岗位评估与薪酬管理(学员版)课件

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1、岗位评估与薪酬管理岗位评估与薪酬管理一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述二、激励理论及管理运用二、激励理论及管理运用三、薪酬体系设计与岗位评估三、薪酬体系设计与岗位评估四、特殊群体的薪酬管理四、特殊群体的薪酬管理主要内容主要内容一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述薪酬的含义与本质薪酬的含义与本质薪酬的构成薪酬的构成薪酬的作用薪酬的作用影响影响薪酬的主要因素薪酬的主要因素薪酬管理的含义薪酬管理的含义薪酬管理的性质薪酬管理的性质薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的流程薪酬管理的流程薪酬政策的确定薪酬政策的确定薪酬结构的调整薪酬结构的调整不同类型员工的特点与薪酬管理不同类型员工的特点与薪酬管理问题：什么是

2、薪酬？问题：什么是薪酬？o狭义的理解：狭义的理解：薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬的含义与本质薪酬的含义与本质o广义的理解：广义的理解：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。包括经济性的报酬和非经济性的报酬。薪酬的构成薪酬的构成工资工资+奖金奖金+津贴津贴+补贴补贴+福利福利工资的主要类型工资的主要类型o计时工资计时工资o计件工资计件工资o岗位工资岗位工资o技能工资技能工资o绩效工资绩效工资o契约工资契约工资

3、o结构工资结构工资薪酬的构成薪酬的构成工资工资工资类型之一：计时工资制工资类型之一：计时工资制含义：含义：计时工资是一种按照单位时间的工资标计时工资是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；准和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式：计算方式：计时工资计时工资=特定岗位在单位时间的工特定岗位在单位时间的工资标准资标准X X实际有效的劳动时间；实际有效的劳动时间；适用范围：适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；的一些服务人员、汽车

4、公司的司机等；计时工资的形式：计时工资的形式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种计时工资的优点：计时工资的优点：1)1)对提高出勤率有显著作用，对提高出勤率有显著作用，2)2)有利于员工自觉提高业务水平，有利于员工自觉提高业务水平，3)3)有利于提高产品质量。有利于提高产品质量。计时工资的缺点计时工资的缺点:1 1）不能准确地反映劳动者实际劳动量）不能准确地反映劳动者实际劳动量,2 2）不能准确地反映劳动强度）不能准确地反映劳动强度,3 3）容易出现分配上的大锅饭）容易出现分配上的大锅饭,4 4）不易计算产品的直接人工成本。）不易计算产品的直接

5、人工成本。工资类型之二：计件工资制含义：含义：指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计件单价来计发工资的制度；计算方式：计算方式：计件工资计件工资=完成产品的数量完成产品的数量X X单件工资标准；单件工资标准；适用范围：适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。位员工完成的合格产

6、品数量来计算工资。计件工资的优点：计件工资的优点：1 1）能准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，）能准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，2 2）能反映劳动者之间的劳动差别，体现多劳多得，）能反映劳动者之间的劳动差别，体现多劳多得，3 3）能促使工人自觉地改进工作方法，提高技术水平和）能促使工人自觉地改进工作方法，提高技术水平和 劳动生产率，劳动生产率，4 4）易于计算单位产品的直接人工成本。）易于计算单位产品的直接人工成本。计件工资的缺点：计件工资的缺点：1 1）会片面追求产量，而忽视质量及原材料消耗，）会片面追求产量，而忽视质量及原材料消耗，2 2）会因追求工资收入而过度紧张、劳累，有碍健康

7、，）会因追求工资收入而过度紧张、劳累，有碍健康，3 3）可能会成为延长劳动时间和降低工资的手段。）可能会成为延长劳动时间和降低工资的手段。工资类型之三：岗位工资制工资类型之三：岗位工资制含义：含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；基础：基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；贡献不同，报酬水平不同；适用范围：适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制岗位设置固定、岗位职

8、责明确的企业，如制造企业；造企业；岗位工资制的优缺点：岗位工资制的优缺点：优点：强调同岗同薪，工资与岗位责权利保持一致，具有强调同岗同薪，工资与岗位责权利保持一致，具有很强的调节功能和一定的激励功能；很强的调节功能和一定的激励功能；缺点：缺点：1 1）不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差）不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异。异。2 2）需要一定的开发成本。）需要一定的开发成本。工资类型之四：技能工资制含义：含义：依据员工技能等级确定员工的工资标依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度；准和工资水平的薪酬制度；基础：基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳技能水平不同

9、，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；不同；适用范围：适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；企业，如高科技企业；技能工资制的优缺点技能工资制的优缺点o优点：优点：优点是鼓励员工钻研技能，有利地组织优点是鼓励员工钻研技能，有利地组织灵活使用劳动力，调节功能较强。灵活使用劳动力，调节功能较强。o缺点：缺点：开发成本和运行成本都较高。开发成本和运行成本都较高。工资类型之五：绩效工资制含义：含义：是一种根据员工工作业绩来确定员工工是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；资水平的薪

10、酬制度；基础：基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；资就应该更高；适用范围：适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；企业或者部门；绩效工资制优缺点绩效工资制优缺点o优点：优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标的变动而变动，因此能防止工资成本过利润等指标的变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成分膨胀；直观透明，简便易行，开

