企业经营组织诊断（DOC 58）

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业经营组织诊断一、企业经营诊断的程序按照科学合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。（一）了解解企业经经营组织织状况组织经营诊诊断既然然是对整整个经营营组织进进行的，所所以首先先要对组组织概况况进行调调查。1、现行组组织机构构图的调调查。这这是对全全体构成成人员的的图表进进行调查查。调查查对象包包括经营营者、从从业人员员的组织织机构图图。例如如，现行行机构图图、旧机机构图、组组织机构构图、建建立组织织的特点点等。在在调查过过程中，要

2、要画出现现在的职职能组织织图，按按照组织织图通过过访问调调查法听听取对机机构的意意见。2、职务状状况调查查。调查查的对象象是对各各个经营营层、各各部门或或同级各各职务是是否都明明确地规规定了权权责范围围。进行行调查时时，要针针对以下下项目展展开： （1）各各职务人人员是否否能清楚楚地理解解他在整整个组织织中所起起的作用用，以及及与组织织的关系系。 （2）是是否能准准确客观观地对各各职务人人员的能能力、业业绩进行行考评。 （3）是是否有考考评各职职务人员员的指标标依据。3、职权控控制调查查。调查查的对象象是从整整个企业业出发，对对组织中中各业务务活动方方式进行行控制调调查。这这种控制制调查要要对

3、某些些业务活活动进行行控制的的各单位位的职能能、职责责和关系系进行了了解。同同时，还还要了解解各经营营层权限限的来源源和限度度，以及及在评价价其成果果时采用用的方法法。 4、组组织规定定及分工工规定的的调查。调调查对象象是对董董事会、全全面经营营层、部部门经营营层、现现场管理理层及其其他主要要职务所所规定的的性质的的种类。制制定和贯贯彻这些些规定，是是为了密密切配合合经营负负责人的的参谋部部门的工工作。因因此，对对制定这这些规定定的部门门进行调调查也是是非常重重要的。在在调查过过程中，一一定要将将调查深深入到同同一组织织过程的的最下层层。5、公司业业务程序序的调查查。调查查对象是是有关职职务分

4、析析、管理理规定、业业务程序序规定、董董事会制制度、常常务会制制度、预预算控制制制度、传传阅审批批制度、授授权手续续规定、企企业内部部规定、内内部报告告制度、组组织监察察规定等等方面的的程序。6、组织机机构的调调查。关关于执行行业务部部门的调调查，要要调查最最高经营营管理层层的组织织，特别别是要调调查董事事会制度度的责任任和权限限。此外外，关于于支持业业务部门门的调查查，则以以参谋组组织、委委员会制制度为调调查对象象。对科科室设立立方针的的调查方方法，其其对象为为各功能能组织、各各种产品品组织、各各区域市市场组织织的种类类和设立立原因。 调查所使用的基本方法包括：（1） 分发组织状状况调查查表

5、，由由企业各各级经营营人员填填写。（2） 与各级经营营者、职职员进行行个别谈谈话。（3） 阅读职位说说明书。（4） 查阅企业组组织图。（5） 查阅企业系系统图。（6） 查阅职员考考核表。（7） 阅读企业会会议记录录。（二）确定定经营组组织问题题，分析析发生原原因了解组织现现状的目目的，是是为了发发现问题题，并分分析产生生问题的的原因，寻寻找解决决问题的的途径。在在日常生生活中，医医生诊断断疾病，首首先要确确定一个个健康人人的标准准，然后后再检查查病人哪哪些部位位不合既既定的标标准，造造成这种种毛病的的原因是是什么？医生的的处方也也是本着着使病人人恢复到到健康人人的水平平。这里里就有现现状、标标

6、准和差差距的概概念，三三者之间间的关系系是：差差距=标准现状。根根据这一一公式，用用经营组组织的现现状同组组织理论论进行比比较，同同诊断人人员根据据企业任任务所设设想出的的“标准组组织”进行比比较，从从而，确确定企业业经营组组织在哪哪些方面面存在问问题。找找出存在在问题后后，就要要分析产产生问题题的原因因。在确确定问题题和分析析原因时时，可以以按下列列方面进进行：1、任务分分析。即即对企业业任务的的分解过过程和分分解的结结果进行行逻辑分分析，对对企业任任务分解解的合理理性做出出判断。如如果企业业任务的的分解是是不合理理的，那那么，依依此建立立起来的的组织机机构也就就不可能能是合理理的。如如果企

7、业业任务的的分解基基本合理理，那么么，就要要研究企企业的组组织机构构和职位位是否与与任务相相适应，有有无负荷荷过重或或过轻的的部门和和职位。2、权力分分析。即即对企业业内部各各级各部部门的主主要管理理者的决决策权力力进行分分析判断断，也就就是对整整个企业业组织权权力分配配情况进进行分析析，看各各个管理理者是否否拥有同同他所承承担任务务，所需需做出决决策相适适应的权权力。就就整个企企业而言言，是否否有权力力过分集集中或过过分分散散的问题题；就经经营者个个人而言言，是否否存在权权力过大大或过小小问题。3、关系分分析。即即从企业业经营组组织全局局的角度度对各个个局部组组织之间间的分工工、协作作关系及

8、及协调情情况进行行分析，对对各个管管理性职职位之间间的相互互关系进进行分析析。看有有无权力力交叉、权权力分裂裂和权力力空挡的的情况，重重点分析析企业经经营组织织内部权权力是否否协调。4、人力分分析。即即根据企企业任务务，企业业职位标标准和企企业诊断断人员提提出的标标准，对对企业内内部所有有现职经经营者担担任现职职工作的的能力和和发展前前途进行行分析判判断。看看有无不不胜任本本职工作作的经营营者和其其能力特特点与本本职工作作不相适适应的经经营者。同同时，也也要考虑虑职位标标准应否否修改。经过上述分分析后，企企业经营营组织存存在的问问题及产产生的原原因即可可基本搞搞清。（三）确立立诊断经经营组织织

