企业战略规划

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1、企业战略规划课程提纲通过本本课程，您您能学到到什么？第一讲 现现代企业业管理概概述（一一）1.中国企企业管理理的现状状2.中国企企业管理理的五大大问题第二讲 现现代企业业管理概概述（二二）1.企业管管理的核核心基础础2.危机管管理的内内涵3.管理系系统导入入的误区区第三讲 现现代企业业管理概概述（三三）1.企业管管理的 初级阶阶段2.企业管管理的高高级阶段段第四讲 现现代企业业管理概概述（四四）1.企业管管理的系系统2.管理系系统导入入简图第五讲 企企业战略略规划概概述（一一）1.中国企企业的问问题2.几个关关于战略略的问题题第六讲 企企业战略略规划概概述（二二）1.战略导导向对国国家或地地区

2、的影影响2.战略导导向对城城市的影影响3.战略导导向对企企业的影影响第七讲 企业战战略规划划概述（三三）1.战略概概念的误误区2.企业战战略分析析系统简简图第八讲 企企业战略略规划概概述（四四）1.企业的的业绩理理念指纹纹2.使命 愿景 战略定定义3.企业战战略规划划的立体体结构第九讲 企企业战略略规划概概述（五五）1.企业的的三级战战略2.两种决决策思维维模式第十讲 企企业战略略规划概概述（六六）1.决策分分析模型型及工具具2.战略规规划的步步骤及目目的第十一讲 公司战战略的制制定（一一）1.公司战战略定位位及决策策信息分分析2.企业核核心竞争争力的构构成第十二讲 公司战战略的制制定（二二）

3、1.企业核核心能力力的构成成2.市场与与资源第十三讲 公司战战略的制制定（三三）1.资源和和市场的的分析2.企业内内部环境境分析3.业务层层面战略略选择第十四讲 公司战战略的制制定（四四）1.公司外外部环境境2.战略流流程图及及相关术术语第十五讲 公司战战略的制制定（五五）1.战略流流程制定定的步骤骤2.核心竞竞争力配配置分布布3.资源配配置分布布第十六讲 公司战战略的制制定（六六）1.盈利模模型概述述2.传统盈盈利模型型（上）第十七讲 公司战战略的制制定（七七）1.传统的的盈利模模型（下下）2.盈利模模型的发发展趋势势第十八讲 公司竞竞争战略略的制定定（一）1.竞争战战略的两两种分析析工具2

4、.持久竞竞争优势势的种类类3.行业发发展规律律竞争策策略第十九讲 公司竞竞争战略略的制定定（二）1.价值链链管理2.品牌管管理第二十讲 公公司职能能战略的的制定1.基于战战略的流流程管控控体系2.战略地地图与关关键业绩绩控制点点第1讲 现代企企业管理理概述(一)【本讲重点点】1.中国企企业管理理的现状状2.中国企企业管理理的五大大问题中国企业整整体存在在的问题题我国改革开开放200多年来来，涌现现出了许许许多多多的优秀秀企业，这这些企业业从无到到有、从从小到大大，见证证了我国国经济的的迅速发发展，也也对我国国经济的的发展起起到了重重要的促促进和推推动作用用。同时时，我们们必须看看到，我我国的企

5、企业在发发展过程程中存在在着各种种各样的的问题，这这些问题题是企业业进一步步发展的的阻碍和和瓶颈，只只有清楚楚的了解解问题、妥妥善解决决问题，才才能为企企业开拓拓更广阔阔的前进进空间，中中国的企企业才能能跻身世世界名企企之列。1中国的的企业为为什么做做不大与国际上的的一些知知名企业业相比，中中国的企企业规模模往往不不大，于于是有人人就提出出了一个个口号“把企业业做大”，然而而很多企企业连“大”的意义义都没有有明确，就就开始拼拼凑企业业，希望望能拼出出一艘“航空母母舰”去与国国际企业业抗衡，然然后在“大”还没有有做好的的情况下下，又提提出新的的口号“强”，于是是又有企企业一窝窝蜂的跟跟随。没没有

6、成熟熟的思想想指导，只只会盲目目的跟风风，这样样的企业业怎么可可能真正正做大？在一本叫从从优秀到到卓越的的书中，作作者提出出的两个个理论值值得中国国的企业业借鉴。第一个理论论：“因为优优秀所以以难以卓卓越”这给中国的的企业和和国人画画了一张张肖像，很很多中国国人都非非常优秀秀，“一个中中国人是是一条龙龙”，但是是当许多多中国人人在一起起的时候候就“成了一一堆虫”，众多多优秀的的中国人人聚在一一起使企企业变得得非常混混乱，这这就是优优秀所以以难以卓卓越。第二个理论论：是卓卓越的定定义作者给卓越越的企业业定了一一系列的的标准，其其中一个个标准是是企业必必须连续续15年年市盈率率高于同同行业平平均水

7、平平的倍倍，全美美国也只只不过有有17家家企业能能够达到到这样的的标准。以以这样的的标准来来衡量我我国的企企业并不不是很合合适，但但是我们们可以借借鉴这个个标准。2中国的的企业为为什么做做不长世界银行曾曾经进行行过一个个统计，美美国企业业的平均均寿命大大约是440年，而而中国企企业的平平均寿命命只有44年半，民民营企业业和私营营企业更更短，只只有两年年零七个个月。我我国改革革开放220多年年来出现现了无数数的所谓谓“明星”企业，但但是一批批一批的的都如同同昙花一一现般的的消亡了了。成立立一个企企业需要要经过多多少努力力，经历历多少磨磨难，忽忽然之间间哄然倒倒塌，实实在让人人惋惜。为为什么会会有

