的KPI指标70%20%30%10%44权重设定的原则权重设定的原则实践建议实

37、践建议1,指标数控制在指标数控制在8-12个之间个之间2,单个单个KPI权重一般不高于权重一般不高于20%3,单个单个KPI权重一般不低于权重一般不低于3%4,权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍,也可也可 采用分散计算法采用分散计算法5,得分一般用线性变化算比例得分一般用线性变化算比例原因1,过多的指标导致员工分散精力，2,权重过高易导致员工抓大放小;又会使员工考核风险集中，年 度奖金薪酬受较大影响3,权重过低会对考核得分缺少影 响力，也易导致员工“抓大放小”4,可简化计算的难度5,可简化计算的难度5，企业的KPI指标45评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调

38、能力20%主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力15%主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养15%注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开

39、展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺客户响应30%主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供网络分析的有效性20%对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决

40、对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。定性指标用分级评估表案例定性指标用分级评估表案例5，企业的KPI指标46整体业绩指标体系整体业绩指标体系基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他

41、能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性5，企业的KPI指标47整体业绩指标体系整体业绩指标体系任务绩效任务绩效管理绩效管理绩效周边绩效周边绩效工作质量，数量，创造性指标计划任务分解 维护组织利益与形象关键业绩指标团队管理控制积极协作EVA指标沟通乐于承担额外任务员工培养与业务重视工作结果，追求更高要求对员工的指导积极改进工作方式员工绩效管理不断提高工作质量，提高工作效率5，企业的KPI指标48能力与态度指标体系能力与态度指标体系管理能力管理能力专业知识专业知识其他能力其他能力 团队管理能力知识水平计划能力沟通协调能力知识应用能力 执行能力 开拓创新能力学习知识能力人际交往能力评价，决策能力观

42、察判断能力时间管理能力 自我激励能力 适应能力态度能力态度能力责任心积极主动性协作性纪律性5，企业的KPI指标49员工管理系统动力环员工管理系统动力环承担责任贡 献奖励与认同评估6，如何让员工参与目标管理50分解公司总裁的分解公司总裁的KPIBFOC KPIEH&S KPI 练习你了解总经理的关键业绩指标吗？你了解总经理的关键业绩指标吗？如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！你如何自动分解总经理的你如何自动分解总经理的KPI你如何围绕今年的战略重点展开你如何围绕今年的战略重点展开KPI你部门看似与总经理的你部门看似与总经理的KPI相关性不大的工作相关性

43、不大的工作 如何体现到计划中？如何体现到计划中？你如何组织部门确定今年的你如何组织部门确定今年的KPI6，如何让员工参与目标管理51和老板反复讨论重要步骤和老板反复讨论重要步骤操作中常见问题操作中常见问题某些指标未层层分解某些指标未层层分解一个指标由多个部门一个指标由多个部门 负责负责,责任划分不清责任划分不清下级部门有多个关键下级部门有多个关键 指标、经理若全负责指标、经理若全负责 会导致指标会导致指标 过多过多权重分配无法体现企权重分配无法体现企 业短期目标或战略倾向业短期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程列出指标、涉及流程/工作，工作，寻找相关职能部门承担该寻找相关职能部门

44、承担该 指标指标通过权重的横向比较，用大通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（明确次要责任（e.g.应收帐应收帐 款周转次数款周转次数）抓住最主要的一个指标由领抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工导责任，从而明确部门的工 作重点（作重点（e.g.大客户大客户ARPU）调整相应权重（调整相应权重（e.g.成本贡成本贡献率献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实6，如何让员工参与目标管理527，负责目标管理的责任人常见的目标管理负责部门常见的目标管理负责部门企业年度目标责任部门人力资源部人力资源部总裁办

45、公室总裁办公室行政管理办公室行政管理办公室综合管理部综合管理部战略发展中心战略发展中心总裁秘书总裁秘书员工发展部员工发展部项目管理办公室项目管理办公室537，负责目标管理的责任人谁是真正的责任人？谁是真正的责任人？讨论是哪个部门，为什麽？54目标管理的责任人目标管理的责任人公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理职能经理部门主管员工7，负责目标管理的责任人558，目标管理的沟通流程KPI指标沟通中的要素指标沟通中的要素沟通渠道沟通渠道沟通的时间沟通的时间沟通的场合沟通的场合双方的讨论与协议双方的讨论与协议沟通的范围沟通的范围56总裁目标目标管理的流程与职责目标管理的流程与职责业务/职能目标