9、的标准准在对企业经经营组织织诊断时时，必须须有明确确的诊断断标准，即即理想的的组织结结构。常常用的诊诊断经营营组织的的标准多多采用美美国管理理协会（A.M.A）的标准，具体内容如下：1、有效度度的测定定。有效效度是指指经营组组织对企企业目的的的完成成程度。它它是衡量量企业经经营成果果的尺度度。包括括利润额额、资金金利润率率、市场场占有率率等指标标。衡量量各单项项功能的的有效度度的尺度度则由各各从业人人员人均均产量或或销售额额，或者者用从事事该项功功能的从从业人员员人均数数额与全全体从业业人员人人均数额额之比来来计算。2、讲求效效率。判判断效率率的标准准是着眼眼于经营营组织中中有关个个人达到到什

10、么目目的的程程度。例例如，对对于经营营负责人人来说，效效率标准准应该包包括：（1） 什么是适当当的经营营组织机机构？（2） 是否有责权权明确的的制度？（3） 参与制定经经营方针针的情况况如何？（4） 是否有提出出意见的的权利？（5） 是否有充分分发挥潜潜力的机机会？（6） 能否使个人人需求得得到最大大限度的的满足？在确立效率率标准时时，标准准的内容容因人而而异，因因不同的的经营组组织层次次而不同同。3、工作划划分。一一个经营营组织的的业务要要尽量划划分成少少数不同同的功能能。必须须明确地地做出决决定使这这些功能能分离。基基本功能能的性质质和数量量要按它它们各自自对企业业的目的的所做出出的贡献献

11、大小来来决定。4、按责权权明确功功能。为为了达到到经营目目的，必必须使功功能或职职务的内内容明确确起来。这这一点应应该按照照以下两两条规则则来确定定：明确确规定任任务；个个人的职职务应只只限于完完成单一一的指导导功能。 55、明确确指挥系系统。这这是指从从经营组组织中最最高层组组织到最最基层自自上而下下的指挥挥系统。所所谓权限限系统，就就是通经经过系统统中的所所有接口口从最高高权限者者向基层层传达的的途径，或或者从基基层向最最高权限限者上报报的途径径。 66、明确确确定信信息沟通通的途径径。为推推动工作作而决定定最优的的接触途途径时，组组织计划划容许各各阶层按按常识作作适当的的选择。这这种接触

12、触途径表表现在企企业经营营组织图图上，由由组织机机构的责责权系统统表现出出来。接接触途径径是没有有什么限限制的。当当发生离离开组织织图上的的责权系系统进行行信息沟沟通的情情况时，企企业经营营组织中中的各级级人员都都必须向向上级报报告。一一般来说说，应该该向上级级报告的的事项包包括：（1） 对于负有层层层上报报义务的的事项，必必须向上上报告。（2） 一个组织单单位内部部或其他他单位出出现意见见不一致致时，应应向上报报告。（3） 对于需吸取取上级意意见或需需要上级级与其他他单位协协商的事事项，应应该向上上报告。（4） 对于因改变变既定方方针甚至至偏离既既定方针针而需要要听取上上级意见见的事项项，应

13、该该向上级级报告。（5） 对于上述事事项，必必须在组组织制度度中明确确加以规规定。7、力求平平衡。经经营组织织进行改改组时的的一项工工作，就就是要保保持组织织间的平平衡。这这就是在在各部门门之间合合理地保保持相对对的力量量分配。所所谓平衡衡，就是是集权与与分权、人人员集中中与分散散都要适适度，要要保持组组织的弹弹性。8、实行控控制。应应当明确确，控制制标准的的运用应应包含下下列事项项：（1） 要有比较。规规定的工工作量标标准要与与过去的的具体实实绩进行行比较。（2） 要进行报告告。控制制经营组组织用的的各种信信息，无无论从信信息源还还是信息息传递媒媒体，都都必须有有严格而而规范的的规定。在在受

14、理报报告时要要遵守论论证的原原则。（3） 保证命令的的执行。控控制是命命令的辅辅助手段段，为保保证命令令正确地地得以贯贯彻，要要向领导导人员提提供必要要的信息息。（4） 确保统一性性。为控控制而采采用的报报告，都都要注意意责任的的一致性性。（5） 坚持例外原原则。向向经营者者提供的的报告，都都必须简简明扼要要。要能能加以比比较，同同时必须须包括经经营上所所有必要要的要素素。报告告从过去去的平均均看或从从规定的的标准看看属于例例外情况况的，都都要不遗遗漏地加加以报告告。（6） 注意效用。控控制中用用的数字字或报告告的价值值，是与与事件发发生后经经过的时时间长短短成比例例变化的的。报告告不仅要要为

15、现在在的决定定服务，而而且要考考虑到避避免将来来的浪费费。要注注意不只只是停留留在纸面面上。（7） 防止繁文缛缛节。必必须注意意消除官官僚主义义、形式式主义文文牍泛滥滥成灾的的现象。9、要有继继承性。经经营组织织计划在在职责、权权限和报报告义务务上是由由人员的的地位自自上而下下形成的的“阶梯”，必须须考虑到到各级间间由下而而上的接接替人员员的培训训。最高高经营组组织层的的一项重重要任务务，就是是留意将将来发展展所需要要的有能能力的人人才，以以求企业业的长远远发展。要要符合这这一要求求，必须须有在各各种经营营中负责责的岗位位上取得得广泛的的经验并并在特殊殊的经营营方面受受到严格格训练的的人员。（

16、四）提出出经营组组织改革革方案改善经营组组织是进进行诊断断的目的的，因此此，在经经营组织织问题的的分析的的基础上上，提出出组织改改进方案案是组织织诊断中中非常重重要的一一环。 企企业经营营组织是是个多变变量的系系统，主主要由环环境、任任务、技技术、结结构、人人员等55个方面面的因素素决定。所所以，在在进行新新的经营营组织方方案设计计时，应应以系统统论的思思想作指指导，综综合考虑虑各方面面的因素素对经营营组织的的要求，防防止片面面性，以以提高组组织的整整体效能能。通常，组织织变革的的方向有有三个： 11、人员员导向型型变革。这这是以人人民的知知识变化化而改变变人的工工作态度度、作风风和工作作的技