11、发成本和执行成本均较低。本均较低。o缺点：缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性差。员工收入稳定性差。工资类型之六：契约工资制工资类型之六：契约工资制含义：含义：又可以称为谈判工资制度，指员工的又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资员工的能力、贡献特

12、征进行磋商决定的工资制度；制度；基础：基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；决定；适用范围：适用范围：适用于企业中的部分特殊人才；适用于企业中的部分特殊人才；工资类型之七：工资类型之七：结构工资制度结构工资制度结构工资制的概念及构成：结构工资制的概念及构成：o概念：概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动通过对各部分工资数额的

13、合理确定，构成劳动者的全部报酬。者的全部报酬。o构成：构成：结构工资由四部分组成：基础工资、职结构工资由四部分组成：基础工资、职务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励工资）工资）结构工资制的优点：结构工资制的优点：较好地体现了工资的几种不同功能较好地体现了工资的几种不同功能有利于调动各方面员工的劳动积极性有利于调动各方面员工的劳动积极性有利于实行工资的分级管理有利于实行工资的分级管理薪酬的构成薪酬的构成奖金奖金含义：含义：企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。出部分支付的奖励性报酬。奖金是一种补充性

14、薪酬形式。奖金是一种补充性薪酬形式。奖金的主要特征奖金的主要特征1 1）较强的及时性、针对性和灵活性；）较强的及时性、针对性和灵活性；2 2）可以弥补基本工资的不足；）可以弥补基本工资的不足；3 3）具有明显的激励功能和荣誉性；）具有明显的激励功能和荣誉性；4 4）便于实现员工贡献、收入和企业效益三者）便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；之间的有机结合；奖金发放的流程奖金发放的流程（1 1）奖金政策的制定）奖金政策的制定（2 2）及时即事认定奖励）及时即事认定奖励（3 3）事后广泛宣传）事后广泛宣传薪酬的构成薪酬的构成-津贴和补贴津贴和补贴定义：津贴和补贴是对工资难以全面、准确

15、反映劳动条件、定义：津贴和补贴是对工资难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津一种补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。问题：什么是津贴、补贴？二者有什么区别？问题：什么是津贴、补贴？二者有什么区别？影响员工薪酬水平的主要因素影响员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主

16、要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素工工作作绩绩效效职职务务或或岗岗位位技技术术和和能能力力水水平平工工作作条条件件生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况企企业业的的薪薪酬酬策策略略工工龄龄薪酬管理的含义薪酬管理的含义薪酬管理，就是对员工工资总额、薪薪酬管理，就是对员工工资总额、薪酬水平、要素结构进行确定、分配和调整酬水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。的过程。薪酬管理的目标薪酬管理的目标对外具有竞争性，吸引优秀人

17、才对外具有竞争性，吸引优秀人才对内具有公平性，减少内部矛盾对内具有公平性，减少内部矛盾对员工具有激励性，根据员工的实际贡献付薪，并对员工具有激励性，根据员工的实际贡献付薪，并适当拉开薪酬差距，保留、激励员工，提高员工的工适当拉开薪酬差距，保留、激励员工，提高员工的工作效率作效率符合国家有关法律法规的要求符合国家有关法律法规的要求合理控制人工成本，保证企业产品竞争力合理控制人工成本，保证企业产品竞争力通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。进公司与员工结成利益共同体关系。薪酬管理的流程薪酬管理的流程组织与人力资源战略

18、组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪酬结构薪酬结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪酬水平薪酬水平薪酬体系薪酬体系薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通薪酬结构的调整薪酬结构的调整定义：定义：薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及其构薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员工间的配成。主要包括：企业工资成本在不同员工间的配置；基本工资与奖励工资的调整等。置；基本工资与奖励工资的调整等。最大激励原则（不养

19、懒汉、留住人才、公平最大激励原则（不养懒汉、留住人才、公平付薪）付薪）确定和调整的原则：确定和调整的原则：不同类型员工的特点与薪酬管理不同类型员工的特点与薪酬管理类员工类员工员工员工类员工类员工类员工类员工贡献贡献职职位位低低高高高高n 类员工的典型代表有：操作类员工的典型代表有：操作工人、清洁、环卫、后勤人员等。工人、清洁、环卫、后勤人员等。n 只需要经过初等以上教育、短只需要经过初等以上教育、短时间的职业培训，即可胜任工作。时间的职业培训，即可胜任工作。n 从事重复率高、体力投入大于从事重复率高、体力投入大于脑力投入的劳动，很少从事创造性脑力投入的劳动，很少从事创造性劳动。产出成果易于用质

20、量或数量劳动。产出成果易于用质量或数量指标进行定量考核，劳动过程易于指标进行定量考核，劳动过程易于监督和管理。监督和管理。n劳动者可替代性强，流动率高。劳动者可替代性强，流动率高。n薪酬管理：薪酬管理：短期激励方法为主，能短期激励方法为主，能够直接体现和度量他们的劳动成果够直接体现和度量他们的劳动成果。类员工的特点类员工的特点不同类型员工的特点与薪酬管理不同类型员工的特点与薪酬管理类员工类员工员工员工类员工类员工类员工类员工贡献贡献职职位位低低高高高高n 类员工的典型代表有：企业中类员工的典型代表有：企业中从事生产、财务、人事、行政、采购、从事生产、财务、人事、行政、采购、储运等工作的管理人员