8、这样样的现象象？一个个重要的的原因就就是企业业没有经经营管理理好。3中国的的企业为为什么“一抓就就死，一一放就乱乱，一远远就瞎，一一大就垮垮”在管理企业业的时候候还有一一个问题题，那就就是“一抓就就死，一一放就乱乱，一远远就瞎，一一大就垮垮”。我们们说要“抓大放放小”，但应应该怎么么抓？怎怎么放？什么才才是合适适的度？一个企企业的范范围局限限在一个个地方时时可能管管理的很很好，但但是变成成跨地域域企业的的时候，应应当怎样样管理？中国的的企业规规模在中中小型时时垮塌的的比例不不是很大大，往往往是在快快速发展展壮大的的过程中中容易哄哄然倒塌塌，为什什么？我我们只有有首先看看到这些些问题，才才有可能

9、能去解决决问题。中国企业存存在的具具体问题题“摸着石头头过河” “摸着石石头过河河”是中国国改革开开放的一一句名言言。在改改革开放放的初期期，所有有的事情情都不明明朗，什什么都处处于探索索阶段，所所以我们们只能摸摸着石头头过河。改革开放走走到今天天已经历历经200多年，人人类已经经进入221世纪纪，中国国也加入入了WTTO，如如果企业业仍然固固守“摸着石石头过河河”，恐怕怕是自找找灭顶之之灾，非非得“淹死”不可，中中国企业业20年年多年来来这样的的例子并并不少。西部牛仔现现象在美国电影影中，西西部的牛牛仔横枪枪跃马驰驰骋在草草原上，突突然之间间发现前前面有一一只老虎虎，于是是马上拔拔枪，对对准

10、老虎虎就是一一枪。中中国的企企业家和和职业经经理人现现在似乎乎也变成成了这些些西部牛牛仔，每每天“驰骋”在茫茫茫的商场场上，去去解决如如同老虎虎一样的的问题，可可是一个个企业的的问题每每天远远远不止一一个，所所以企业业家和经经理人每每天不是是遇到一一只老虎虎，而是是被一堆堆土狼包包围着，无无穷无尽尽的问题题围绕着着企业家家和经理理人，使使他们从从早晨忙忙到黄昏昏也忙不不完。有效沟通不不畅中国企业传传统的沟沟通模式式是垂直直单向沟沟通，即即从上到到下一层层一层的的沟通，但但是缺乏乏“回路”，没有有从下到到上的沟沟通，也也没有横横向的沟沟通，这这是一种种已经无无法适应应形势的的沟通模模式。沟通不畅

11、在在很多企企业是逐逐渐演变变的结果果。企业业创立初初期，一一共才十十几个人人，不用用沟通大大家的目目标和想想法也很很一致。当当企业得得到迅速速的扩展展，人员员激增，沟沟通也变变得困难难起来，违违规违纪纪的事情情时有发发生，于于是很多多企业采采取了严严格监控控、细化化管理的的方法，但但是结果果却变成成员工拒拒绝沟通通，情况况进一步步恶化，制制度越严严厉、失失控越严严重。图1-1 沟通通不畅的的演变过过程有效授权困困难企业在规模模很小的的时候无无需授权权，老板板一个人人分配工工作就可可以了，当当企业规规模增大大之后，不不得不面面对一个个问题：如何把把权力向向下交递递？这时时有效授授权就可可能出现现

12、问题。1中国企企业授权权的两个个前提中国企业的的授权有有两个前前提：第第一，我我必须认认识被授授权人；第二，我我必须信信任被授授权人。而而问题在在于人与与人之间间的信任任并不是是永远不不变的，所所以中国国企业家家往往一一会儿把把权力下下放，一一会儿又又把权力力收回，使使得下属属不知该该如何开开展工作作。这种种授权方方式的结结果是无无人可授授权。世界级大企企业的授授权模式式则不同同，他们们不需要要认识被被授权人人，也不不见得要要信任被被授权人人，但是是他们的的授权模模式带来来的结果果是企业业迅速扩扩张。2授权的的三种模模式命令式授权权命令式授权权很简单单，即由由上级发发布命令令，由某某个员工工去

13、完成成某项工工作，下下属必须须接受，没没有反对对或者建建议的权权利。命命令式授授权的最最大缺陷陷在于接接受命令令的员工工往往会会口头服服从，心心里却可可能不服服从，甚甚至阳奉奉阴违、耽耽误事情情。层级式授权权层级式授权权是中国国企业最最流行的的授权模模式。中中国有一一句俗话话叫“官大半半级压死死人”，即企企业的授授权完全全按照等等级进行行分配，官官越大权权力越大大。层级级式授权权的缺陷陷是容易易出现“上有政政策、下下有对策策”的现象象。【案例】一些公司的的部门经经理级以以上的管管理人员员有应酬酬权，但但是却分分为不同同级别，如如部门经经理一次次可以花花费5000元钱钱，总经经理则可可以花费费1

14、0000元钱钱，这就就是明显显的层级级授权。当当老总的的应酬客客户一次次花费了了8000元，没没问题，当当经理的的要是一一不小心心花费了了8000元，那那么多出出来的3300元元怎么办办？自掏掏腰包？不会，经经理很可可能就会会开成两两张发票票，每张张5000元，还还赚2000元呢呢，这就就是“上有政政策，下下有对策策”。目标式授权权目标式授权权的优点点是目标标明确、责责权清晰晰，是一一种有效效的、科科学的授授权模式式。企业业首先要要确定整整体发展展方向和和战略意意图，把把企业的的使命和和远期目目标形成成一个具具体的、可可以度量量的目标标系统，根根据目标标系统进进行资源源整合和和规划，再再按照规

15、规划来进进行有效效的授权权，这种种授权模模式可以以大量的的节约高高层管理理人员的的工作成成本。【案例】一些优秀的的企业是是如何解解决高层层管理的的工作成成本的呢呢？方法法非常简简单，用用目标式式授权，企企业把高高级管理理人员的的薪酬待待遇分成成几个部部分，首首先是基基本工资资，第二二是奖金金，第三三是福利利，第四四是职务务津贴。同同时在担担当这个个职务的的时候企企业会给给一定数数额的消消费标准准，不管管你怎么么用，余余下来的的算本部部门的，超超出部分分由部门门补上，这这样做的的目标只只有一个个：切实实完成企企业交给给你的工工作任务务。所以以一些国国际企业业的CEEO常常常非常“小气”，一般般只