17、术术方法。因因此，必必须了解解人民的的要求，提提高人的的认识机机能，改改变人们们的工作作方法，从从而达到到改革的的目的。 22、组织织导向型型变革。以以组织为为中心的的变革，是是在人们们改革不不足以达达到有效效的目的的时，只只有从客客观环境境加以变变动，即即通过改改变组织织结构，强强制组织织成员更更新知识识结构，转转换观念念，才能能达到变变革组织织的目的的。组织织导向型型变革的的内容，包包括组织织层次改改革和作作业方式式改革两两个方面面。 33、系统统导向型型变革。实实际上，所所有的经经营组织织都是建建立在一一个彼此此联系、互互相依存存的系统统之中。因因此，在在实际经经营组织织机构改改革中，既

18、既不能完完全以人人为中心心作为唯唯一方向向，也不不能完全全以经营营组织机机构为中中心作为为唯一方方向，而而应该以以人和机机构两方方面构成成的多因因素系统统为基础础。这样样，改革革才能使使机构的的集权和和分权、职职责与权权限、管管理层次次与幅度度、程序序与空间间、分工工与协作作、集体体和个人人、方法法与标准准等各种种机能获获得最佳佳效果。 经营组组织变革革的方式式有以下下几种：（1）全新新式。即即一举打打破原来来的经营营组织结结构，完完全抛弃弃旧的经经营而建建立全新新的组织织。这种种方式风风险大，会会产生极极大的震震荡与阻阻力，代代价非常常高。一一般很少少采用。（2）改良良式。即即在原有有组织的

19、的基础上上，做小小的局部部改动，以以期逐渐渐改变、过过渡为较较完善的的组织。这这种方式式风险小小，但改改革时间间非常长长，不能能解决经经营组织织存在的的根本性性问题。（3）计划划式。即即有计划划、有步步骤地实实现经营营组织的的根本性性改变。具具体来说说，就是是对企业业经营组组织存在在的问题题统筹考考虑，在在此基础础上制定定全面的的改革方方案。这这种方式式着眼于于全局，步步步为营营，不急急于求成成，是比比较理想想的经营营组织改改革方案案。诊断断人员应应尽量为为企业提提供这种种类型的的经营组组织改革革方案。（五）改进进方案的的实施指指导实施经营组组织改进进方案，一一般要经经过三个个阶段：1、思想准

20、准备阶段段。这个个阶段要要进行舆舆论宣传传工作，通通过说服服教育使使经营组组织中的的人员认认识到改改进旧经经营组织织的必要要性，使使人民对对旧经营营组织中中存在的的问题形形成一致致的看法法，以减减少改进进的阻力力。在这这个阶段段中，要要广泛发发动群众众，培养养群众的的参与意意识。 22、经营营组织改改进阶段段。这一一阶段要要根据既既定方案案，对原原经营组组织进行行制度调调整、人人事调整整和机构构调整。但但是这一一阶段面面临的问问题最多多，冲突突最激烈烈，压力力也最大大，因此此，诊断断人员要要使经营营者树立立三个观观念：（1）坚定定不移的的观念。经经营组织织改革方方案一经经确定，就就要坚定定不移

21、地地推行下下去，绝绝不能在在阻力或或困难面面前有动动摇。（2）稳扎扎稳打的的观念。经经营组织织改革一一定要有有计划、有有步骤地地进行，要要谨慎、周周密地指指定各部部分的工工作计划划，以避避免由于于疏忽造造成不必必要的阻阻力。（3）灵活活应变的的观念。由由于企业业所面临临的环境境因素很很难预测测，改革革方案也也不可能能是一成成不变的的，在具具体实施施过程中中，要对对改革中中出现的的偏差及及时纠正正，对意意外事件件要灵活活处理，这这样才能能处于主主动地位位。3、巩固强强化阶段段。由于于原有的的企业经经营组织织行为规规范、价价值观念念等都是是在过去去长时间间形成的的，不可可能在一一朝一夕夕之间就就可

22、以得得以根本本改变。因因此，在在经营组组织改革革方案实实施以后后，还应应该采取取多种方方式方法法，不断断强化新新的价值值观念、新新的行为为规范，使使新的经经营组织织的运行行机制逐逐步稳定定下来。否否则，稍稍遇挫折折，仍会会反复，使使经营组组织改革革前功尽尽弃。在经营组织织改革方方案的实实施过程程中，最最大的困困难是如如何克服服各种抗抗拒组织织改革的的阻力。影影响经营营组织变变革的阻阻力主要要来自于于个人和和组织两两个方面面。个人人对经营营组织变变革的阻阻力，其其产生的的原因主主要是：（1）在经经营组织织变革中中，有些些人的既既得利益益会受到到损失。造造成损失失的原因因，一部部分是变变革的代代价

23、，是是必然的的；另一一部分是是由于工工作失误误而造成成的。无无论哪种种原因造造成的损损失，损损失主体体都会本本能地加加以反对对，阻挠挠变革。（2）在平平静的工工作中，人人们已养养成了均均衡的环环境心理理，包括括职业用用语、工工作方式式、工作作环境等等。一旦旦这种均均衡被破破坏，对对环境的的不适应应性就会会使人们们产生抵抵触情绪绪。人们们的工作作方式愈愈稳定，职职业习惯惯愈持久久，对变变化的心心理抵制制就愈强强。经营组织本本身对变变革的阻阻力，主主要是由由于：（1）任何何团体都都有一定定的规范范，并对对其成员员的行为为有比较较强的约约束力，这这种约束束力使团团体保持持基本一一致的行行动。当当组织

24、变变革的意意义尚未未被团体体成员认认同，或或本团体体的目标标与变革革的目标标有较大大差距时时，团体体规范就就会对其其成员形形成一种种压力，使使之采取取一致的的行动抵抵制经营营组织变变革，以以保持原原有的状状况。（2）原有有组织的的权力机机构、制制度规定定、办事事惯例的的影响不不易消除除。这些些影响都都会阻碍碍组织变变革的实实施，特特别是那那些权力力受到削削弱的部部门，更更会产生生一种“部门反反抗”。（3）经营营组织变变革会使使原有的的组织内内人际关关系解体体而重新新结合。在在新旧人人际关系系结构交交替的过过程中，难难免会发发生局部部的关系系紧张，进进而反对对组织变变革。在个人阻力力和组织织阻力

