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1、天津奥嘉丰田2011年1月CS改善会议,报告人： 姜宇航 日 期：2011年1月8日,天津奥嘉丰田顾客满意度面访弱项改善会议,三. 改善事例介绍(改善前后対比),二. 弱项分析与改善(问题解决法),四. 改善效果评估(自评与外评),目 录,五. 持续改善(下阶段改善重点),一. FTMS面访报告说明(现况),管理者概要(CSI),一. FTMS面访报告说明,改进重点： 收费合理 维修/保养后的车干净且车况良好 维修/保养很彻底 完成整个维修保养所花的时间 提车过程迅速,满意度得分卡,加权差距,P,D,C,A,明确问题 分解问题 确定目标 把握根本原因 制定对策 贯彻实施对策 评价过程和结果 巩
2、固成果,问题解决 八步法,二.弱项分析与改善,P,D,C,A,明确问题 分解问题 确定目标 把握根本原因 制定对策,计划(Plan) 您需要五步骤,二.弱项分析与改善,A.FTMS面访弱项整理 B.明确问题点,P,1.明确问题 您需要执行 A与B作业,二.弱项分析与改善,A、CS弱项分析,Step 1:明确问题,FTMS面访调查报告书,二.弱项分析与改善,B、明确问题点,Step 1:明确问题,问题1、维修保养质量,问题2、提车过程,二. 弱项分析与改善,选题原因分析： 具体作业项目 可以量化(时间) 可行性(可自行改善) 相关性(属于前台职务范围) 时效性(预计一个月内可落实),A.SSP/
3、TSM流程观察 B.直方图资料分析,P,2.分解问题 您需要执行 A与B作业,二. 弱项分析与改善,问题1、维修保养质量存在问题(范例),Step 2:分解问题,派工,修理,质检,洗车,涉及人员（WHO):维修技工 质检员,问题出现环节（WHEN):厂内维修及质检,现有一般维修技工：9人， 其中TEAM 21 1级 5人 2级 2人 质检员2人，有资质1人,流程审视,问题分解：派工问题不能完全按照个人负荷量、作业难度进行工作分配。 修理问题个别技工技能水平不足,疑难故障不能得到及时处理。 质检问题没有制定自检、抽检的检查标准,不能100%发现遗漏。,二.弱项分析与改善,面访资料统计：(外部客观
4、数据范例),Step 2:分解问题,二.弱项分析与改善,B.直方图资料分析,A.重新检查面访报告 B.运用SNART目标原则,P,3.确定目标 您需要执行 A与B作业,二.弱项分析与改善,CS改善目标(范例),Step 3:确定目标,通过对全国绩优CSI服务厂的观察，我们应该紧抓 1、缩短出迎时间由现在7分钟降至2分钟以内 2、派工时间缩短至3分钟以内,CS得分目标：,二.弱项分析与改善,A. 重新检查面访报告,Step 3:确定目标,二.弱项分析与改善,确定目标主要考虑项目 外部因素： 是否具备竞争力 是否与经销店绩效目标、区域目标、全国目标作比较 内部因素： 目标设定是否够具体？ 目标设定
5、是否足以量化，并能落实绩效评估 目标设定是否具备可行性，如果需要大量外部资源就不是好目标 目标设定是否与主要工作相关，与工作相关则较具落实效益 目标设定是否具备时效性，一般作业短期目标以月为单位，中期目标以季为单位，长期目标以年为单位,B. SMART原则运用,A.CSI/SSI检查表运用 B.决定短板项目 C.决定真因,P,4.把握真因 您需要执行 ABC三项作业,二.弱项分析与改善,A、CSI/SSI检查表运用以找出相关作业项目,Step4:把握真因,二.弱项分析与改善,Step 2:分解问题,二.弱项分析与改善,进厂等待时间过长最大相 关作业流程项目为SA出迎,B、决定短板项目,维修保养