16、请客客人喝杯杯咖啡，而而不是用用龙虾鲍鲍鱼来招招待。【自检】请您判断下下面的授授权分别别属于哪哪种模式式？A张经理理对下属属小王说说：你去去写一份份有关产产品的市市场报告告，3天天之内交交给我。B甲公司司董事会会在召开开会议之之后，把把会议决决定以文文件的形形式下达达给各个个部门。C乙公司司规定，应应酬报销销的数额额按照级级别依次次递减，总总经理可可以报销销的数额额最高，部部门经理理其次，员员工最低低。D丙公司司规定，部部门经理理一年的的应酬费费用是110万，多多不退、少少不补，全全部由部部门经理理在完成成工作任任务的大大目标下下自由支支配。E部门经经理老赵赵遇到问问题的时时候一般般都是自自己

17、做决决定，然然后交待待下属去去办。F李总在在员工大大会上宣宣布了公公司本年年度的目目标，号号召所有有的员工工一起努努力实现现目标，以以达到双双赢。_见参考答案案1-11管理体制不不科学1忽略对对管理体体制的学学习和设设计中国改革开开放200多年来来，企业业导入了了大量的的先进管管理体系系，但是是大部分分收效甚甚微，一一个重要要的原因因就在于于企业忽忽略了对对管理体体制的学学习和设设计，而而是急于于求成，急急着实施施，急着着看到效效果，可可是往往往“欲速则则不达”。企业业只有先先发现问问题，找找到方法法，才能能设计解解决问题题的过程程，确定定需要的的工具，一一些企业业家往往往是看到到问题后后马上

18、就就想解决决，而完完全忽略略了解决决这个问问题要进进行怎样样的过程程设计、要要使用什什么工具具。2管理体体制混乱乱“不管是黑黑猫白猫猫，只要要抓住老老鼠就是是好猫”，一些些企业用用这句话话为自己己混乱的的管理体体制做辩辩解，认认为管理理混乱不不要紧，只只要能实实现目标标就可以以了。可可是事实实上，落落后的管管理体制制会浪费费企业的的资源、阻阻碍企业业的更大大发展，世世界上知知名的大大企业无无一不是是采用了了科学高高效的管管理机制制。突破企业成成长极限限企业在不同同的发展展时期有有不同的的目标，每每一次达达到一个个目标之之后，也也是同时时达到了了一个成成长极限限，就好好像是房房间里的的天花板板，

19、限制制了企业业向更高高更远的的目标前前进，这这时企业业必须突突破这个个极限，才才能进一一步发展展。总的的来说，企企业发展展有四个个阶段，每每个阶段段都有一一个“成长天天花板”。1第一阶阶段企业在创立立初期，最最关心的的问题是是业务利利润，这这时它的的驱动力力主要是是创意、社社会关系系以及把把握机会会的能力力，当企企业赚到到了利润润时，就就遇到第第一个成成长“天花板板”。2第二阶阶段在第二阶段段，企业业的目标标是占领领市场份份额，所所以要靠靠业务来来驱动公公司的成成长，要要快速地地占有市市场、扩扩大业务务来促进进成长，有有些企业业甚至牺牺牲利润润来扩大大市场份份额，这这种现象象在中国国的家电电行

20、业非非常突出出。3第三阶阶段在第三阶段段，企业业要加强强内部管管理，这这时主要要的驱动动力不是是机会，也也不是市市场份额额，而是是管理，在在企业内内部建立立流程管管理规范范，克服服没有管管理而出出现的“无政府府主义”和“官僚主主义”。前面面讲到的的有效授授权，就就是通过过克服大大企业的的官僚主主义弊病病来突破破成长天天花板，目目前我国国许多企企业都处处于这一一阶段。4第四阶阶段第四阶段也也是最高高阶段，强强调学习习与创新新，一个个企业只只有不断断学习、不不断创新新，才能能获得新新的生存存和发展展空间，才才能不断断进步和和扩大。【自检】请您根据所所学知识识填写下下面的表表格。企业发展阶阶段第一阶

21、段第二阶段第三阶段第四阶段主要目标主要驱动力力见参考答案案1-22【本讲小结结】本讲的主要要内容是是分析中中国企业业管理存存在的问问题。首首先，讨讨论了我我国改革革开放220多年年来众多多企业整整体存在在的问题题，即三三个为什什么：为为什么中中国的企企业做不不大？为为什么中中国的企企业做不不长？为为什么一一抓就死死、一放放就乱、一一远就瞎瞎、一大大就垮？然后，一一一讲解解了企业业存在的的各种具具体问题题，包括括：“摸着石石头过河河”、“西部牛牛仔”现象、有有效沟通通不畅、有有效授权权困难、管管理体制制不科学学。最后后，指出出企业在在不同的的发展阶阶段有不不同的目目标和动动力，企企业必须须突破各

22、各个阶段段的成长长极限，才才能得到到更大的的发展空空间。【心得体会会】_第2讲 现代企企业管理理概述（二二）【本讲重点点】1.企业管管理的核核心基础础2.危机管管理的内内涵3 管理系系统导入入的误区区企业管理系系统概述述1企业管管理系统统的定义义企业的管理理系统包包括企业业的规章章制度、工工作流程程、考核核机制、薪薪酬体系系、招聘聘培训制制度等等等。一套套科学的的管理体体系能够够为企业业最大程程度地节节省成本本，激发发员工的的工作积积极性，帮帮助企业业创造最最大的效效益。2企业管管理的意意识基础础任何一种管管理体系系都有其其意识基基础，只只有先了了解意识识基础才才能找到到着力点点，否则则只能事