25、发发挥作用用的情况况下，变变革取得得成功的的关键是是采取适适当措施施，将这这些阻力力的作用用压缩在在最小限限度，以以确保变变革的顺顺利进行行。在经经营组织织变革中中，为减减少阻力力，通常常采用以以下措施施：（1）尽量量让有关关人员参参加变革革计划的的制定，使使他们认认识到变变革方案案与自己己息息相相关，以以减少阻阻力。（2）变革革方案应应力求得得到最高高领导层层的全力力支持，不不因个别别领导层层人员的的不同意意见而影影响有关关人员，导导致阻力力加大。（3）使参参加变革革者认识识到受损损是暂时时的，受受益则是是长久的的。（4）变革革取得的的微小成成绩都要要及时大大力宣传传。（5）组织织变革的的赞

26、成者者与反对对者相互互交换意意见，充充分了解解反对者者的正当当理由，并并适当加加以处理理。（6）对经经营组织织成员进进行系统统的教育育，以适适应变革革的要求求。二企业经经营组织织诊断的的具体内内容（一）经营营管理幅幅度与经经营管理理层次关关系的诊诊断经营管理幅幅度与经经营管理理层次关关系往往往是成反反比的，即即加大经经营管理理幅度，经经营管理理层次可可适当减减少；反反之，则则相应增增加。经经营管理理层次决决定了经经营组织织的纵向向结构，经经营管理理幅度决决定了经经营组织织的横向向结构。因因此，在在经营组组织诊断断中，如如果经营营组织的的纵向结结构和横横向结构构以及相相互关系系方面出出现了问问题

27、，应应从不同同的方面面进行分分析。在在企业经经营活动动中，影影响经营营组织管管理幅度度的因素素主要有有以下几几种：1、经营组组织者的的素质。经经营组织织者经理理充沛，知知识面广广，经验验丰富，其其有效管管理幅度度就大；年龄偏偏大，精精力不足足，或是是知识面面窄，经经验不丰丰富等，都都会影响响管理幅幅度。2、下属成成员的素素质。如如果下属属人员训训练有素素，熟悉悉本职工工作，经经验丰富富，工作作能力强强，上级级的管理理幅度可可相应增增大；如如果下属属成员素素质差，不不适应本本职工作作，则会会影响上上级的管管理幅度度。3、授权程程度。上上级把权权力明确确授予下下级去执执行，下下属成员员就用不不着过

28、多多地请示示上级，上上级管理理幅度即即可相应应增大，否否则，则则相反。4、工作的的性质。工工作性质质越是稳稳定和规规范化，有有效管理理幅度就就越大；而内容容复杂、不不规范的的职务，有有效管理理幅度就就小。5、信息沟沟通渠道道。上下下级之间间信息渠渠道越畅畅通，管管理幅度度就相对对增大；反之，则则影响经经营管理理幅度。6、经营管管理控制制手段。拥拥有现代代信息传传递手段段和计算算机等信信息处理理手段，可可以帮助助经营管管理者相相应扩大大有效管管理幅度度。7、据资料料统计，在在上层主主管部门门，有效效管理幅幅度是44人到8人，而而在基层层则是88人到155人或者者更多一一些。例例如，杰杰出的英英国

29、管理理学家林林达尔厄威克克（Lyyndaall Urwwickk）认为为：“对于所所有上级级来说，理理想的下下属人数数是4个”，而“在基本本组织中中，由于于那里的的职责是是执行具具体任务务而不是是管理别别人，这这个数目目可以是是8个人或或者是112个人人。”根据实实际经验验，即使使在被认认为是经经营管理理得法的的企业中中，具体体做法也也是千差差万别的的。美国管理协协会曾对对美国1100家家大公司司做过调调查，结结果表明明，向总总经理报报告工作作的经理理人数从从1名到244名不等等。其中中拥有66名以下下主要属属员的仅仅26位总总经理，平平均数是是9名。对对41家较较小公司司的调查查表明，其其中

30、有225名总总经理拥拥有7名以上上主要下下属人员员，平均均数是88名。上述调查数数字没有有一个能能真正说说明实际际工作中中管理幅幅度问题题。原因因之一是是，他们们只是从从企业最最高一级级或者接接近最高高一级的的经营管管理层次次来衡量量管理幅幅度的。这这样的管管理幅度度很难代代表整个个企业的的管理幅幅度。确确切地说说，管理理幅度是是因企业业不同而而异的。现代企业经经营组织织的内部部管理层层次，指指的是从从企业经经理到基基层经营营人员之之间隶属属关系的的等级界界限。企企业内部部有几级级隶属关关系，就就有几级级管理层层次。在在规模较较大的现现代企业业中，职职员人数数众多，经经理个人人的知识识、经验验

31、、能力力和时间间等非常常有限，不不可能对对每个职职工进行行直接领领导，在在经营组组织内必必须设置置若干管管理层次次，但并并不是层层次越多多越好。这这是因为为：（1）层次次多花费费大。随随着层次次的增加加，用于于管理上上的人力力、物力力、财力力就会越越来越多多。这是是由于新新增加的的主管人人员，需需要有协协助他们们工作的的参谋人人员，进进行必要要的各部部门之间间的协调调活动，为为此就要要增加用用于这类类人员的的设施费费用。（2）层次次多会使使信息沟沟通复杂杂化。层层次多的的企业，把把目标、计计划和政政策传达达到整个个组织机机构中去去，要比比由上层层主管直直接向基基层职工工传达的的公司困困难得多多

32、。信息息在由上上而下逐逐级传达达得过程程中，会会发生遗遗漏和误误解，在在由下而而上逐级级汇报时时，也完完全会出出现同样样得情况况。可以以说，管管理层次次使信息息得“过滤器器”。（3）众多多的管理理层次会会使计划划和控制制工作复复杂化。在在最高主主管部门门本来是是明确、完完整的计计划，经经过自上上而下各各级管理理层次的的细化和和传达说说明，有有可能丧丧失其原原有得明明确性和和协调性性。管理幅度的的限度是是组织层层次形成成的原因因，假如如其他情情况相同同，则企企业规模模越大或或管理幅幅度越小小，其管管理层次次也就越越多。因因此，管管理层次次与管理理幅度存存在着反反比关系系。有效效管理幅幅度大，管管

