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1、培训与职称管理培训与职称管理集团人力资源部传化传化集团有限公司集团有限公司Transfar Group Co.,Ltd.2341培训与职称管理培训与职称管理目录目录概述概述培训体系介绍培训体系介绍培训管理体系介绍培训管理体系介绍职称管理介绍职称管理介绍一、概述一、概述讨论讨论 人力资源管理、人力资源开发、培训？培训意义?培训管理者自画像？一、概述一、概述人力资源开发定义人力资源开发定义 利用培训发展，组织发展和事业发展的有机结合来提高个人、团体与组织的高效率。培训与开发、组织与开发、员工职业生涯发展n 培训理解培训理解 培训是人力资源开发的工具与手段之一，培训不是目的，更不是结果 培训是激励不
2、是福利 培训是工作，是员工谋生的必然手段 培训像医生，更像保健师？二、培训理念二、培训理念以战略为导向，理解经营服务于企业价值链各环节人力资源系统为依托培训要有前瞻性以提升组织能力为主要目的培训既要有全面性，又要对培训人才有所侧重分层分类、阶梯式对员工进行培训开发培训在企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图中定位培训在企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图中定位传化集团培训工作基本思路传化集团培训工作基本思路建体系建体系：按照按照“三位一体三位一体”的要求，继续推进体系建设，做有体系支持的培训的要求，继续推进体系建设，做有体系支持的培训;带队伍带队伍：以以“经理人带队伍经理人带队伍”为突破
3、口，全面推进为突破口，全面推进“五支队伍五支队伍”的培训工作开展的培训工作开展;求创新求创新：全面深化全面深化“星期六学习日星期六学习日”制度，创新与实践制度，创新与实践“5+1”工作学习模式；工作学习模式；讲实效讲实效：立足于工作必须的专业技能与素质的提升，立足于工作任务推进的需要立足于工作必须的专业技能与素质的提升，立足于工作任务推进的需要开展培训；开展培训；搞内训搞内训：必须坚持以内部培训为主，适当补充外部培训，积极鼓励员工自主学习；必须坚持以内部培训为主，适当补充外部培训，积极鼓励员工自主学习；拉整体拉整体：进一步进一步强化以部门和条线为主体的培训工作开展，人力资源部门加强协强化以部门
4、和条线为主体的培训工作开展，人力资源部门加强协调、评价与跟踪，同时发挥集团和企业在共性方面的整合作用；调、评价与跟踪，同时发挥集团和企业在共性方面的整合作用；集团培训工作三个方向集团培训工作三个方向培训向系统发展，重点关注新建培训体系的实施和改进，并继续推进培训向系统发展，重点关注新建培训体系的实施和改进，并继续推进“三位一体三位一体”培训体系建设；培训体系建设；培训向专业集中，资源重点向提升专业技能方向倾斜；培训向专业集中，资源重点向提升专业技能方向倾斜；培训向工作贴近，通过设定有挑战的工作任务（挑担子）和持续的工培训向工作贴近，通过设定有挑战的工作任务（挑担子）和持续的工作目标（给压力）培
5、养人才。作目标（给压力）培养人才。4、培训原则、培训原则针对性原则：针对性原则：n “缺什么补什么”立足于岗位胜任力的提升n “做什么学什么”立足于07年核心工作的开展可行性原则：可行性原则：n 工作需要能改善当前的工作，支持未来发展的需要n 条件许可考虑现有人力、物力、费用与时间等多种因素n 能力具备既要有要求，也要量力而行实效性原则：实效性原则：n 方法有效强化对培训形式和方法的创新,不拘泥于狭义的培训形式n 结果有用强化对培训结果的反馈，如学员满意度、工作改进情况等2341培训与职称管理培训与职称管理目录目录概述概述培训体系介绍培训体系介绍培训管理体系介绍培训管理体系介绍职称管理介绍职称