23、事倍功半半，劳而而无获。【案例】某公司的人人力资源源部经理理抱怨说说：“公司非非常重视视管理，进进行了大大量的投投入，市市场上一一有优秀秀的管理理书藉就就马上买买回来，有有优秀的的管理课课程就组组织员工工去学习习，有优优秀的管管理体系系也是立立即引进进，可是是花了这这么多人人力、物物力、财财力，所所做的工工作收效效却甚微微，员工工们越来来越不相相信管理理体系，简简直是变变成了狼来了了，为什什么会这这样呢？”专家问：“你们公公司整个个管理体体系的意意识基础础是什么么？”经理茫然：“我只听听说过美美式管理理、日式式管理、中中式管理理，没有有考虑过过管理的的意识基基础是什什么？”下面我们分分别介绍绍

24、中式管管理、日日式管理理、美式式管理的的意识基基础。中国企业管管理强调调主人公公意识建国50多多年以来来，中国国企业一一直都强强调“主人公公意识”，这确确实能在在一定程程度上激激发大家家的积极极性，但但是很多多人认为为既然是是主人，那那就不需需要管理理了，因因此中国国企业的的管理一一度很混混乱，可可以说主主人公意意识是中中国企业业管理的的一个弊弊端，我我们强调调了这么么多年的的“主人公公意识”，却并并没有把把企业管管理好。日本企业的的管理核核心是保保险意识识日式管理有有世界知知名的五五个法宝宝，分别别是：第第一，终终身制，即即员工一一旦进入入公司，只只要不犯犯大错误误、公司司不倒闭闭，那么么就

25、可以以在公司司工作一一辈子；第二，缓缓慢晋升升制，企企业不赞赞成如“坐直升升飞机”般的快快速晋升升，必须须有一定定的工作作年限，取取得了一一定的工工作成绩绩才能晋晋升；第第三，非非职业生生涯设计计，一个个生产部部经理工工作几年年之后，可可能会被被调到销销售部工工作，通通过轮换换工作来来换位思思考；第第四，质质量圈，即即强调产产品的质质量，也也强调员员工的质质量；第第五，集集体决策策，通过过集体的的力量来来取得更更大的进进步。日日式管理理的核心心基础是是第一个个法宝，即即终生制制，企业业用保险险意识来来换取员员工的忠忠诚，可可以说是是比较成成功的，日日本企业业的员工工队伍一一般都比比较稳定定。美

26、式管理的的核心基基础是危危机意识识美式管理的的核心认认为一个个企业要要想真正正获得有有序的发发展，就就必须把把企业和和全体员员工置身身于危机机之中，在在危机中中获得生生存和发发展，这这就是美美式管理理的核心心危机机管理。谁谁动了我我的奶酪酪一书书曾风行行世界，关关键原因因就是这这本书的的作者用用简单的的语言说说出了美美式管理理的核心心。最近近几年的的企业调调查发现现，世界界5000强企业业中美国国企业的的数量在在上升，而而日本企企业则是是下降，可可见，危危机意识识更能有有效地促促进管理理。战略管理、目目标管理理、人力力资源管管理、市市场营销销管理、战战略导向向的财务务管理等等等一系系列目前前国

27、际上上普遍采采用的优优秀的管管理模式式都首先先建立在在危机意意识的基基础上，因因此企业业要想导导入优秀秀的企业业管理模模式，首首先需要要改变观观念，建建立危机机意识。所所有的企企业都有有自己的的管理体体系，关关键问题题在于企企业的管管理体系系是建立立在主人人公意识识的基础础上还是是危机意意识的基基础上，这这是一个个分水岭岭。危机机管理不不是一个个口号，而而是实实实在在的的行动和和措施。危机管理的的内涵【案例】世界首富比比尔盖茨有有一句名名言，“微软离离破产只只有188个月”，作为为世界上上最强大大的企业业的首席席执行官官，仍然然具有这这样强烈烈的危机机感，可可见危机机意识在在美国和和西方优优秀

28、企业业的管理理体系中中确实占占据着核核心地位位。当今世界忧忧患意识识最强的的是犹太太民族，犹犹太人在在教育孩孩子的时时候有一一个经典典案例，父父亲把孩孩子抱到到很高的的一个地地方，对对他说“儿子，你你放心的的往下跳跳，爸爸爸会接住住你”，于是是孩子开开心地跳跳了下来来，这时时父亲居居然纹丝丝不动，看看到孩子子摔得哇哇哇大哭哭，还教教育儿子子说：“在这个个世界上上，你谁谁也不能能相信，包包括父亲亲，你只只能相信信你自己己。”通过这这种方法法，犹太太人从小小就被灌灌输了危危机意识识，所以以长大以以后就会会小心谨谨慎、思思想缜密密。第3讲 现现代企业业管理概概述（三三）【本讲重点点】企业管理的的初级

29、阶阶段企业管理的的高级阶阶段企业管理的的初级阶阶段企业管理的的层级我们可以把把企业管管理分成成九个层层级，其其中第一一级到第第四级属属于第一一阶段，第第五级到到第七级级属于第第二阶段段，第八八级、第第九级则则是第三三阶段。1经验管管理中国人很重重视经验验，但是是经验管管理作为为最初级级的管理理层级具具有很大大的局限限性，因因为经验验属于过过去，而而当今的的世界变变化太快快，我们们说“今天的的灾难往往往源于于当年的的英明决决策”，如我我国过去去工业学学大庆、农农业学大大寨，可可是现在在大寨在在退耕还还林，所所以仅仅仅向经验验学习是是远远不不够的，我我们主要要的学习习方向是是向未来来学习而而不是向