33、理的人人数多，管管理层次次就可以以减少；反之，就就要增加加管理。从从控制跨跨度的宽宽窄来看看，可以以形成两两种截然然不同的的组织结结构形式式，即“扁平型型”（flaat ttypee）组织织结构和和高层组组织就构构（或者者称为纵纵深型结结构）。扁扁平型组组织结构构指的是是管理幅幅度大，管管理者直直接控制制有效人人数多，从从而相对对地介绍绍管理层层次。高高层组织织结构指指的是管管理幅度度窄小，组组织层次次多。这这两种结结构各有有其特点点和利弊弊。前者者比较松松散，缩缩短了行行政管理理的距离离，上下下级之间间容易进进行信息息沟通和和交流，有有利于培培养下级级独立工工作能力力和发挥挥其主动动性、创创

34、造性。其其缺点是是容易导导致组织织松弛。高高层组织织结构比比较紧密密，横向向沟通灵灵活，有有利于监监督控制制和统一一指挥。其其缺点是是企业上上下级之之间信息息沟通层层次较多多，容易易造成信信息传递递阻碍，信信息经过过多人、多多层次过过滤后容容易失真真，造成成管理呆呆板，抑抑制个人人创造性性的发挥挥。在企业经营营管理组组织设计计中，还还应注意意把管理理层次与与管理幅幅度结合合起来进进行分析析。总的的原则是是，应在在提高人人员素质质的基础础上，适适当扩大大有效管管理幅度度，在扩扩大有效效管理幅幅度的条条件下，减减少管理理层次。（二）直接接指挥系系统与职职能参谋谋系统关关系的判判断在经营组织织中，无

35、无论是直直线职能能制还是是事业部部制、矩矩阵制等等组织形形式，都都存在着着直线指指挥系统统和职能能参谋系系统的关关系问题题，这对对经营组组织发挥挥作用是是十分重重要的。对对经营组组织的诊诊断可从从两个系系统存在在的问题题和原因因，提出出改善关关系的 建议。在在诊断中中，应重重点掌握握：1、划分两两个系统统各自的的工作内内容。直直线指挥挥系统是是经营组组织中直直接完成成组织目目标的操操作机构构。它对对经营组组织目标标的实现现具有直直接责任任和权限限，具体体工作是是：（1） 对经营组织织发展和和日常工工作不断断做出决决策，起起导向性性作用。（2） 贯彻上级指指令，具具体落实实每一步步的工作作及其进

36、进度。（3） 对企业人、财财、物要要素资源源进行合合理组织织，以有有效地完完成任务务。（4） 为上级部门门决策及及时提供供信息，并并改进经经营管理理工作。职能参谋系系统是组组织中协协调直线线指挥系系统有效效完成经经营组织织目标的的机构。它它对直线线系统不不具有指指挥的权权力，它它的主要要工作是是：（1） 为直线线系统提提供各种种服务。 （2） 向直直线系统统提出可可供选择择和采纳纳的建议议和方案案。直线线系统也也可以向向职能参参谋系统统提出需需要咨询询的项目目。 （3） 在特特定的领领域内具具有一定定的权力力。一般般是通过过直线系系统直接接授权，或或把任务务交给职职能参谋谋系统这这样两种种形式

37、来来完成的的。2、改善和和协调直直线与参参谋系统统的关系系。在经经营组织织运转中中，由于于直线和和职能参参谋系统统的工作作难以分分清，因因而发生生冲突是是难免的的。这些些矛盾主主要表现现在：（1） 两个系统各各自强调调本系统统工作的的重要性性，使经经营组织织运转难难以协调调，影响响工作的的进度和和程序。（2） 从各自的出出发点观观察、提提出问题题，侧重重点不同同，解决决问题的的方式方方法也就就截然不不同。（3） 信息交流不不畅通，使使决策权权不能及及时、准准确地获获得决策策所需的的信息。（4） 经营过程中中责、权权、利不不分，致致使经营营问题相相互推委委、上下下扯皮。在对直线与与参谋系系统之间

38、间的关系系进行诊诊断并提提出改进进方案时时，有几几点意见见可供参参考：（1）经营营组织系系统应以以整体目目标为根根本点，求求大同存存小异，相相互谅解解，精诚诚合作。（2）明确确两个系系统的权权力和责责任范围围，并用用“职务说说明书”等规范范文件记记载，约约束两者者的行为为。（3）两系系统应加加强信息息交流，使使两者的的方案或或建议更更切合实实际，更更符合整整体要求求。（4）职能能参谋系系统应树树立“为经营营一线服服务”的观念念，所提提供的服服务要尽尽量全面面、系统统、科学学、实用用。（5）经营营组织内内部应建建立科学学、先进进的信息息管理中中心，为为两系统统提供高高质量的的信息服服务。（三）集

39、权权和分权权关系的的诊断企业经营组组织系统统内部划划分为几几个管理理层次以以后，要要求在相相应的各各管理层层次之间间明确职职权范围围，使各各管理层层次的职职责与职职权相对对应，以以便有效效地发挥挥管理作作用。划划分职权权的基本本原则是是集权与与分权相相结合。在在这里，集集权是相相对分权权来而言言的，集集权型管管理指的的是决策策权集中中于经营营组织系系统最高高管理层层的管理理。分权权型管理理指的是是重要决决策权不不集中于于经营组组织的最最高管理理层，而而是授权权于职能能管理层层和执行行管理层层，从而而使各级级经营人人员均具具有对企企业经营营管理的的一种权权力。集权管理和和分权管管理各有有利弊，现

40、现对比分分析如下下：集权管理的的优点是是便于统统一指挥挥，有利利于发挥挥最高管管理层的的核心领领导作用用；有利利于加强强企业的的计划管管理；有有利于集集中使用用企业的的物力、人人力和财财力；有有利于充充分发挥挥经理负负责制的的作用。缺缺点是对对于特大大型和大大型企业业来说，集集权型管管理容易易产生以以下弊端端：企业业信息反反馈迟滞滞，应变变能力差差；影响响中、下下层管理理者积极极性的发发挥；决决策者容容易脱离离实际，影影响决策策的科学学型等。分权管理的的优点是是：由于于把部分分决策权权授予执执行经营营管理活活动的部部门，有有利于调调动中、下下层管理理者的积积极性和和主动性性；有利利于各级级管理