46、经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续目标管理是一个持续 有效的双向沟通过程有效的双向沟通过程制定目标时需要征求制定目标时需要征求 员工的参与员工的参与成功关键在于能否以成功关键在于能否以 成人管理的方式对待成人管理的方式对待 员工员工管理的是成果，而不管理的是成果，而不 是过程是过程企业的愿景，目标，战略企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施具体工作中的实施企业的策略，战术企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的贯彻战略，策略的执行战略，策略的执行8，目标管理的沟通流程57沟通与对话内容沟通与对话内容1）公司业务传递了）公司业务传递了策略和目标（信息）策略和目标（信息）2）主管与员工

47、讨论如何）主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作把业务目标落实到工作4）员工与主管协商）员工与主管协商目标以及实施的计划目标以及实施的计划5）主管与员工持续对话）主管与员工持续对话对结果的回顾重新订立轻重缓急顺序主管教导主管提供反馈意见许多企业的管理者许多企业的管理者忽视了目标管理的忽视了目标管理的这一重要的环节！这一重要的环节！3）员工个人订立）员工个人订立目标和实施计划目标和实施计划8，目标管理的沟通流程588，目标管理的沟通流程制定制定KPI的沟通程序的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围

48、59员工员工KPI指标追踪表指标追踪表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：完全按计划完成:出现偏差：未按计划完成：业务目业务目标标行动措行动措施施衡量方衡量方法法完成状完成状况况完成日完成日期期落后原落后原因因纠偏措纠偏措施施目标目标1目标目标2目标目标3目标目标4KPI的追踪体系的追踪体系9，KPI的监控体系60KPI指标追踪系统指标追踪系统三个月一次的季度追踪会三个月一次的季度追踪会 依管理层级划分范围依管理层级划分范围 总裁总裁/副总裁：正式副总裁：正式1-2天的会议天的会议 分管副总与经理分管副总与经理/主管：正式的主管：正式的1天会议天会议 主管与员工：非正式会议主管与员工：非正式

49、会议 分析制定目标时对形式的判断分析制定目标时对形式的判断会议上检讨未完成原因会议上检讨未完成原因提出下一季度的纠偏措施提出下一季度的纠偏措施寻求相关部门寻求相关部门/老板的帮助老板的帮助每周的定时会面每周的定时会面9，KPI的监控体系61绩效改善绩效改善设立改进的目标设立改进的目标制订检查时间表制订检查时间表跟踪跟踪检查改进的地方检查改进的地方 结束结束9，KPI的监控体系62改进措施追踪表改进措施追踪表结束时间 改进效果改进项目 改进措施 衡量标准 行动时间9，KPI的监控体系63考核中的人性管理原则考核中的人性管理原则充分尊重每个人的人格，个性的完整充分尊重每个人的人格，个性的完整尊重员

50、工的工作成绩，感谢员工的辛勤劳动尊重员工的工作成绩，感谢员工的辛勤劳动尊重每个人的参与权利尊重每个人的参与权利尊重每个人的绩效了解权利尊重每个人的绩效了解权利让员工充分了解考核流程让员工充分了解考核流程帮助员工了解自己的不足，提出改进帮助员工了解自己的不足，提出改进摩托罗拉的人本管理10，目标管理的考核体系64公司共同目标绩效考核办法特定部门目标及衡量办法经理为员工提出目标及衡量办法员工提出目标及对工作的衡量办法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核目标管理的绩效考核10，目标管理的考核体系65KPI指标考核指标考核员工员工KPI指标考核

51、表指标考核表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：完全按计划完成:出现偏差：未按计划完成：业务目标业务目标行动措施行动措施衡量方法衡量方法完成状况完成状况完成日期完成日期权重权重目标目标120%目标目标240%目标目标310%目标目标430%完成比例完成比例10，目标管理的考核体系66ABC公司公司员工员工KPI指标考核表指标考核表 员工姓名：许尘封员工姓名：许尘封 追踪时段：追踪时段：Y2K第四季度第四季度 部门：人力资源部部门：人力资源部 主管姓名：刘伯平主管姓名：刘伯平 P1.未按计划完成:出现偏差：按计划完成：业务目标（权重）行动计划衡量方法计划完成状况时间 原因纠正措施一、职位定价（

