再议领头羊和牧羊犬战略型与运营型管理者的素质模型特点

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1、“非典”流行期间，现在的正略钧策企业管理咨询有限公司，当时的新华信管理顾问有限公司总裁赵民曾挥笔写就一篇有关领头羊和牧羊犬的故事，认为从管理者的人员特点上可以划分为两类，领头羊式的和牧羊犬式的。 随着员工素质模型和人员测评体系在企业中运用越来越广泛，我们对战略型和运营型管理者素质模型进行了分析，这些特征与领头羊和牧羊犬的特征依然类似。 首先让我们先来看看什么叫领头羊，什么叫牧羊犬。 如果把羊群中的领导分为两类，那么一类叫做领头羊。“羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。领头羊的诞生，是羊 群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是权和威二者自然合 一 的。

2、”他 们 是 战 略 型 的 领 导。另外一种叫做牧羊犬，“牧羊犬，主人授予其权力，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩。”他们是运营型的领导。经过正略钧策给众多客户进行的素质模型咨询项目，我们发现，企业运营实践中不仅确实存在“领头羊”和“牧羊犬”， 而且两类人员在素质模型的结构上存在较大差异。素质模型是针对某一类特定人群提出的、有助于个人或团队在企业中获得成功的那些技 能、动机、行为特征和价值观的混合体。素质要经过多年的工作、培训以及实践之后才能最 终成为人们的另外一种自然特性。一、企业中常见的两类中高层管理人员素质模型介绍对于规模

3、较大的企业，往往存在总部专业或职能管理部门经理和事业部或地区分公司经 理两类中层管理人员。前者类似朝堂上的大臣，后者类似封疆大吏；前者类似羊群里的牧羊 犬，后者类似羊群里的领头羊；前者更适用于运营型领导的素质模型，后者更适用于战略型 领导的素质模型。1、事业部或地区分公司经理更像领头羊，是战略型的管理者。事业部或地区分公司经理的定位是参与局部战略的制定，直接应对市场挑战，并成为团 队精神领袖。“领头羊一定是其中体格最健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方最为敏锐 的。领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第 一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择要去

4、什么地方，该怎么走，自己想明白了，就 赶紧起程”。（1）对于业务一一他们直接面对市场厮杀，必须具有市场战略眼光，具备和市场竞争生存的根本。中的敌人直接对抗的体能和智慧。也就是说，杰出的经营能力是他们对经营能力起到关键作用的素质主要有以下两个：定y行対特征商业意识密切关注币场、客尸和竞争 对手的伏呪 能醪积擾和有 敖地创造和维持商业价值， 谋求企业檢期利益堀丈化-1.能刑产生裔业价值的驱动因素进行精确分析.2随时关注市场环境和客户需求的变化口3. 将时间和蒂力集中在真正创造商业协值的行动上4. 対了茯取裔业利益必要时能做出一些强谨的决策，5. 不断提供满足客戶需求或引导客戶需或的产品和服尊.-悭

5、持对事物发展和周團环境 的敏感1能预见可能出现的 变化以及带来的影响 井提 前做好应变准备-1建立各种有用的洁息渠道来了解周围发生的事時。2. 罷罅保持广泛的阅读和倾听的3. 能罅有意识地花时间对未乘进行我测4. 在决策时或行动前能据全面考虑决策或行动可能的结果 和董响.5. 能够针对爭物和环境可能的变忧徹好应变准备-(2)对于下属他们是“领袖型”的领导，而不是“指导型”的领导。“不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。”对于他们而言，成为团队精神领袖，激发团队成员跟随他的步伐前进是最重要的。邇过适当的授权、漑 发引导和维持下属潜 能和工作热悟，提升 管理效能 以保证实 现组织预定目标

6、的能 九行対特征对发挥领袖角色起到关键作用的素质主要有团队激励:1-不把自己的观点强加给下属，而是进疔适当的引导或指导2. 在下厘犯小诸课的时倏不昱批评或惩罚而是提供連设性意见-3给儿们足够的空间去扩展帼们的选择和学习不同的技戢-4.善于拦绘邀动人心的使命和目様，便下属竟满执時和希望5-针对不同的情呪，灵活采軀不同的瀏励手段曲城下展的热情-2、总部专业或职能管理部门经理需要的是运营型的管理者，更像羊群里的牧羊犬。他们的主要定位是引导公司内部的直接和间接下属将公司的职能战略坚决执行，保证方向的正确性。他们必须保证组织的运营过程不偏离所有人的意图，保证“每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要

7、管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。”（1）对于业务，他们主要是起到将公司整体战略分解到各自的职能战略，并根据自己 的定位予以执行。对业务执行能力起到关键作用的素质主要有以下两个：ZZJ行为特征计划执行根据自己的工佗目 标遁过对时间、A 力、资金、物资等资 源的忧化配直1和对 任务忧先顺序的安 排制定出具体可挟 作的行动方案的能 力-1 .在兀成任务冃U1能够抽出专门的时间进行计划和思考2能够将目标分解対若干的并键步骤，井棍据忧先次序设立时跟， 刑成时1间进虞表.$能够淮确评估实现工作目标所需的人“财r物等资源,井械出资 薄配叠的可行性方案预计实施中的斑险预留出弹性时间以应对意外事件.5很