21、及中层经理。储运等工作的管理人员及中层经理。n 需要接受中等以上教育，其工作需要接受中等以上教育，其工作技能需要较长时间的职业培训和积累。技能需要较长时间的职业培训和积累。类员工的特点类员工的特点n 在工作过程中会面临着一些非程在工作过程中会面临着一些非程序化决策，要求他们在工作中进行创序化决策，要求他们在工作中进行创新。新。n产出成果不能完全用质量或数量产出成果不能完全用质量或数量指标进行定量考核。指标进行定量考核。n流动性较低，与企业的联系更为流动性较低，与企业的联系更为紧密。紧密。n薪酬管理：薪酬管理：以固定激励为主，辅以以固定激励为主，辅以收益激励和权益激励的中期激励策略收益激励和权益

22、激励的中期激励策略。不同类型员工的特点与薪酬管理不同类型员工的特点与薪酬管理类员工类员工员工员工类员工类员工类员工类员工贡献贡献职职位位低低高高高高n 类员工的典型代表有：销售人类员工的典型代表有：销售人员和技术骨干。员和技术骨干。n 通常要接受专业技能和技术培训，通常要接受专业技能和技术培训，并在大量的实践中积累经验。并在大量的实践中积累经验。类员工的特点类员工的特点n 工作环境中充满了不确定性，随工作环境中充满了不确定性，随时会产生新的问题需要解决和克服，时会产生新的问题需要解决和克服，工作的风险性和挑战性大。工作的风险性和挑战性大。n劳动过程不易被监督和管理，工劳动过程不易被监督和管理，

23、工作的自主性高，产出成果易于用质量作的自主性高，产出成果易于用质量或数量的指标进行定量考核。或数量的指标进行定量考核。n可替代性差，但人员流动率较高，可替代性差，但人员流动率较高，就业机会多。就业机会多。n薪酬管理：薪酬管理：收益激励为主、固定激励和收益激励为主、固定激励和权益激励为辅的中期激励策略权益激励为辅的中期激励策略。不同类型员工的特点与薪酬管理不同类型员工的特点与薪酬管理类员工类员工员工员工类员工类员工类员工类员工贡献贡献职职位位低低高高高高n 类员工一般是企业的高级经营类员工一般是企业的高级经营管理人才和高级技术专家。管理人才和高级技术专家。n 既需要良好的教育和职业培训，既需要良

24、好的教育和职业培训，也需要具有相应的潜质和天赋。也需要具有相应的潜质和天赋。类员工的特点类员工的特点n 在工作过程中面临瞬息万变、竞在工作过程中面临瞬息万变、竞争激烈的市场，工作环境充满了变动争激烈的市场，工作环境充满了变动和风险，需要做出大量的非程序化决和风险，需要做出大量的非程序化决策，即需要创造性地工作。策，即需要创造性地工作。n劳动过程很难监控，但劳动成果对劳动过程很难监控，但劳动成果对企业至关重要，劳动价值的弹性很大。企业至关重要，劳动价值的弹性很大。n可替代性低且具有较强的稀缺性，可替代性低且具有较强的稀缺性，知识和技能的专用性强，流动性较小。知识和技能的专用性强，流动性较小。n薪

25、酬管理：薪酬管理：采用长期激励的方法，形成采用长期激励的方法，形成企业与个体之间紧密而稳定的利益关系。企业与个体之间紧密而稳定的利益关系。二、激励理论及管理运用二、激励理论及管理运用o激励的基本原理激励的基本原理o马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论o赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论o弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论o亚当斯的公平理念亚当斯的公平理念o麦克利兰的成就激励理论麦克利兰的成就激励理论o洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论o斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论o激励理论的整合模型激励理论的整合模型激励的基本原理激励的基本原理什么是激励？什么是激励？激励是指心理上的驱动力，含有

26、激励是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓激发动机、鼓励行为、形成动力励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是特定的目标。简而言之，激励就是激发激发员工的员工的自动自动力力，调动调动员工的员工的积极性积极性，使员工朝向组织的目标，使员工朝向组织的目标做做出持久的努力。出持久的努力。自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论需要层次理论的管理运用需要层次理论的管理运用需

27、要层次需要层次激励因素激励因素组织措施组织措施自我实现自我实现成长成长成就成就参与参与创造创造挑战性的工作挑战性的工作创造性的组织环境创造性的组织环境决策参与制度决策参与制度个人职业发展计划个人职业发展计划培训制度培训制度尊重尊重胜任胜任承认承认地位地位赏识赏识工作职称工作职称内部提升内部提升表彰制度表彰制度加大责任加大责任需要层次理论的管理运用需要层次理论的管理运用需要层次需要层次激励因素激励因素组织措施组织措施社交社交同事间友谊同事间友谊群体的接纳群体的接纳相互信任相互信任协商制度协商制度团体活动团体活动沟通制度沟通制度安全安全工作保障工作保障工作安全工作安全工作稳定工作稳定雇用保证雇用保