30、向过去学学习。2效率管管理“时间就是是金钱，效效率就是是生命”在中国国流传甚甚广。很很多行业业中的企企业效率率非常高高，如中中国的家家电行业业就有极极高的效效率，但但这些企企业没有有合理的的利润，一一些企业业正因为为效率过过高，反反而导致致产品积积压、陷陷入困境境，所以以企业真真正应该该追求的的不是效效率，而而是效益益。【案例】深圳市政府府对于合合格的企企业有一一系列的的标准，其其中一条条是劳动动密集型型企业的的人均产产值每年年不得低低于人民民币700万，而而某家跨跨国公司司的人均均产值是是人民币币10000万，为为什么跨跨国公司司可以产产生这样样高的效效益，而而国内一一些企业业人均产产值甚至

31、至连100万钱都都达不到到？这样样怎能维维持生存存？怎能能参加竞竞争？3成本管管理目前很多企企业都非非常重视视控制成成本，但但用什么么方法去去控制成成本？光光靠勤俭俭节约还还不够，因因为勤俭俭节约控控制的成成本只能能是小部部分，真真正要大大规模地地控制成成本，就就必须在在战略的的导向上上进行流流程的优优化和组组织的优优化。一些企业在在得到一一定的发发展，形形成一定定的规模模之后，往往往会出出现“两低一一高”现象。规规模采购购成本低低，生产产成本低低，但是是管理成成本高。人人多了、事事多了，所所以扯皮皮、搞猫猫腻、层层层审核核、官僚僚主义等等现象就就多了，造造成管理理成本居居高不下下，甚至至把“

32、两低”的优势势全部抵抵销。所所以大企企业必须须充分利利用两低低的优势势，集中中解决一一高的问问题。4质量管管理关于质量，有有两个关关键问题题。第一一，质量量的灵魂魂是什么么？第二二，质量量是谁决决定的？【案例】沃尔沃汽车车把质量量重心放放在安全全上，这这就是它它的质量量灵魂，整整个公司司的企业业文化都都以安全全为核心心，所以以它的研研发、广广告宣传传也是以以安全为为核心，研研发出33点式安安全带、防防侧撞气气垫、整整体性的的汽车结结构等等等，最近近沃尔沃沃还推出出了对于于孕妇来来说最安安全的汽汽车。5人性管管理近几年管理理界非常常推崇人人性管理理，有人人说人最最难管，可可是却可可以用最最简单的

33、的办法管管理，关关键是解解决两个个问题，第第一是能能力问题题，第二二是意愿愿问题。第第一个问问题解决决能不能能干，第第二个问问题解决决愿不愿愿意干。这这两个问问题都解解决了，人人也就能能管理好好了。6知识管管理有的企业常常常会遇遇到这样样的问题题，企业业的关键键员工一一旦跳槽槽，就会会把公司司的技术术、图纸纸、客户户，甚至至资金都都带走，出出现这类类问题的的关键是是企业对对知识的的管理力力度不够够。企业业往往把把注意力力放在固固定资产产上，而而忽略了了企业中中最重要要的知识识、技术术等无形形资产。可可以说，中中国企业业对知识识的管理理远远落落后于世世界级的的知名企企业。7创新管管理创新目前是是

34、一个时时髦的词词，人们们都愿意意标榜自自己是创创新者，遗遗憾的是是一些企企业打着着创新的的旗号在在加速企企业的灭灭亡，这这些企业业一年一一个想法法，每年年都有创创新，今今年以人人为本，明明年进行行创新，改改为科技技领先，到到了后年年还创新新，又变变成服务务第一，目目标不断断的变，最最后自己己都不知知道，到到底要做做什么。一一个企业业的核心心价值观观和文化化内涵是是经过多多年、甚甚至几十十年的磨磨练逐渐渐形成的的，不能能随便以以创新的的名义更更改。8文化管管理广义上理解解，文化化是人类类生存和和繁衍的的模式。按按照这样样的逻辑辑，如果果文化是是先进的的，能够够与时俱俱进，那那么民族族和文化化就可

35、以以生生不不息地向向前发展展，不断断的繁衍衍；反之之如果文文化是陈陈旧落后后的，那那么文化化和民族族将会同同时消亡亡。同样样，企业业文化是是指企业业生存和和发展的的模式，企企业文化化不是一一个口号号，而是是明确地地告诉员员工支持持什么，不不支持什什么。9战略管管理战略管理是是最高级级别的管管理，其其重要性性毋庸置置疑。只只有站在在整体战战略的高高度，才才能为企企业规划划正确的的发展方方向，我我们必须须以战略略意图为为核心来来管理企企业。【案例】20多年前前美国和和日本的的科技力力量相当当，但是是两者的的战略目目标完全全不同，日日本的战战略目标标是研究究成果是是用来获获利的，美美国的战战略目标标

36、则是科科技的研研发是用用来统治治世界的的，所以以现在美美国和日日本在世世界上处处于两个个不同的的位置。麦当劳在中中国的第第一家餐餐厅在深深圳，餐餐厅开业业之前，麦麦当劳在在河北的的农村默默默无闻闻地种了了九年土土豆，这这是怎样样的一种种精神？麦当劳劳的战略略导向就就是坚定定不移地地进入中中国市场场，把汉汉堡包推推向广大大的中国国市场。图2-1 企业业管理的的层级递递增图【自检】请您根据企企业管理理级层表表进行简简单的自自我内部部评审，回回答下面面的问题题。1企业在在哪些阶阶段做的的好，有有什么经经验？_2企业在在哪些阶阶段做得得不够，需需要怎样样加强和和改进？_3还有哪哪些管理理阶段根根本就没

37、没有建立立起来，企企业打算算怎样着着手去建建立？_第4讲 现现代企业业管理概概述（四四）【本讲重点点】企业管理的的系统管理系统导导入简图图企业管理的的系统企业管理系系统分类类企业管理从从原则上上可以分分为五大大系统，分分别是：发展战战略规划划、规范范化管理理、人力力资源管管理、市市场营销销管理、财财务管理理。五个个系统相相互关联联，缺一一不可，构构成一个个整体的的管理模模型。发展战略规规划发展战略规规划包括括公司战战略、竞竞争战略略、职能能战略、品品牌战略略、信息息分析、资资源配置置和核心心竞争力力等，其其关键词词是可持持续发展展。规范化管理理规范化管理理包括核核心流程程、组织织结构、工工作流