6、质量问题,疑难故障没有解决,保养没有达到标准要求,完工检查,缺乏求助手段,技师专业技能不高,技师忙不过来，品质降低,没有标准作业流程,没有特殊故障案例交流平台,缺乏培训,人手不足,技术对应体制不完善,现有派工流程不合理,Step 4:把握真因,责任心不足,内容不明确,没有保养作业的质检细则,以连续问五个为什么 来探讨论题真因,二.弱项分析与改善,A.完成对策表 B.注意对策SMART原则,P,5.,二.弱项分析与改善,Step 5:制定对策,二.弱项分析与改善,亦可使用最后一页的表格,参考数据：改善进度控制表,销售部持续改善推进表年 月 日,P,D,C,A,贯彻实施对策,执行,二.弱项分析与改
7、善,为了更好的达成目标，我们针对个人和部门设定了相应的奖励机制：,Step 6:贯彻实施对策,激励是最好动力,二.弱项分析与改善,C：导入透明车间系统，节省SA各项作业时间,Step 6:贯彻实施对策,客户 来店,环检,发行 工单 估算单,询问,协调 技工,修理,质检,交车,寻找 客户,结算,客户 来店,环检,发行 工单 估算单,修理,质检,交车,结算,派工,派工,电子调度前后流程对比,洗车,洗车,三.改善事例介绍,Step 6:贯彻实施对策,D：透明车间系统,派工合理，技师劳动平准化，确保维修时间,接待,R/O发行,估算单,条形码扫描 提交系统,自动化工时计算,已排队次序 自动分配,工位已满
8、,工位未满,筛选最先完工技工,工作分配,修理作业,三.改善事例介绍,客户休息区触摸屏+维修状态广告牌+语音报读系统 全方位向顾客开放维修状态查询，使顾客对我们的工作更加信赖和安心,F:透明车间能及时提供顾客必要信息，落实顾客满意,Step 6:贯彻实施对策,三.改善事例介绍,改善前,改善后,出迎台内放置三件套、环车检查表、预约等标识，使SA取用非常方便； 顾客对我们设立出迎台的举措给予了颇高的评价。,G:外场接待(范例),Step 6:贯彻实施对策,三.改善事例介绍,P,D,C,A,巩固成果,检查,三.改善事例介绍,电话评价,交车现场评价 但回馈不多,针对弱项，进行重点回访，并进行结果统计；每
9、月定期召开CS小组改善讨论会，对电话调查结果进行分析。,通过回收出门证调查当天出厂顾客服务满意度，统计当天客户满意率，对不满意客户进行重点跟踪，了解不满意具体原因。,Step 7:评价过程和结果,交叉评价手段，确保结果可靠性,三.改善事例介绍,返修车辆从9月份的5台下降到12月份的3台,12月份电话调查抱怨等待时间长的顾客为零,四.改善效果评估,Step 7:评价过程和结果,（单位:台）,（单位:人）,2008年9-12月自店调查结果,下半年自店满意度调查成绩,四.改善效果评估,Step 7:评价过程和结果,四.改善效果评估,Step 7:评价过程和结果,數字僅供參考,四.改善效果评估,Ste
10、p 7:评价过程和结果,数字仅供参考,四.改善效果评估,下半年FTMS面访总分：,得分：898分，比上半年得分提高了90分 排名：37/206，比09年排名提高了62名,目标达成！,Step 7:评价过程和结果,P,D,C,A,巩固成果持续改善,再对策,四.改善效果评估,四.改善效果评估,Step 8:巩固结果,2.将透明车间管理系统贯彻到后厂管理全过程，继 续挖掘系统的其它潜在功能。,1.我们将出迎台的管理纳入到七步法的接待环节当 中，进一步完善轮岗制度。,3.公司制定的改善措施必须落到实处，评价是关键； 激励措施必须兑现。,1.SA于接车高峰期时每人平均接5部车，远超过SA 人力所能负荷,五.下阶段主题,2. 透明车间系统基本符合需求，但是就技师工作效 率分析而言，目前尚未到达应有水平,3.在顾客面访过程中，顾客对于维修后交车满意度不 高，对于洗车干净程度颇有微词,P,D,C,A,明确问题 分解问题 确定目标 把握根本原因 制定对策 贯彻实施对策 评价过程和结果 巩固成果,问题解决 八步法,弱项分析与改善,
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