28、证退休金制度退休金制度健康保险制度健康保险制度意外保险制度意外保险制度生理生理食物食物住所住所工资报酬工资报酬福利待遇福利待遇工作环境和条件工作环境和条件激励激励-保健双因素理论（赫茨伯格）保健双因素理论（赫茨伯格）激励因素（满意）激励因素（满意）保健因素（不满意）保健因素（不满意）成就成就监督监督承认承认公司政策公司政策工作本身工作本身与监督者关系与监督者关系责任责任工作条件工作条件晋升晋升工资工资成长成长同事关系同事关系地位地位个人生活个人生活保障保障与下属关系与下属关系激励激励-保健双因素理论的启示保健双因素理论的启示工资属于保健因素，应比较稳定。工资属于保健因素，应比较稳定。奖金、绩效

29、工资属于激励因素，应加奖金、绩效工资属于激励因素，应加大比例，提高工作业绩。大比例，提高工作业绩。福利属于保健因素，能消除员工的不福利属于保健因素，能消除员工的不满意。满意。防止激励因素向保健因素转化。防止激励因素向保健因素转化。期望理论（弗鲁姆）期望理论（弗鲁姆）基本观点：基本观点：人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。三种联系：努力三种联系：努力-绩效的联系。绩效的联系。这种联系表明一种个人努这种联系表明一种个人努力和绩效关系的预期和感觉，也就是个人如果

30、努力，就有可力和绩效关系的预期和感觉，也就是个人如果努力，就有可能达到一定的绩效。能达到一定的绩效。绩效绩效-奖赏的联系。奖赏的联系。这种联系表明一种这种联系表明一种工作绩效与获得奖赏关系的预期和信任程度，也就是个体达工作绩效与获得奖赏关系的预期和信任程度，也就是个体达到一定的工作绩效后即可获得理想的奖赏。到一定的工作绩效后即可获得理想的奖赏。吸引力。吸引力。工作完工作完成以后，个人对所获得奖赏重要性的评价，或者说这种奖赏成以后，个人对所获得奖赏重要性的评价，或者说这种奖赏是否对本人具有吸引力，取决于是否实现了个人目标。是否对本人具有吸引力，取决于是否实现了个人目标。管理启示管理启示高的高的“

31、努力绩效努力绩效”期望取决于两个因素：绩期望取决于两个因素：绩效标准和员工的个人能力。绩效标准必须适当，效标准和员工的个人能力。绩效标准必须适当，既不能太低也不能太高，要确保员工通过努力能既不能太低也不能太高，要确保员工通过努力能够达到。同时，保证员工的技术和能力与其工作够达到。同时，保证员工的技术和能力与其工作要求相适应。要求相适应。要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖励制度，并严格兑现执行。础的奖励制度，并严格兑现执行。奖励能够满足员工个人的需要。奖员工之所需奖励能够满足员工个人的需要。奖员工之所需，投员工之所好。，投员工之所好。公平理论（

32、亚当斯）公平理论（亚当斯）察觉到的比率比较察觉到的比率比较雇员的评价雇员的评价所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平（报酬过低）（报酬过低）所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B公平公平（报酬相等）（报酬相等）所得所得A 所得所得B付出付出A 付出付出B不公平不公平（报酬过高）（报酬过高）=重要启示：重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公不患寡，患不公”如何建立企业的公平感？如何建立企业的公平感？（1）确立企业的价值观念，统一对公平的认识。公确

33、立企业的价值观念，统一对公平的认识。公平不等于平均，破除大锅饭的平均主义观念，以绩效平不等于平均，破除大锅饭的平均主义观念，以绩效为基础的分配方式最能体现公平。为基础的分配方式最能体现公平。（3）坚持公开公正的原则，使分配的程序公平。坚持公开公正的原则，使分配的程序公平。（2）建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。度和标准。成就激励理论（麦克利兰）成就激励理论（麦克利兰）（1）权力需要权力需要（2）社交需要社交需要（3）成就需要成就需要如何增进成就激励如何增进成就激励（1）对被激励者经常安排一些成就的反馈。对被激励者经常安排一些成就的反馈。（

34、2）提供取得成就的楷模。）提供取得成就的楷模。（3）肯定员工的成就。）肯定员工的成就。（4）不要限制员工的创新。）不要限制员工的创新。目标设置理论（洛克）目标设置理论（洛克）（1）目标应当是具体的。目标应当是具体的。（2）目标应当是难度适中的。）目标应当是难度适中的。（3）目标应当被个人所接受。）目标应当被个人所接受。（4）必须对达到目标的进程有及时客观的反）必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。馈信息。（5）个人参与设置的目标要比别人为他设置）个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效。的目标更为有效。强化理论（斯金纳）强化理论（斯金纳）（1 1）正强化：某种行为后，一些愉快或所希

35、望的事件正强化：某种行为后，一些愉快或所希望的事件出现。（表扬、休假、发奖金）。出现。（表扬、休假、发奖金）。（2 2）负强化：是指预先告知某种不符合要求的行为或）负强化：是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，避免不符合要求的行为的产不良绩效可能引起的后果，避免不符合要求的行为的产生。生。（3 3）惩罚：一些行为之后而出现的一个令人不愉快或）惩罚：一些行为之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少地发生。不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少地发生。（4 4）消除：一个令人愉快或如意事件取消之后而导致）消除：一个令人愉快或如意事件取消之后而导致某