6、管理介绍为什么要建培训体系为什么要建培训体系建立基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体的培训开发机制，实现培训系统性、针对性与实用性，为开展专业化队伍建设提供方向与支持培育胜任能力，实现员工与企业同步发展培训体系建设基本原则：培训体系建设基本原则：兼顾集团共性和企业个性兼顾集团共性和企业个性 兼顾全员发展与核心队伍培养兼顾全员发展与核心队伍培养 兼顾工作和未来职业发展需要兼顾工作和未来职业发展需要 在管理运行逐步形成体系闭环在管理运行逐步形成体系闭环传化集团集团六层培训体系框架 需要思考要素：需要思考要素：-战略战略/工作工作/人员分析（为何培训）人员分析（为何培训）-分层分层/分类
7、分类/分段（培训谁）分段（培训谁）-职业发展体系职业发展体系/培训路径培训路径/课程体系（什么内容）课程体系（什么内容）-途径途径/方法方法/策略（如何培训）策略（如何培训）-师资师资/管理管理/评价评价/激励（如何管理）激励（如何管理）培训体系组成：培训体系组成：-职位体系职位体系-任职资格管理体系任职资格管理体系-能力模型能力模型-职业发展路径图职业发展路径图-培训路径图培训路径图-培训课程体系培训课程体系-配套人力资源管理体系配套人力资源管理体系（如学籍管理、讲师管理、职业晋升、价值分配等）（如学籍管理、讲师管理、职业晋升、价值分配等）附件：传化集团培训体系建设指南集团培训体系建设基本思
8、路：集团培训体系建设基本思路：n在组织上在组织上：n“谁主管谁负责”，所在条线主管担任体系建设与实施的第一责任人，相关系统或部门配合推进，各级人事管理部门提供专业指导、跟踪、协调与服务，而非包办。n在内容上在内容上：n 要把岗位的任职资格标准与胜任力模型设定、职业发展设计、课程体系设计、讲师队伍建设及配套的管理制度建设等作为体系建设的重要内容同步推进。n在方式上：在方式上：n 仍坚持有基础和把握的先建，以点带面。人力资源部组织开展体系建设专业支持、培训、交流、观摩、经验推广与评比表彰责任单位责任单位体系内容体系内容性质性质完成时间完成时间传化股份股份研发人员培训体系修建上半年股份产业工人培训体
9、系修建上半年股份质检人员培训体系新建下半年传化花王传化花王产业工人培训体系新建下半年传化华洋华洋营销人员培训体系修建上半年华洋设备技术人员培训体系新建下半年传化涂料涂料产业工人培训体系新建下半年传化贸易贸易销售人员培训体系新建下半年传化物流物流驻外基地新员工培训体系新建上半年物流客户服务人员培训体系新建下半年传化生物生物销售人员培训体系新建下半年生物产业工人培训体系修建上半年集团品牌发展部集团品牌传播人员培训体系新建上半年集团财务部集团财务管理人员培训体系新建上半年集团人力资源部新员工入职培训体系（各企业层面）修建上半年 军训军训 基层见习基层见习入司培训入司培训上岗培训上岗培训入团培训入团培
10、训新员工369计划新员工369计划n 1、新员工入职培训体系框架图、新员工入职培训体系框架图注：入团培训指集团共性培训，入司培训指企业层面入职培训，军训及基层见习主要针对应届大学毕业生。n2、经理人培训体系框架图经理人培训体系框架图化工产业经理培训物流产业经理培训农业产业经理培训置地事业经理培训技术经理培训营销经理培训采购经理培训品管经理培训生产经理培训n产业型n业务型n职能型经理人通用管理技术培训新干部培训班（1期/年）经理人后备队伍（骨干学习班）（1期/年）海外培养计划（如赴港培训、日本考察）商学院培养计划（MBA/EMBA等)专家头脑风暴专家头脑风暴高端论坛高端论坛俱乐部计划俱乐部计划财
11、务管理培训人力资源管理培训行政管理培训资本运作培训品牌管理培训安环管理培训项目管理培训信息管理培训其他公共关系管理培训战略运营管理培训 决策层培训决策层培训交叉兼职与轮岗计划n3、化工产业工人培训体系框架、化工产业工人培训体系框架员工职业发展通道员工职业发展通道副岗副岗 初级工初级工主岗主岗 中级工中级工 车间主任车间主任 技师技师 高级技师高级技师 学徒工学徒工拉拉推推职业职业资格资格标准标准职业职业技能技能鉴定鉴定培训与改进培训与改进支支持持组长组长 高级工高级工有机合成工有机合成工（合成单元）（合成单元）有机合成工有机合成工（乳化单元）（乳化单元）有机合成工有机合成工（复配单元）（复配单