38、程程、部门门描述、岗岗位描述述、规章章制度和和管理控控制等，其其关键词词是数字字化管理理。人力资源管管理人力资源管管理包括括目标管管理、绩绩效管理理、薪酬酬激励、任任职资格格、岗位位价值、人人才招聘聘和企业业培训等等，其关关键词是是企业文文化。市场营销管管理市场营销管管理包括括市场分分析、营营销策略略、营销销组织、营营销团队队、通路路渠道、客客户管理理、销售售技巧和和价值链链分析等等，其关关键词是是品牌内内涵。财务管理财务管理包包括财务务预算、成成本费用用、企业业信用、投投资决策策、债务务重组和和收购兼兼并等，其其关键词词是企业业效益。五个管理体体系中最最关键的的系统是是发展战战略规划划，其他

39、他的四个个系统都都是为了了支持整整个企业业的战略略意图和和战略目目标的实实现。但但是目前前，我国国企业管管理的核核心一般般是财务务管理，以以财务为为核心是是绝大部部分中国国企业的的特点。在在穷爸爸爸，富富爸爸一一书中，作作者阐述述了这样样一个道道理，穷穷富之间间真正的的区别不不在于你你口袋里里有多少少钱，而而在于你你的思维维模式。如如果你的的思维模模式是富富人的，即即使现在在没钱也也没有关关系，等等到时机机到来你你就能够够成为富富人；而而如果你你的思维维模式是是穷人的的，那么么不管给给你多少少钱，你你最终还还是穷人人。企业业管理也也一样，如如果仅仅仅以财务务为核心心，最后后企业还还是会为为财务

40、头头疼，只只有以战战略意图图和战略略目标为为核心，才才能有效效地解决决企业的的财务问问题。如何导入企企业管理理系统管理系统导导入简图图不少中国企企业都愿愿意花力力气导入入世界先先进的管管理系统统，可是是往往却却不小心心进入了了各种误误区，结结果造成成劳而无无功，甚甚至是浪浪费。下面给出一一张管理理系统导导入图，这这张图能能够简单单明了地地说明企企业管理理系统的的程序。在在这张图图中，七七个管理理程序环环环相扣扣，目标标管理系系统、人人本管理理系统和和危机管管理是平平台，整整个企业业的管理理系统能能够循序序渐进按按部就班班。图2-2 企业业管理系系统导入入图【自检】中国农耕文文化的启启迪。中华民

41、族有有五千年年的文明明史，两两河文化化孕育了了古老的的中华民民族，两两河文化化以农耕耕文化为为指导，而而农耕文文化必须须务实，脚脚踏实地地。请思思考：中中国是一一个农业业大国，为为什么我我们在管管理企业业的时候候却常常常“不农民民”？【本讲小结结】本讲的主要要内容是是建立科科学的管管理机制制。首先先介绍了了企业管管理系统统的定义义及其作作用，并并分析了了中式管管理、日日式管理理、美式式管理各各自的意意识基础础，重点点分析了了危机意意识的作作用和内内涵，指指出企业业的管理理体系应应当建立立在危机机意识的的基础上上。然后后，一一一讲解了了企业管管理的九九个层级级，依次次是：经经验管理理、效率率管理

42、、成成本管理理、质量量管理、人人性管理理、知识识管理、创创新管理理、文化化管理、战战略管理理。最后后，介绍绍了企业业管理的的分类和和管理系系统的作作用力，指指出企业业在导入入管理系系统时存存在的误误区，并并用一张张管理系系统导入入图简单单明了地地说明企企业管理理系统的的程序。【心得体会会】_第5讲 企企业战略略规划概概述（一一）【本讲重点点】中国企业的的问题几个关于战战略的问问题在前一部分分我们介介绍了企企业管理理系统的的有关知知识，重重点指出出现代企企业想要要追求可可持续发发展，必必须高度度重视管管理，而而一个企企业要想想构建系系统化、科科学化的的管理体体系，必必要的一一个前提提条件是是建立

43、健健全企业业发展的的战略规规划系统统。这一一部分我我们将重重点讲解解企业发发展战略略规划的的相关知知识。中国企业的的问题1中国企企业存在在的问题题我们已经详详细探讨讨过中国国企业存存在的问问题，主主要问题题有：约80的的企业管管理者信信奉“事无巨巨细，亲亲力亲为为”，结果果，企业业业绩不不佳，管管理者却却累得头头发花白白、神经经衰弱，这这就是我我们前面面讲的“一抓就就死”。另外外20的企业业管理者者则信奉奉“抓大放放小，充充分放权权”，结果果，大事事没抓住住，小事事没做好好，小事事变成大大事，这这就是“一放就就乱”。约80的的企业至至今没有有清晰的的发展规规划，还还在“摸着石石头过河河”，这些

44、些企业没没有方向向和目标标，结果果除了“忙乱”什么也也得不到到。另外外20的企业业制定了了战略规规划，但但是缺乏乏执行的的力度，结结果战略略规划变变成了“镜中月月，水中中花”，这些些企业同同样无法法持续发发展。中国企业的的问题似似乎总是是“按下葫葫芦升起起瓢”，200多年来来无数企企业前赴赴后继，不不断掉进进几乎相相同的陷陷阱。纵纵使能够够产生一一些“明星企企业”，也往往往是昙昙花一现现，难以以长久持持续的经经营，更更加无法法达到国国际级企企业卓越越的境界界。2案例分分析下面我们通通过分析析三个案案例来说说明企业业战略规规划的重重要性。【案例】案例一：某某企业面面对强大大的市场场竞争对对手的挑