36、种行为以后发生的可能性变小。某种行为以后发生的可能性变小。激励理论的整合模型激励理论的整合模型高成就需要高成就需要个人努力个人努力机会机会个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标能力能力客观的绩效客观的绩效评估系统评估系统绩效评估标准绩效评估标准强化强化主导需要主导需要目标引导行为目标引导行为公平性比较公平性比较产出产出/投入投入员工激励的主要方法员工激励的主要方法工作安排中的激励工作安排中的激励绩效考核中的激励绩效考核中的激励薪酬管理中的激励薪酬管理中的激励员工职业生涯激励员工职业生涯激励工作安排中的激励工作安排中的激励（1 1）岗前培训激励新员工尽快融入组织）岗前培训激励新员工尽快

37、融入组织（2 2）做到人与工作相适应）做到人与工作相适应绩效考核中的激励绩效考核中的激励使员工从绩效考核中：使员工从绩效考核中：（1 1）获得荣誉和尊重。）获得荣誉和尊重。（2 2）获得平等的竞争机会。）获得平等的竞争机会。（3 3）获得反馈和指导。）获得反馈和指导。薪酬管理中的激励薪酬管理中的激励（1 1）薪酬支付对内要有公平性，对外要有）薪酬支付对内要有公平性，对外要有竞争性。竞争性。（2 2）不同的员工用不同的薪酬方式。）不同的员工用不同的薪酬方式。（3 3）让福利项目富有吸引力。）让福利项目富有吸引力。员工职业生涯激励员工职业生涯激励（1 1）按照职业生涯发展的不同阶段为员工）按照职业

38、生涯发展的不同阶段为员工提供职业帮助。提供职业帮助。（2 2）通过晋升进行激励。）通过晋升进行激励。（3 3）为员工提供多种职业发展通道。）为员工提供多种职业发展通道。三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计3.13.1薪酬设计的流程和原则薪酬设计的流程和原则3.2 3P3.2 3P薪酬体系设计薪酬体系设计3.33.3岗位价值评估岗位价值评估3.43.4薪酬调查薪酬调查3.53.5薪酬结构设计薪酬结构设计3.63.6薪酬分级和定薪薪酬分级和定薪3.73.7员工薪酬计划的制定员工薪酬计划的制定薪酬设计的流程薪酬设计的流程制定薪酬的原则和策略制定薪酬的原则和策略岗位设置与工作分析岗位设置与工作分析工工 作

39、作 评评 价价薪薪 酬酬 调调 查查薪酬分级和定薪薪酬分级和定薪薪酬方案的实施、修薪酬方案的实施、修正和调整正和调整薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬设计的原则薪酬设计的原则公平性原则公平性原则竞争性原则竞争性原则激励性原则激励性原则多样性原则多样性原则适应性原则适应性原则合法性原则合法性原则经济性原则经济性原则薪酬水平策略薪酬水平策略（1 1）领先型策略）领先型策略（2 2）跟随型策略）跟随型策略（3 3）滞后型策略）滞后型策略（4 4）混合型策略）混合型策略薪酬水平策略必须与企业发展阶段适应 滞后滞后 领先领先 跟随跟随滞后跟随跟随滞后 领先领先3.2 3P3.2 3P薪酬体系设计薪酬体系设计3

40、P薪酬设计的三种模式薪酬设计的三种模式职位薪酬体系设计职位薪酬体系设计绩效薪酬体系设计绩效薪酬体系设计能力薪酬体系设计能力薪酬体系设计3P3P薪酬设计的三种模式薪酬设计的三种模式（1）3P薪酬设计之职位付薪（薪酬设计之职位付薪（Pay for Position）（2）3P薪酬设计之绩效付薪（薪酬设计之绩效付薪（Pay for Performance（3）3P薪酬设计之能力付薪（薪酬设计之能力付薪（Pay for Person），），职位薪酬体系设计流程职位薪酬体系设计流程工作分析工作分析职务说明书职务说明书职位评估职位评估薪酬等级数量薪酬等级数量薪酬结构策略薪酬结构策略职位薪酬体系职位薪酬体系

41、薪酬调查薪酬调查薪酬数据分析薪酬数据分析薪酬水平策略薪酬水平策略绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面绩效薪酬体系实施中存在的问题及解决措施绩效薪酬体系实施中存在的问题及解决措施绩效薪酬体系设计绩效薪酬体系设计绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面绩效薪酬分配方式绩效薪酬分配方式第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：人员第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：人员A所获得的绩效薪酬（绩效薪酬总额所获得的绩效薪酬（绩效薪酬总额/参与人员总的职位评价点参与人员总的职位评价点数）数）A A所在职位的职位评价点数。所在职位的职位评价点数。第二种方式是根据参与人员的职位等级来进行分

42、配（系数法），第二种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配（系数法），首先确定岗位计奖系数，然后按系数计算应分配的绩效薪酬额。首先确定岗位计奖系数，然后按系数计算应分配的绩效薪酬额。个人绩效薪酬金额个人绩效薪酬金额 企业绩效薪酬总额企业绩效薪酬总额/（岗位人数（岗位人数岗位系岗位系数）数）个人岗位计奖系数个人岗位计奖系数第三种分配方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配。第三种分配方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配。（1）组织绩效薪酬）组织绩效薪酬绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面（2 2）团队绩效薪酬）团队绩效薪酬团队绩效薪酬是根据团队或部门的绩效来确定薪酬发团队绩效薪酬是根据团队或部门