12、元）有机合成工有机合成工（调色单元）（调色单元）有机合成工有机合成工（干燥单元）（干燥单元）包装工包装工 化工工艺试验工化工工艺试验工蒸馏工蒸馏工原料准备工原料准备工化工分析工化工分析工化工行业职业技能鉴定站化工行业职业技能鉴定站0707年体系建设具体目标：年体系建设具体目标：n 在经理人队伍上在经理人队伍上：n 要在经理培训班、新干部培训班、骨干学习班、干部兼职活动和选派外训实施过程中不断丰富经理人及后备经理人培训体系n 在管理队伍上在管理队伍上：n 人力资源、品牌管理、档案、安全管理等4大条线既要按照体系要求开展培训并要在此过程中不断完善与真正建立起条线人员的职位标准、职业发展路径、培训体
13、系，加强人员专业配置，大力推进条线队伍建设n 集团财务部要牵头推进完成财务人员培训体系建设，其他条线要思考起条线各岗位职位标准设定、职业发展路径设计和培训体系建设0707年体系建设目标：年体系建设目标：n在营销、生产队伍上在营销、生产队伍上：n 在05、06年已建的体系基础上完成建立覆盖集团各企业的销售人员、产业工人培训体系，并开展有体系支持的培训；n 集团要以萧山技能鉴定站申报为抓手，加强股份、华洋、涂料在产业工人培训上协同性，构建集团化工产业工人培训体系；n 在各企业营销体系运行成熟的条件下，集团要着手思考构建集团营销人员通用知识与技能培训体系，构建未来传化营销学院。n在技术研发、专业技术
14、队伍上在技术研发、专业技术队伍上：n 以股份质量管理人员为试点推行建立质检人员培训体系，以华洋设备管理技术人员为试点推行建立设备技术人员培训体系。2341培训与职称管理培训与职称管理目录目录概述概述培训体系介绍培训体系介绍培训管理体系介绍培训管理体系介绍职称管理介绍职称管理介绍培训需求分析培训需求分析人员分析人员分析培训必要性培训必要性step2:step2:工作分析工作分析5、建立能力素质模、建立能力素质模型型步骤步骤内容内容成果成果组织结构图组织结构图职位说明书职位说明书能力素质模型卡能力素质模型卡 明确职种职类，梳理并规范各职位，并形成位体系 依据职位体系,描绘本系统组织结构图，直观地明
15、确队伍组成 分析各职位或职种在组织中角色与工作职责,有条件地形成职位说明书 分析胜任各岗位工作员工所应具备的知识、技能与职业素养等4.形成职位体系形成职位体系步骤解析如何区分职类、职种、职位如何区分职类、职种、职位名词名词名词解释名词解释举例举例职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目结合。职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的“人”股份人力资源部经理职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需要具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同人力资源部经理职类将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成人力资源
16、管条线1：形成职位体系：形成职位体系职业等级职类/职种职位 附件附件1 1：队伍职种与职类：队伍职种与职类举例：人力资源管理条线职位体系组织结构图人力资源部部长 招聘经理招聘主管招聘专员人事经理培训经理培训主管培训专员人力资源部经理企业人事主管企业人事 专员薪资主管薪资专员人事管理主管人事管理专员企业人事 助理员组织评价经理组织评价主管组织评价专员副总裁 举例：人力资源管理条线职位体系企业人事专员职务说明书建立能力素质模型建立能力素质模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能知识与技能更容易通过培