41、者者从实际际出发，抓抓住时机机，及时时处理问问题；有有利于使使高层经经营管理理者腾出出时间，集集中精力力处理企企业重大大战略决决策问题题；有利利于各级级管理责责权的结结合。分分权管理理的弊病病是容易易产生分分散主义义和本位位主义倾倾向；影影响企业业最高管管理层统统一指挥挥职能的的发挥。因因此，实实行分权权管理必必须注意意以下几几点：1、分权管管理只适适宜在大大型企业业实施。2、分权管管理应该该建立在在企业管管理基础础工作较较强、规规范化管管理落实实的基础础上，使使各级管管理者权权利、责责任明确确，以利利于具体体考核。3、企业的的经营战战略、任任免、管管理体制制等重大大决策权权仍应集集中于最最高

42、管理理层，不不可随意意分权。在对经营组组织诊断断时，要要注意分分析影响响职权分分散的因因素，以以便因势势利导，使使受诊企企业的职职权分散散有效化化。在影影响职权权分散的的诸多因因素中，企企业经营营规模扩扩大和经经营多角角化是职职权分散散的基本本因素，这这是对经经营组织织诊断时时应首先先予以注注意的。其其次，实实现有效效控制是是职权分分散的基基本前提提。职权权分散的的最大忌忌讳就是是上级失失去有效效的控制制。授权权给下级级，决不不意味着着上级把把工作完完成的好好坏的责责任让下下级来承承担，上上级必须须承担、督督促下级级完成任任务的责责任。诊诊断者应应该明确确，职权权分散的的整个过过程包括括确定预

43、预期目标标、委派派任务、授授予实现现这些任任务所需需的职权权，以及及为实现现这些任任务下属属应履行行的职责责。一个企业的的职权分分散与集集中程度度，涉及及一系列列因素，往往往需要要综合考考虑。进进行经营营组织诊诊断时，切切忌采用用“一刀切切”的方式式和为受受诊断企企业设计计统一的的模式。例例如，对对于规模模较大的的企业倾倾向于职职权分散散，反之之，则倾倾向于集集中；从从内部扩扩展起来来的公司司，集权权较多；合并或或联合起起来的公公司，则则往往分分权较多多；各级级经营组组织人员员的数量量不足、素素质不高高，倾向向于职权权集中；控制手手段完备备，则倾倾向于职职权分散散；重视视民主管管理的企企业，倾

44、倾向于职职权分散散；等等等。（四）经营营组织形形式适用用性的诊诊断现代企业经经营组织织有直线线制、职职能制、直直线职能能制、事事业部制制、超事事业部制制和矩阵阵制等形形式。对对不同经经营组织织形式的的适用性性进行诊诊断，可可为经营营组织的的改革提提供比较较适宜的的组织形形式。1、直线制制适用的的性的分分析。这这种组织织形式的的特点是是指挥统统一、责责任明确确、信息息传递快快捷、工工作效率率高。主主要缺点点是：由由于没有有专业化化分工，经经营决策策者所处处理的事事务较多多，无法法集中精精力从事事企业经经营战略略性决策策的研究究。这种经营组组织的使使用范围围是：规规模较小小、经营营业务部部多和经经

45、营产品品线单一一的小型型企业。2、职能制制适用性性的分析析。这种种经营组组织形式式是由泰泰勒最早早提出来来的。它它的优点点是可以以使经营营组织的的管理职职能在一一定程度度得到强强化，管管理职能能得到初初步的分分工与专专业化。它它的缺点点是：由由于政出出多门、多多头领导导，破坏坏了经营营活动的的统一性性原则。在西方发达达国家，一一般不采采用这种种组织形形式，我我国企业业也很少少采用。3、直线职职能制适适用性的的分析。这这种经营营组织形形式的优优点是：各级直直线领导导都有相相应的机机构和众众多的参参谋助手手，即能能发挥经经营组织织统一领领导的优优点，又又使职能能分工进进一步专专业化。它它的缺点点是

46、过度度集权化化，基层层经营者者缺乏必必要的自自主权，对对市场变变化难以以及时做做出反应应。它的适用范范围是：企业规规模不大大，产品品品种不不大繁杂杂，工艺艺水平要要求不高高，市场场销售情情况较容容易掌握握。4、事业部部制适用用性的分分析。这这种经营营组织形形式的优优点是有有利于发发挥各个个事业部部的主动动性和积积极性，使使经营决决策层摆摆脱日常常经营事事务，集集中精力力于关系系企业命命运的战战略性规规划。它它的主要要缺点是是企业经经营组织织内部机机构重复复设置，管管理人员员增多，经经营组织织之间的的横向联联系减少少，部门门利益观观念上升升。适用范围：规模较较大，经经营品种种多，产产品线齐齐全，

47、工工艺覆盖盖面较大大，经营营实力雄雄厚，应应变能力力较强的的企业。5、超事业业部制的的适用性性的分析析。这种种经营组组织形式式的优点点是加强强了总公公司与各各事业部部之间的的联系，有有利于公公司集团团共同行行动，有有利于事事业部的的均衡发发展。缺缺点是增增加了行行政管理理人员，使使管理费费用在总总支出中中的比例例上升，增增加信息息传递的的环节。它的适用范范围是：企业规规模巨大大经营跨跨度较大大、实力力雄厚的的跨国公公司、公公司集团团等。6、矩阵制制适用性性的分析析。矩阵阵制是一一种新颖颖的组织织形式。它它的主要要优点是是灵活性性、机动动性、适适用性、针针对性较较强，解解决问题题的能力力较强；有

48、利于于发挥各各类经营营专业人人员、技技术人员员的潜能能和积极极性；有有利于信信息的传传递和反反馈。缺缺点是稳稳定性较较差，职职员没有有主人翁翁观念，难难以统一一领导。这种经营组组织形式式的适用用范围是是：某项项技术开开发、某某项新产产品的研研制、某某项工程程的设计计等。（五）综合合经营管管理与专专业经营营管理关关系的诊诊断专业经营管管理是指指现代企企业经营营组织中中有关局局部性、执执行性的的某些专专门的管管理工作作。在经经营组织织中，由由专业管管理人员员组成相相应的专专业职能能部门，如如企业中中的销售售、采购购、公关关等。如如何处理理好综合合经营管管理与专专业管理理是一项项长期的的诊断工工作，