43、的绩效来确定薪酬发放的计划。团队绩效薪酬有多种形式，主要包括放的计划。团队绩效薪酬有多种形式，主要包括利润分享利润分享计划和收益分享计划计划和收益分享计划。（3）个人绩效薪酬）个人绩效薪酬个人绩效薪酬计划是根据员工个人的工作绩效决定其个人绩效薪酬计划是根据员工个人的工作绩效决定其薪酬的数量。薪酬的数量。绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面个人绩效薪酬制度主要包括三种基本形式：计件制、计效制个人绩效薪酬制度主要包括三种基本形式：计件制、计效制和佣金制。和佣金制。（1 1）计件制。）计件制。计件制又包括以下几种形式。计件制又包括以下几种形式。简单计件制。简单计件制。这种方法易于掌握，计算过程非常简

44、便，因此得到普遍采用。这种方法易于掌握，计算过程非常简便，因此得到普遍采用。公式为：公式为：应得工资完成件数应得工资完成件数每件工资率每件工资率这种方法将报酬与工作绩效相结合，可以激励员工的工作表这种方法将报酬与工作绩效相结合，可以激励员工的工作表现，产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋地现，产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋地工作，减少员工偷懒。工作，减少员工偷懒。绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面梅克多计件制。梅克多计件制。这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化工资率这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化工资率递减递减10%10%。中等和劣等的工人获得合

45、理的报酬，而优等的。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。工人则会得到额外的奖励。EN=NEN=NRL RL 在标准的在标准的80%80%以下时以下时 EM=NEM=NRM RM=1.1RL RM RM=1.1RL 在标准的在标准的80%80%100%100%时时 EH=NEH=NRH RH=1.2 RH RH=1.2 在标准的在标准的100%100%以上时以上时其中，其中，RHRH、RMRM、RLRL分别表示优、中、劣三个等级的工资分别表示优、中、劣三个等级的工资率，一次递减率，一次递减10%10%；N N代表完成的工作件数或数量；代表完成的工作件数或数量；EHEH

46、、EMEM、ELEL分别表示优、中、劣三个等级员工的收入。分别表示优、中、劣三个等级员工的收入。绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面泰勒的差别计件制。泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。况有差别地给予计件工资。E=NRL 当完成量在标准的当完成量在标准的100%以下时以下时 E=NRH RH=1.5RL当完成量在标准的当完成量在标准的100%以上时以上时其中，其中，E E代表收入，代表收入，N N代表完成的工作件数或数量，代表完成的工作件数或数量，R R代表低工资代表低工资率，

47、率，RHRH代表高工资率，通常为低工资率的代表高工资率，通常为低工资率的1.51.5倍。倍。绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面（2 2）计效制）计效制由于计件制存在侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，由于计件制存在侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，因此在其后又出现了计效制，计效制也有多种形式。因此在其后又出现了计效制，计效制也有多种形式。标准工时制。标准工时制。这种奖励制度以节省工作时间的多少来计算应得的工资。当这种奖励制度以节省工作时间的多少来计算应得的工资。当工人的生产标准要求高时，按照超出的百分率给予不同比例工人的生产标准要求高时，按照超出的百分率给予不同比例的奖金。的奖金。哈尔

48、西哈尔西50505050奖金制奖金制哈尔西哈尔西50505050奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式为：可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式为：绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面E ET TR RP P（S ST T）R R其中：其中：E E表示收入，表示收入，R R表示标准工资率，表示标准工资率，S S为标准工作时间为标准工作时间，T T为实际完成时间，为实际完成时间，P P为分成率，通常为

49、为分成率，通常为1/21/2。罗恩制罗恩制罗恩制的薪酬水平不固定，依据节约时间占标准时间的百罗恩制的薪酬水平不固定，依据节约时间占标准时间的百分比而定，计算公式是：分比而定，计算公式是：ETR（ST）/S TR或或ETR1（ST）/S绩效薪酬的三个层面绩效薪酬的三个层面（3 3）佣金制）佣金制佣金制又包括以下几种形式。佣金制又包括以下几种形式。单纯佣金制。单纯佣金制。收入销售产品数收入销售产品数每件产品单价每件产品单价提成比率提成比率混合佣金制。混合佣金制。收入销售产品数收入销售产品数每件产品单价每件产品单价提成比率底薪提成比率底薪超额佣金制。超额佣金制。收入（销售产品数定额产品数）收入（销售

50、产品数定额产品数）每件产品单价每件产品单价提提成比率成比率能力薪酬体系设计能力薪酬体系设计能力的定义能力的定义能力薪酬体系的设计流程能力薪酬体系的设计流程能力的定义能力的定义所谓的能力是指绩效行为能力（所谓的能力是指绩效行为能力（competency)，而不，而不是一般意义上的能力（是一般意义上的能力（ability）。绩效行为能力又称素）。绩效行为能力又称素质、胜任能力，它是指与实现高绩效的行为有关的各质、胜任能力，它是指与实现高绩效的行为有关的各种素质和能力，包括知识、技能、行为方式、价值观种素质和能力，包括知识、技能、行为方式、价值观、个性特征和动机等要素。、个性特征和动机等要素。能力薪