8、少抱怨自己重担了丈霎工作，总星能恣完成交办的工作.&.计划执行过程中进疔阶段性分析和总结矗时进行相应的调整. 以按时保质地兗成工作-d根据工作目标需要 配宣和调动资游 调各方面关系、调动 善方面的积根性并 及时解决和处理目标 实现过程中各种问题 的能力.1 了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上粮到忧势互补2. 平衡工作中洼及到的各方利益关系“保持同各方面的良好沟通， 以菇得相其部门或人员的配合和支持-3. 成功解决工作过程中出现的棘手冲英或矛盾，或克服由于牠人原 因引起的延俣4. 能据调动或借用苴他力量，解决超出自己控制范團的问题.5能畴有效调动他人完成任蜓的积极性nC23对于下属，包括部

9、门内的直线下J1和各地市另公司或爭业部的间接下雇必细设诜提高专业罷 力口定文行为特征培养扌音导能鋅邇过分析本订业或 本专业的发展趋势和公 司向郃的资源状呪，制 定出公司的耒来发展目 标，制走出具怀的实施 计划,并组织实施-1 .地描述出团从的未来愿員口2.具备忧張的预见能力，能锤预测出爭物的发展廷势 乩能够贯团叽设置明确的、有挑战性并且能嗾实现的目様.4.在实现按期目标的过稈中,能呕为团战设置一粟列明确的短期 目标口乩能够通过粗织有效的讨论会或辩论会来使团臥成员接受因臥的 目标-M二者之间的共同点：不营是哪一类的中层频导.都必烦具有成肯杰出管理人员的量重要的两项特征：較好的战昭规划能力、有充分

10、的上逬占和成就欲望，戢够影响和引导他人按照自己的想滋工作口定臭行対特征战略规划能城通过分析本行业或本专 业的发展超势和鱼司内部的 资源状呪1制定出公司的未 来境展目标，制走出具悻的 实施计划1并组织实施-1 .能藝清晰地描逮出团肚的未来愿冒，2具备忧秀的预见能力，能够预测出爭物的发展趋势d能藝为团反设置明确的-有挑战性并且能釀实现的目 标4. 在实现怅期目标的过程中能鍍为团臥设置一系列明确 的短期目标-5. 能険通过组织有奴的讨论会或辩论会来便au成员接受 团限的目标DlTA有强烈的追求工作成 功的愿望，不斷设定挑战性 的目标挑战自我关注自身 职业生涯的发展，追求爭业 的成功和卓越.1 努力工

11、作以符合工作要求，2.不满足已取得的成绩，为自己设走具有挑战性的目标 不断超越自我，3-为实现目标不畏困难和险阻不怕承担更多的工作口4.持续不斷地改进工作精益求韬-5无论何时何地都能够向平庸提出挑昴-6.工传的咂动力主要来源于自身价值的实现-7具有靑晰的职业生涯规划，井设立阶段性目标使自己不 斷进步.影响力运用文献资料、具萍范例、 数皓爭实等工具，前逋过于 人魅力来劝谨、说服、影响 或感动他人，以赢得他人的 玄持 使苴援受自己的观点 或使耳产生预想的打対-1 .能厦运用事实、数据、资料或存帕等寥种方式，去说服 也心2. 预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法3. 根据对方的黑趣臣和关注点 灵活

12、选择说服或影咆的方 式4. 惜助第三方或与他人站成联盟1对被说服对象施加覚 响-5. 51过自己的威倍亲影响他人-当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目，而不是说对领袖 型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之亦然。二、中高层管理人员素质模型建立通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出，在同一管理层级， 除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色的不同而对人员素质提出不同的要 求。那么就需要企业的高层管理人员，以及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有 针对性的人力资源管理与开发。素质模型是通过规范化、细致深入的研究过程，把抽

13、象和感性的对人才的认识转变为模 块化、精确化的定义，以便于企业进行人力资源方面的实际应用。我们从“领头羊”和“牧羊犬”的人才观得到启发，通过实践进行验证后，对两类人员进行 定位与分析，再到细化为素质项和定义，进一步明确工作中实际表现出来的行为特征。完整的素质模型还包括能力等级分类等其他因素，通过不断的深入细化，为树立企业统 一的人才观、对员工提出明确的行为要求，以及在人力资源模块中实现对人的精细化管理提 供了可操作化的方案。企业可以参考以上的分类，再运用规范化的素质模型建立工具，建立适用于自己的管理 者素质模型。常见的素质模型建立方法有如下3种：1、行为事件访谈法通常在咨询公司进行素质建模的时

14、候，会采用较为专业的行为事件访谈法，在企业中选 取管理者人群样本进行数据收集。通常可以选择全部为绩优管理者，进行访谈结果的编码和 频度强度统计得出关键素质项；也可以选择绩优样本组和普通样本组进行比对，通过统计学 的方法找出两者之间的异同，从而得出关键素质项。该种方法效度高，能够比较客观准确的把握本企业人员的实际特点，个性化强，并且可 以在访谈过程中收集很多典型案例，对于未来的素质测评等应用起到很大支持。不过使用行 为事件访谈法对操作人的技能要求高，很难在短期内掌握，专业性强，最好聘请咨询公司进 行。2、标杆研究法标杆研究法是常用的一种简便建模方式，其优势在于便于向业内甚至更大范围内的优秀 企业学习其经营理念，或借鉴长期以来的对管理者素质模型的研究结果，成本较低，能够在 短期内建立模型。其缺陷在于不一定适用于本企业，精确度较低。3、专家小组法专家小组通常由熟悉管理者角色的人群构成，包括该层级的优秀管理者代表、更上一级 的管理者、人力资源专业人士。通过有组织的、结构化的专家小组面对面或背对背的讨论达 成一致意见。该方法比标杆研究法精确度要高，但也存在着专家本身对素质的看法不一，或 者对素质项不能充分理解或达成共识的问题。另外，其客观度、准确度与行为事件访谈法相 比仍然差距较大。