52、20%）1、各部门上报职位说明书；2、初审说明书；3、与翰威特沟通；4、确定评价标准；5、拟订方案1、合理定价；2、职位界定准确；3、部分部门认可1、有完整的职位体系；2、有对应的价格；3、掌握评价方法。2000年11月30日 二、特殊业务部门薪酬调整（5%）1、召集业务部门负责人开会，确定初步方案；2、调查同业相关数据；3、上报领导1、既不低于同业水平，又能保证公司内部的平衡；2、能够引进同业优秀人才1、第一批完成三个部门的调整；2、第二批完成3-4个部门的调整；11月1日 11月30日 三、中心营业部年度奖金发放办法（5%）1、地区总部与中心营业部费用分开的可行性研究；2、研究现行执行办法

53、，找出两者之间的差异；3、征求意见1、充分体现员工的劳动；2、操作方法简便、易行；3、与以前的办法有一定的连续性1、费用分开 2、初稿 3、执行 10月30日 11月15日11月30日 四、同业薪酬水 平 调 查（15%）1、向分支机构发调查表，并收集和整理有关数据；2、通过关系与同业进行交流；3、通过政府有关部门进行调查；1、数据有一定的可靠性；2、与职位定价联系起来；3、有相应的分析报告1、经纪业务2、投行业务3、研究4、证券投资业务11月15日12月10日12月20日12月31日 10，目标管理的考核体系67讨论题：是否要自我考核讨论题：是否要自我考核10，目标管理的考核体系你的观点？你

54、的观点？68以能力为基础的绩效提高以能力为基础的绩效提高q 一个有效的系统一个有效的系统q 员工培养的基础员工培养的基础q 绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则q 绩效提高的前提和理念绩效提高的前提和理念q 评估阶段评估阶段q 绩效计划绩效计划q 实施阶段实施阶段q 能力指导模式能力指导模式q 绩效提高体系绩效提高体系q 能力与薪酬能力与薪酬10，目标管理的考核体系69员工业绩考核的用途员工业绩考核的用途项目项目加薪绩效反馈晋升终止聘用潜力分析接班准备职业发展调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训内部沟通筛选取舍标准费用控制你的答案你的答案%10，目标管理的考核体系70员工绩效评估的重要性员工

55、绩效评估的重要性2每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈8了解组织中每个人的绩效水平,并给予建设性的反馈8确认优秀的绩效8确认不良绩效8职业发展2薪资管理薪资管理2职业生涯发展职业生涯发展 明确改进和发展领域10，目标管理的考核体系71经理人的责任经理人的责任 2建立评估标准建立评估标准2准备对下属的评估资料准备对下属的评估资料2就目标与部下充分沟通就目标与部下充分沟通2制订战略以实现目标制订战略以实现目标2发现差异和偏差发现差异和偏差2分析评估结果满足培训需求分析评估结果满足培训需求2决定下属所需要的技能决定下属所需要的技能/技术技术10，目标管理的

56、考核体系72评估的构成评估的构成不能控制的因素不能控制的因素行为的结果行为的结果客观评估(数据指标度量)主观评估(个人评估)管理水平管理水平个人人际关系个人人际关系 上级上级/授权的交互环境授权的交互环境10，目标管理的考核体系73评估可能造成的偏差评估可能造成的偏差偏差偏差系统与运作上级员工标准重点技术感情偏见理解注意发展目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响 偏见360度考核业绩考核的误区10，目标管理的考核体系晕轮效应误差（疑人偷斧）近因误差（记忆曲线）暗示误差（刻意或下意识的表扬/批评）感应效应误差（老的看新的）74业绩表现行为模式业绩表现行为模式 提携Coaching需要提携

57、Coaching Action Needed针锋相对Confronting发展Developing 晋级Promoting师傅 Mentoring提携Coaching需要提携Coaching Action Needed提携Coaching发展Developing 晋级PromotingDeveloping Promoting Succession业 绩高低低高行 为发展晋级接班贾红梅案例10，目标管理的考核体系75绩效考核的结果措施绩效考核的结果措施高一级培训奖励 适应 优秀 10%-15%70%-80%10%-15%解聘高一级培训高一级培训高一级培训下岗不适应不适应者一次循环10，目标管理的考核体系76可能是昨日之星，今日的贡献者，但不一定适合公司将来的业务今日/明日之星奖励，职业发展计划，人才评估和梯队计划 公司需要的核心员工工作表现欠佳，需要警告，降级，或解聘在工作上不太熟悉，未能发挥潜能（可能是新人）要培训，教导低低高高中中高高低低中中相对于公司当前及将来的业务发展相对于公司当前的需要员工潜能评估模型员工潜能评估模型10，目标管理的考核体系77