49、需需要企业业经营人人员和诊诊断人员员不懈的的探索。（六）经营营组织稳稳定与变变革关系系的诊断断 企业经营营组织结结构形式式、组织织系统设设计与实实施过程程，具有有一定的的稳定性性，不能能频繁多多。但是是，由于于企业经经营战略略目标的的变化、国国家方针针政策的的调整、市市场形势势的变化化、企业业经营结结构和规规模的变变化，都都要求企企业经营营组织做做相应的的变革和和调整。不不可能有有一个适适合各个个时期的的僵化的的组织模模式。同同时，组组织系统统在具体体运行过过程中也也有一个个不断检检测、调调整和改改革的过过程。因此，在诊诊断时，一一定要注注意稳定定与变革革的关系系，做到到动静结结合，才才能使企

50、企业经营营组织的的系统效效应得到到发挥，组组织效率率得到提提高。（七）经营营部门划划分合理理性的诊诊断企业经营组组织形式式的确立立与改变变，必将将伴随着着经营部部门的划划分，从从而确立立经营组组织中各各项任务务与职责责的归属属。因此此，经营营部门划划分的合合理性也也是经营营组织诊诊断的一一个课题题。对经经营部门门的划分分通常有有一下几几种方式式：1根据人人数划分分。也就就是根据据人数的的多寡来来决定经经营部门门的设计计。这种种方式适适用于企企业中层层、基层层经营组组织的划划分。2根据经经营职能能划分。按按企业经经营职能能划分组组织部门门是一种种最广泛泛采用的的方法。它它具体的的表明了了企业经经

51、营活动动的内容容。由于于绝大多多数企业业的基本本职能都都包括生生产、销销售和财财务，所所以它们们不仅被被当作部部门组织织的依据据，而且且更多地地被当作作组建企企业基本本部门的的依据。这这种划分分方式的的优点是是：它是是一个合合乎逻辑辑并经过过时间考考验的办办法，是是最高主主管部门门的经理理维护他他们对企企业基本本活动的的权利和和权威性性的最好好办法；由于它它遵循了了职业专专业化的的原则，从从而有利利于劳动动生产率率的提高高；它简简化了训训练工作作，并且且由于最最高主管管部门经经理要对对最终成成果负责责，因而而按职能能划分组组织部门门的方法法，也为为上级提提供了进进行严格格管理的的手段。缺缺点是

52、：各个职职能组织织之间很很难协调调沟通，各各职能组组织的职职员容易易养成只只忠于某某个职能能部门的的态度和和行为方方式，而而不能把把企业当当成一个个整体来来看待；总经理理责任过过于重大大，因为为只有他他才能对对盈利情情况负责责。3据地区区划分。即即按经营营管理所所在地区区进行划划分。这这种划分分方法特特别适用用于规模模大的公公司，或或者业务务活动在在地理上上分散的的企业。按按地区划划分部门门的目的的是为了了鼓励地地方参与与决策和和取得地地区化经经营的效效益。按按地区划划分组织织部门的的经济理理由是考考虑节约约经营费费用。为为了降低低运输费费用，零零部件制制造厂与与组装厂厂可以按按地区划划分的办

53、办法设置置。恰当当的布置置仓库设设施的坐坐落位置置，可以以减少交交货时间间。在销销售旺季季，缩短短运货路路程的任任何一种种销售路路线，都都同样会会降低分分配货物物的费用用。按地地区划分分组织部部门的优优点是：把责任任下放到到了基层层；地区区公司把把重点放放在本地地的市场场和问题题上；有有利于改改善地区区内的协协调；具具有地区区经营的的经济利利益；能能与本地地的利益益集团更更好的就就近当面面联系；为经营营管理人人才提供供可考虑虑的训练练场所。缺缺点是：需要更更多具有有全面经经营管理理能力的的人员；难以维维持集中中的经济济服务工工作；增增加了最最高主管管部门的的控制问问题。4按照产产品或产产品系列

54、列组织业业务活动动，在经经营多种种产品的的大型企企业中早早已显得得日趋重重要。一一般说来来，采取取这种组组织形式式的企业业最初是是按职能能形式组组织的。随随着企业业的扩大大，负责责生产、销销售、服服务和工工程等方方面的主主管人员员遇到了了大量由由此而来来的问题题。他们们的工作作变得极极端复杂杂，而管管理幅度度又限制制他们不不能增加加在其直直接领导导下的下下属主管管人员的的数目。从从这点看看来，有有必要采采取按产产品划分分组织部部门的方方法进行行改组。向向世界闻闻名的卡卡迪拉克克汽车公公司、雪雪佛来汽汽车公司司和通用用汽车公公司，就就是按产产品进行行组织划划分的。而而大中型型商业企企业也采采用这

55、种种划分方方式。其其优点是是：可以以把经营营重点放放在产品品上；可可以把利利润责任任放在分分公司或或产品部部一级的的位置上上；可以以改善职职能业务务活动的的协调；能为总总经理提提供可用用量化指指标衡量量的训练练基地；允许产产品或劳劳务的发发展和变变化。缺缺点是：要求更更多的人人具有全全面经营营管理才才能；难难以维持持集中的的经济服服务工作作；增加加了高层层主管部部门的控控制难度度。5根据顾顾客划分分。在许许多不同同类型的的企业中中都采用用按顾客客划分部部门的方方法。企企业经理理根据这这种方法法来安排排业务，以以迎合不不同顾客客的需要要。向批批发商和和工厂出出售产品品的生产产企业，常常常发现现这

56、两类类顾客的的需要可可以由专专业化部部门使其其得到最最大的满满足。批批发商依依其产品品质量可可靠，可可以继续续定购，并并且适合合最终消消费者的的需要；而工厂厂需要价价格低且且质量高高的产品品。此外外，还要要求提供供需求情情况的调调查、产产品的安安装与维维修和对对职工进进行专门门培训等等服务项项目。这这种划分分方法的的最大优优点是：以顾客客需求为为出发点点，迎合合顾客的的兴趣偏偏好。缺缺点是使使企业的的专业人人员和设设备得不不到充分分利用，造造成闲置置浪费。6根据销销售渠道道划分。根根据不同同的经营营渠道具具体划分分各职能能部门，可可划分为为市场营营销部、杂杂货部、家家电部和和化妆品品部等。分析