51、酬体系的设计流程能力薪酬体系的设计流程1.1.建立员工素质模型建立员工素质模型2.2.员工能力评价员工能力评价能力薪酬体系的设计流程能力薪酬体系的设计流程能力级别能力级别具体要求具体要求一级一级知识与技能知识与技能具备初级深度具备初级深度掌握设备硬件基本规范掌握设备硬件基本规范专业经验专业经验至少参加一个工程施工；至少参加一个工程施工；参加工程勘测不少于一次参加工程勘测不少于一次行为方式行为方式能主动解决工作中的问题；能主动解决工作中的问题；具备基本的团队合作能力具备基本的团队合作能力二级二级知识与技能知识与技能掌握中等深度的电信网络知识；掌握中等深度的电信网络知识；能够按照工程设计文件，独立

52、完成两种能够按照工程设计文件，独立完成两种设备的硬件安装设备的硬件安装专业经验专业经验至少协同完成一个重点工程的施工工作；至少协同完成一个重点工程的施工工作；独立完成工程勘测不少于一次独立完成工程勘测不少于一次能力薪酬体系的设计流程能力薪酬体系的设计流程能力级别能力级别具体要求具体要求二级二级行为方式行为方式具备较强的团队合作能力；具备较强的团队合作能力；主动为客户、同事提供帮助主动为客户、同事提供帮助三级三级知识与技能知识与技能熟悉公司各类产品基本原理、产品配置熟悉公司各类产品基本原理、产品配置和组网原则；和组网原则；熟悉工程施工流程及常规设备安装工艺熟悉工程施工流程及常规设备安装工艺专业经

53、验专业经验至少独立完成或主持过重点工程的施工至少独立完成或主持过重点工程的施工工作；工作；至少完成一次员工或客户的设备维护培至少完成一次员工或客户的设备维护培训工作训工作行为方式行为方式具备很强的团队合作能力；具备很强的团队合作能力；坚持不懈，不轻易放弃任何机会；坚持不懈，不轻易放弃任何机会；发掘客户潜在需要发掘客户潜在需要能力薪酬体系的设计流程能力薪酬体系的设计流程能力级别能力级别具体要求具体要求四级四级知识与技能知识与技能熟悉公司主要产品的设计依据，各重要熟悉公司主要产品的设计依据，各重要参数的意义；参数的意义；能够负责策划重难点工程的设备安装、能够负责策划重难点工程的设备安装、调试、开通

54、等工作调试、开通等工作专业经验专业经验至少独立完成或主持过两个重点工程的至少独立完成或主持过两个重点工程的施工工作；施工工作；至少有过一份产品改进报告，并得到研至少有过一份产品改进报告，并得到研发部门的肯定和认可发部门的肯定和认可行为方式行为方式设立具有挑战性，但可达成的目标；设立具有挑战性，但可达成的目标；极具团队精神，愿为团队利益牺牲一些极具团队精神，愿为团队利益牺牲一些个人利益；个人利益；能够激励团队其他成员的士气能够激励团队其他成员的士气3.3 3.3 岗位价值评估岗位价值评估岗位价值评估的定义岗位价值评估的定义岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则岗

55、位价值评估的方法岗位价值评估的方法岗位价值评估的定义岗位价值评估的定义 岗位价值评估又称职位价值评估或岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。值，并据此建立岗位价值序列的过程。（1 1）对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位）对工作进行

56、科学定量测评，以量值表现岗位特征，确定职位的相对价值，解决薪酬的内部特征，确定职位的相对价值，解决薪酬的内部公平问题。公平问题。（2 2）使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估）使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。价标准，便于比较岗位间价值的高低。（3 3）为企业岗位归级列等奠定基础。）为企业岗位归级列等奠定基础。（4 4）为建立公平合理的工资制度提供科学的依据。）为建立公平合理的工资制度提供科学的依据。（5 5）使绩效考核与晋升制度能落实，以发挥人力）使绩效考核与晋升制度能落实，以发挥人力资源管理与发展的功能；资源管理与发展的功能；（6 6）可以比较客观地

57、评价新的岗位。）可以比较客观地评价新的岗位。岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则（一）对岗不对人原则（一）对岗不对人原则（二）适宜性原则（二）适宜性原则（三）方法标准统一原则（三）方法标准统一原则（四）过程参与原则（四）过程参与原则（五）结果公开原则（五）结果公开原则岗位价值评估的方法岗位价值评估的方法排序法排序法分类法分类法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法定义：定义：选取关键性的薪酬要素，并界定选取关键性的薪酬要素，并界定每个要素的不同水平和分值（点数），每个要素的不同水平和分值（点数），据此对各个职位进行评估，得出每个职据此对

58、各个职位进行评估，得出每个职位总点数来决定薪酬水平的方法。位总点数来决定薪酬水平的方法。要素计点法实施步骤要素计点法实施步骤（1 1）岗位价值评估模型设计与选择）岗位价值评估模型设计与选择（2 2）成立岗位价值评估小组）成立岗位价值评估小组（3 3）岗位价值试评估）岗位价值试评估（4 4）岗位价值正式评估）岗位价值正式评估（5 5）岗位价值评估数据处理）岗位价值评估数据处理（6 6）岗位价值评估数据应用）岗位价值评估数据应用岗位价值评估模型的设计流程岗位价值评估模型的设计流程岗位价值因素确定与级别定义岗位价值因素确定与级别定义岗位价值因素权重匹配岗位价值因素权重匹配确定价值因素的分数价值确定价