45、挑战，无无论在资资本实力力、研发发技术、人人才队伍伍、通路路渠道、品品牌声誉誉、客户户关系等等方面均均处于明明显的劣劣势，这这时候企企业应该该怎么办办？分析：在企企业明显显处于劣劣势，在在所有的的技术、关关系层面面上都没没有竞争争优势的的时候，企企业要想想突围，只只有考虑虑在战略略层面上上找到出出路。案例二：某某大型国国有企业业在改革革开放后后由于不不能适应应市场变变化，一一度经历历了6年年的严重重亏损。后后经坚定定和痛苦苦的变革革，初步步摆脱困困境，并并极有可可能成为为国内同同行业的的领跑者者，并占占有一定定的国际际市场。但但该企业业目前依依然面对对国内、外外强大竞竞争对手手的挑战战，尽管管

46、该企业业的主要要产品目目前已在在国内同同行业名名列前茅茅，甚至至在国际际市场也也数一数数二，但但企业综综合实力力的国际际地位仍仍然很低低，面对对当前的的处境，该该企业下下一步应应该怎么么办？分析：我们们不能阻阻挡中国国加入WWTO，也也不能阻阻挡国际际企业进进军中国国市场，企企业能做做的就是是顺应形形势，制制定合理理的发展展战略规规划。案例三：一一企业代代理了多多种国际际知名品品牌的印印刷器材材，在中中国市场场份额达达到了330，排排名第一一，目前前企业遇遇到了“成长天天花板”，面临临着三个个发展方方向：第第一，密密集型增增长，加加强营销销网络。据据估算，企企业花550万元元人民币币就可以以在

47、中国国的一个个地县设设立一个个办事处处，这笔笔投资第第一年就就能收回回成本，第第二年就就能开始始赚钱；第二，一一体化战战略。既既然企业业已经代代理多种种国际名名牌印刷刷器材，近近水楼台台先得月月，可以以建立一一个印刷刷厂，需需要费用用30000万元元；第三三，多样样化战略略。除了了代理印印刷器材材外同时时代理油油墨、丝丝网等相相关产品品。企业业应当作作出何种种选择？分析：很多多企业在在发展过过程中都都会遇到到如何做做决策的的困惑，到到底应该该如何确确定企业业下一步步的发展展方向呢呢？这时时必须结结合企业业的整体体发展战战略规划划来做出出正确的的决定。几个关于战战略的问问题企业发展战战略规划划的

48、认知知战略规划的的定义战略规划是是指相对对较长时时间段内内的具体体目标和和策略，这这个时间间段的长长短要根根据每个个企业的的情况而而定，一一般来说说企业应应当做三三五规划划，即三三年和五五年规划划，200、500年的长长远规划划太虚无无缥渺，对对绝大多多数的企企业来讲讲，并没没有太多多的实际际用处。在在战略规规划的定定义中有有一个关关键问题题，那就就是：当当明天真真正来临临的时候候，你和和你的企企业是否否已经做做好了准准备？【案例】某大企业的的高层管管理者得得意地说：“我们企企业最重重视战略略规划，花花了几百百万请专专家专门门做规划划。”别人问问道，“那你们们战略规规划的核核心内容容是什么么？

49、”他回答答：“我们的的目标远远大，要要走出国国门、走走向国际际，成为为世界知知名企业业！”“完了了？” 专家家问。“完了！”这时专专家摇头头说：“你的企企业规划划不是战战略规划划，至少少不是一一个完整整的战略略规划，最最多只能能算是战战略的前前奏。”一个企业战战略规划划的前奏奏就是编编制一个个美丽的的梦，但但是仅仅仅有梦还还不够，还还要有实实现梦的的具体行行动计划划，通过过规划，我我们编造造美梦，然然后用行行动圆梦梦，再规规划，再再圆梦，循循环反复复，不断断前进。图3-1 战略略规划制制定与实实施循环环图两种工作方方法和两两种企业业家1两种工工作方法法不同的工作作方法会会带来不不同的结结果，这

50、这里介绍绍两种典典型的工工作方法法。正三角形工工作方法法企业制定目目标之后后，立即即付诸行行动，仿仿佛看到到目标就就在前方方，但是是在冲向向目标的的过程中中困难重重重，不不断出现现的各种种问题可可能会导导致最终终无法实实现目标标。倒三角形工工作方法法企业在制定定了战略略目标之之后，紧紧跟着进进行核心心的业务务流程及及组织结结构设计计、市场场调查及及经营计计划等相相关工作作，把各各项准备备工作都都做好了了，顺理理成章的的就完成成了目标标。这种种方法虽虽然进度度慢一点点，但是是能够保保证工作作越做越越顺畅。图3-2 不同同工作方方法的差差异图2两种企企业家企业家也可可以分为为两种类类型： “报时型

51、型”的企业业家“报时型”形容一一些企业业家工作作没有计计划，遇遇到一个个问题就就解决一一个问题题，缺乏乏整体的的规划，因因为这类类企业家家总是后后知后觉觉，所以以最终会会在竞争争中被淘淘汰。 “做钟型型”的企业业家“做钟型”的企业业家工作作有明确确的目标标，能够够按照预预定的目目标做出出切实的的规划，整整个企业业有明确确的方向向和坚定定的目标标，与之之无关的的事情概概不考虑虑，一心心按照目目标和规规划坚定定的前进进。企业战略目目标的构构成1增强应应变能力力变是世界上上惟一的的“常数”，世界界在不断断变化，消消费者也也在不断断变化，消消费者不不会对某某一个产产品永远远忠诚，所所以企业业战略规规划