57、经营部部门的划划分的合合理性，应应综合考考察企业业经营部部门设置置的依据据、经营营部门的的业务性性质、业业务量大大小、工工作的技技术含量量、经营营部门设设置后的的经营工工作情况况及外部部环境的的变化等等因素，进进而发现现问题，提提出改进进方案。三资料清清单（另另附尢成成德小组组的搜集集资料）1企业经经营组织织结构图图2职位说说明书3职员考考核表4企业系系统图5企业有有关经营营组织的的会议记记录6职员履履历另附尢成德德小组的的搜集资资料要对企业进进行组织织管理的的诊断，就就必须首首先对企企业的管管理状况况进行详详细而周周密的了了解，这这其中，最最主要的的资料主主要是企企业管理理体制现现状的调调查

58、和分分析，以以下是具具体的情情况：一、 企业内部状状况资料料调查调查主要内内容如下下：（一）企业业概况调查企业概概况是最最简洁地地了解企企业，其其内容包包括：本本企业全全名称，企企业所从从事的行行业和主主要产品品，资本本总额和和产权结结构，隶隶属关系系，本部部所在地地；总资资产，总总销售额额，利润润水平，员员工人数数，在行行业地位位；企业业发展沿沿革和主主要特点点；主要要领导人人的主要要经历等等。（二）企业业组织结结构和职职责组织结构，可可用其现现行组织织结构图图表示。组组织结构构图绘制制的时候候，应分分别将投投资者、经经营者和和执行者者之间的的领导关关系表示示出来；一般从从上到下下绘制，有有

59、领导关关系的岗岗位或部部门之间间，用线线段连接接起来，没没有领导导关系的的不用连连线，注注意区分分业务部部门和参参谋部门门。 对对上述各各个机构构（或部部门或公公司）的的目标责责任和主主要工作作内容，按按表一要要求填写写。表中中“目标责责任”指本部部门最终终对组织织所承担担的义务务；“主要工工作内容容”指本部部门目前前所做的的主要工工作内容容；“运行评评价”指本部部门目前前实际是是否按此此规定运运行的。其其评价可可分为：“A”一较好好按此运运行，“B”-基本按按此运行行，“C”-基基本未按按此运行行三类。表一：部门门职责调调查表编号部门名称主要工作内内容人数运行评价总数领导 调查查者： 年 月

60、 日（三）产权权结构、核核算关系系和地理理位置分分布对于具有子子公司和和分公司司的企业业，在进进行管理理组织设设计时，需需要了解解其所属属部门（或或公司）的的隶属关关系、产产权特性性、法律律地位、核核算中心心、总资资产、控控股比例例、员工工总数、总总资产、地地理位置置等情况况。其调调查表格格参见表表二。表表中：“部门名名称”包括本本公司和和本公司司所属的的各个业业务部门门（或公公司）；“隶属上上级”指直接接领导本本部门的的上级单单位；“产权特特性”包括上上市股份份公司，独独资子公公司，分分公司，控控股子公公司，参参股子公公司，上上级非独独立的业业务部门门等；“法律地地位”包括对对立法人人单位，

61、非非独立的的委托法法人单位位，非独独立的委委托法人人单位，非非独立法法人单位位；“核算中中心”指投资资中心，利利润中心心，成本本中心，费费用中心心；“控股比比%”指在本本部门的的总资产产里其上上级所占占比例；“地理位位置”指以本本公司为为圆心的的距离，并并指明行行政区域域名称。本本调查表表的内容容可根据据企业特特点作适适当增减减。表二：编号部门（或公司）名称称隶属上级产权特性法律地位核算中心总资本控股比%员工总数总资产地理位置（四）经营营状况经营状况主主要了解解每个业业务部门门（或公公司）的的销售额额、边际际利润率率、利润润额，由由此再求求出劳动动生产率率（人均均销售额额）、资资金利润润率等。

62、调调查表格格见表三三。表中中“人数”、“资金”和“业绩”均为所所属部门门（或公公司）的的。S为销售售额，BBE为边边际利润润率，PP为利润润额。本本表第一一行应填填写全公公司的数数字。计计量单位位为人、万万元、%。表三： 经经营状况况调查表表编号部门名称人数资金前二年业绩绩前一年业绩绩本年业绩（计计划）SBEPSBEPSBEP 调调查者： 年 月 日（五）事业业或产品品构成及及其相关关性事业或产品品构成及及其相关关性是设设计管理理组织又又一项必必须了解解的内容容。显然然事业或或产品（或或服务）构构成及其其在资源源利用方方面相互互依存和和相互一一致关系系。对事事业管理理体制的的选择十十分重要要。

63、事业业或产品品构成及及其相关关性的调调查内容容参见表表四。表四：事业业构成及及其相互互关系调调查表编号部门（或公公司）名名称主要事业或或产品内内容产业类别事业或产品品类别相互依存关关系相互一致性性关系产品服务销售地区市场客户物质供应生产技术 表中：“产业类类别”指农业业、建筑筑业、采采掘业、制制造业、商商业、服服务业、金金融保险险业等；“事业或或产品类类别”指产业业中的行行业，如如制造业业中的机机构、电电子、纺纺织等，商商业中的的批发商商、零售售商等；“相互依依存关系系”为两个个部门（或或公司）之之业务上上的依存存关系，其其依存程程度可分分为：AA-几乎乎为上下下道工序序，中间间几乎不不能断开开，B-有密切切联系，但但中间可可以断开开参与社社会循环环，C-几乎没没有联系系；“相互一一致性关关系”指两个个部门（或或公司）之之间资源源上的共共同性程程度，其其程度的的表示可可以用双双方共同同的生产产（或销销售）数数量（或或金额）占占少的一一方总量量的比例例来表示示，A为超过过，B为超过过，C为低于于10%,D为为（没没有共同