59、值因素的分数价值熟悉评估岗位知识熟悉评估岗位知识多人参与多人参与外部专家参与外部专家参与评估小组评估小组公开公开成立岗位价值评估小组的原则成立岗位价值评估小组的原则选择试评估的对象选择试评估的对象对选定评估对象的岗位说明书组织学习对选定评估对象的岗位说明书组织学习试评估，并说明具体得分原因试评估，并说明具体得分原因（3 3）岗位价值试评估）岗位价值试评估正式评估方法选择。正式评估方法选择。评估成员面对面评估法评估成员面对面评估法评估成员背对背的评估法评估成员背对背的评估法（4 4）岗位价值正式评估）岗位价值正式评估正式评估过程需要注意的问题正式评估过程需要注意的问题评价过程保密。评价过程保密。

60、专门设立监督机构。专门设立监督机构。评估数据的公开。评估数据的公开。评估数据提交岗位价值评估委员会审核。评估数据提交岗位价值评估委员会审核。数据审核，剔除无效数据数据审核，剔除无效数据评估数据差异性分析评估数据差异性分析 个别岗位重新评估。个别岗位重新评估。评估结果提交薪酬委员会确认。评估结果提交薪酬委员会确认。（5 5）岗位价值评估数据处理）岗位价值评估数据处理绘制岗位价值曲线绘制岗位价值曲线设计薪酬层级设计薪酬层级设计员工薪酬通路设计员工薪酬通路确定公司薪酬确定公司薪酬K值系数值系数（6 6）岗位价值评估数据应用）岗位价值评估数据应用点数与职位级别对照表示例点数与职位级别对照表示例点数点数

61、级别级别点数点数级别级别点数点数级别级别100100以下以下1 1371-400371-4001111671-700671-70021211011011301302 2401-430401-4301212701-730701-73022221311311601603 3431-460431-4601313731-760731-76023231611611901904 4461-490461-4901414761-790761-79024241911912202205 5491-520491-5201515791-820791-82025252212212502506 6521-550521-5

62、501616821-850821-85026262512512802807 7551-580551-5801717851-880851-88027272812813103108 8581-610581-6101818881-910881-91028283113113403409 9611-640611-6401919911-940911-94029293413413703701010641-670641-6702020941-970941-9703030岗位工资等级表岗位工资等级表(示例示例)员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资

63、。每个职位对应位工资。每个职位对应1-31-3个薪级；具体根据员工能力和表个薪级；具体根据员工能力和表现进行评估而定。每年根据综合评估进行调整。现进行评估而定。每年根据综合评估进行调整。薪级薪级岗位工资岗位工资总经理总经理A副总经理副总经理B副总经理副总经理营销总监营销总监人力资源部长人力资源部长财务部长财务部长企划部部长企划部部长生产厂长生产厂长10￥9￥8￥7￥6￥5￥4321￥3.43.4薪酬调查薪酬调查什么是薪酬调查什么是薪酬调查为什么要进行薪酬调查为什么要进行薪酬调查薪酬调查的原则薪酬调查的原则薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道薪酬调查的步骤薪酬调查的步骤什么是薪酬调查什么是薪酬调查薪酬调

64、查就是通过各种正常的手段薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息，并对调查的结果进行统计和相关信息，并对调查的结果进行统计和分析，作为企业薪酬设计的有效依据。分析，作为企业薪酬设计的有效依据。为什么要进行薪酬调查为什么要进行薪酬调查目的：目的：解决薪酬的外部均衡问题解决薪酬的外部均衡问题外部失衡的两种表现：外部失衡的两种表现：高于外部平均水平：高于外部平均水平：好处好处：更好地激励员工；更好地激励员工；稳定员工，降低员工流失率；吸引优秀人才加入稳定员工，降低员工流失率；吸引优秀人才加入。缺点：缺点：加大人力资源成本加大人力资源成

65、本低于外部平均水平：低于外部平均水平：好处好处：降低人力资源成本降低人力资源成本。缺点：缺点：降低员工的积极性和工作效率；增加员降低员工的积极性和工作效率；增加员工的流失率。工的流失率。薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道企业间的调查企业间的调查公开信息中了解公开信息中了解委托专业公司委托专业公司 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整统计分析调查数据数据排列法频率分析法回归分析法图表分析法薪酬调查的程薪酬调查的程序序确定调查范围确定调查的企业：可比性确定调查的岗位：可比性确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开信息问卷调

66、查3.53.5薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构模式薪酬结构模式薪酬结构类型薪酬结构类型薪酬结构设计注意事项薪酬结构设计注意事项 三种类型的薪酬结构模式。三种类型的薪酬结构模式。特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重123高弹性类高弹性类高稳定类高稳定类折中类折中类较大较大举例：举例：以绩效为导向以绩效为导向 的薪酬结构的薪酬结构特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金根据公司的整体经根据公司的整体经 营状况营状况，按个，按个 人基本工资一定人基本工资一定 比例发放。比例发放。举例：日本的年功工资举例：日本的年功工资特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标员工注意长远目标。举例：以能力