52、的意意义不是是“不变”，而是是“应变”，要增增强企业业应变的的能力。2企业战战略目标标的构成成及其关关系任何一个企企业的战战略目标标都应该该由两个个部分组组成，第第一部分分是规划划出来的的目标体体系，也也叫做预预谋性的的部分；第二部部分是针针对变化化的反应应，也叫叫做应变变部分，这这两部分分结合起起来就是是企业实实际实施施的整体体战略。战战略目标标的两部部分之间间相互联联系、相相互制约约，预谋谋的越充充分，应应变的量量越少；预谋的的质量越越高，应应变能力力越大。图3-3 企业业战略目目标组成成关系图图第6讲 企企业战略略规划概概述（二二）【本讲重点点】战略导向对对国家或或地区的的影响战略导向对

53、对城市的的影响战略导向对对企业的的影响企业发展导导向的结结果1以产业业为导向向的产品品经营在中国改革革开放220多年年的时间间里，几几乎所有有的企业业都在走走同一条条路，那那就是以以产业为为导向。企企业以产产品为导导向是天天经地义义的，可可是以产产业为导导向进行行产品经经营的行行业最终终都会走走向价格格战，所所不同的的是行业业的集约约度越高高、行业业发展越越快，价价格战爆爆发的就就越快，而而行业相相对落后后一点，价价格战来来的就慢慢一点。目目前中国国很多行行业的利利润空间间在一点点点的缩缩小，大大家都抱抱怨竞争争越来越越激烈，一一些企业业表面很很风光，市市场份额额每年在在扩大，可可是实际际上所

54、赚赚取的利利润却越越来越少少。【案例】中国的家电电行业是是最典型型的以产产业为导导向最终终引发价价格大战战的例子子。我们们可以看看到，这这几年来来，人们们的收入入在不断断提高，而而电视机机的价格格却在一一路下跌跌，目前前市场上上一台普普通的229英寸寸电视机机只能卖卖10000元，纯纯利润少少得可怜怜！而十十年前一一台299英寸电电视机的的价格远远远高于于现在的的价格！据统计计，去年年中国所所有生产产电视机机的厂家家的总利利润之和和仅仅相相当于日日本索尼尼公司在在中国分分公司利利润的660%。2以战略略为导向向的品牌牌经营以战略为导导向的品品牌经营营能够保保证企业业的可持持续发展展，可以以说，

55、企企业要想想在越来来越拥挤挤的市场场中站住住脚、冒冒出头，就就必须完完成战略略转型。【案例】案例一：日日本在电电视机行行业一直直占据着着领先地地位。日日本首先先生产出出了黑白白电视，等等到中国国的企业业生产黑黑白电视视的时候候，日本本又推出出了彩电电，受到到消费者者的热烈烈欢迎，中中国的企企业紧跟跟其后也也制造了了彩电，可可是日本本又有了了新的战战略目标标，那就就是等离离子、背背投、液液晶，当当年电视视机再贵贵也只是是几千元元，现在在一台液液晶电视视要卖几几万元，甚甚至十几几万。日日本企业业的成功功之处就就在于其其在战略略上的领领先。案例二：好好利来公公司原来来是一家家很小的的企业，所所经营的

56、的产品很很普通蛋糕，公公司经过过逐步的的发展，后后来又推推出了月月饼、汤汤圆、甜甜点等一一系列产产品，同同时公司司经过认认真的思思考和讨讨论，确确定了好好利来的的战略口口号是“关爱”，即好好利来的的产品不不仅是蛋蛋糕、月月饼、元元宵，更更代表了了一种生生活，一一种关爱爱，所以以当人们们有喜庆庆的事情情时，首首先会想想到好利利来的产产品，这这时公司司的品牌牌就树立立起来了了。事实实证明，好好利来公公司在短短短几年年时间内内打败了了众多竞竞争对手手脱颖而而出，成成为全国国闻名的的企业。案例三：山山西的一一个焦炭炭厂面临临行业竞竞争，因因而独辟辟新招，其其他的焦焦炭厂都都非常脏脏乱，而而这家厂厂却花

57、力力气种树树、种草草，粉刷刷所有的的墙壁，把把那些碍碍眼的黑黑灰都擦擦掉，有有人不理理解说“你做炭炭，居然然把黑灰灰去掉，还还花这么么多钱种种树，瞎瞎干！”可是在在全国许许多煤炭炭厂纷纷纷倒闭的的时候，这这家焦炭炭厂却成成了环保保的好典典范，并并因此大大大获益益。下面我们对对一些地地区和一一些国内内外大企企业的战战略导向向进行评评价，仅仅供参考考。表3-1 一些些地区和和国家的的战略导导向评价价表国家、地区区战略定位战略特色战略跨度前景预测日 本经济扩张仿制、利润润短、中危机台 湾生产、政治治工业、台独独短危机韩 国工业生产生产基地短危机德 国精细生产机械、汽车车中稳定印 度开放服务、软件件中

58、佳美 国全球扩张哑铃式长极佳中 国改革开放生产基地短、中但愿香 港低税金融中心短危机上 海开放金融、贸易易长佳北 京政治中心统筹长稳定深 圳科技、物流流扬长避短长佳表3-2 一些些企业的的战略导导向评价价表企 业业战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚全球本土化长极佳沃尔玛全球反传统长极佳IBM全球服务、咨询询长极佳海 尔国际差异化长佳秦 池全国广告短危机中 集全球规模、品种种中佳招 商全国网络长佳某焦炭厂突出重围环保中佳好利来全国关爱中佳【本讲小结结】本讲的主要要内容是是企业发发展战略略规划的的概述。首首先，通通过对中中国企业业存在的的问题进进行总结结，说明明为什么么要强调调企业的的发展战战略规划划，并通通过分析析三个案案例进一一步说明明了企业业战略规规划的重重要性。然然后，讲讲解了战战略规划划的定义义、前奏奏和实施施，介绍绍了两种种不同的的工作方方法及其其带来的的后果，并并介绍了了两种不不同类型型的企业业家及其其对企业业的作用用力，此此外，还还分析了了企业战战略目标标的构成成，指出出