17、训获得，素质中的潜能更多通过选拔来获得，因此我们培训的关注点更多在于任职所要求的知识与技能的训练。1 1、解析：素质模型、解析：素质模型2、能力素质模型分析（能力素质模型分析（1 1）2、能力素质模型分析（能力素质模型分析（2 2）2、能力素质模型分析（能力素质模型分析（3 3）附：附：传化集团传化集团*职位专业能力模型书职位专业能力模型书 注：能力级别分为四级，其中 A 级为“了解”、B 级为“熟悉”，C 级为“掌握”，D 级为“精通”。职位：职位：实习销售员 单位单位:股份 职业等级职业等级:营销初级 职位编码：职位编码：一级纬度一级纬度 二级纬度二级纬度 能力素质基本单元能力素质基本单元
18、 能力级别能力级别 学历学历 专业专业 性别性别 特殊要求特殊要求 基本要求基本要求 专业工龄专业工龄 1 2 基本知识基本知识 1 2 知识知识 专业知识专业知识 1 2 基本技能基本技能 1 2 技能技能 专业技能专业技能 1 2 职业素养职业素养 培训课程设计重点培训课程设计重点举例：传化集团人事助理员能力素质模型卡（1）Step3&step4:Step3&step4:人员分析人员分析8、评估队伍能力差、评估队伍能力差距距步骤步骤内容内容成果成果队伍现状分析报告队伍现状分析报告队伍能力差距点队伍能力差距点依据五个纬度，盘点组织现有的人力资源现状7、绩效差、绩效差步骤分解step3、绩效表
19、现分析、绩效表现分析Step 4：人员发展分析：人员发展分析Step5:Step5:培训可行性分析培训可行性分析培训目标培训目标战略分析战略分析员工分析员工分析岗位分析岗位分析财力分析财力分析人力分析人力分析物力分析物力分析时间分析时间分析Step6:培训计划形成培训计划形成5W2H模式nWhat(培训项目）nWho（师资）nWhen(时间）nWhere(地点)nWhom(受训对象）nHow to do(培训形式）nHow much（费用预算）培训组织形式培训组织形式内聘内训内聘内训外聘内训外聘内训选派外训选派外训学历教育学历教育e-Learning在岗培训在岗培训读书交流读书交流资格认证资格
20、认证出国学习出国学习员工自修员工自修工作研讨工作研讨参观考察参观考察举例：举例：45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解、分享为其他成员讲解、分享 网上网上多媒体培训多媒体培训 光盘、课程包等视频学习光盘、课程包等视频学习 远程卫星学习远程卫星学习 特殊工种上岗、年检培训特殊工种上岗、年检培训 会计师、会计师、PMP、技工等级培训技工等级培训)等等(指能够获取各类职业、执业资格证书培训指能够获取各类职业、执业资格证书培训或年检）或年检）专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等 毕业生车间实习毕业生车间实习 其他部门挂职锻其他部门挂职锻炼炼
21、师傅带徒师傅带徒行业论坛、行业交流行业论坛、行业交流 工作交流、观摩会议工作交流、观摩会议培训实施培训实施集团培训管理制度与流程解读培训管理系统操作介绍培训效果评估培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u 受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为
22、经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定职位体系职位体系专业能力模型专业能力模型职业发展路径职业发展路径专业培训路径专业培训路径 分层分类分层分类 课程体系课程体系“三位一体三位一体”培训体系推进中心培训体系推进中心n 客户需求目标系统客户需求目标系统n 客户价值实现系统客户价值实现系统职业生涯与职业生涯与能力能力管理中心管理中心员工职业生涯管理职业资格与职称管理客户服务运营系统客户服务运营系统培训运营管理中心培训运营管理中心培训需求管理培训计划管理培训实施管理培训效果评估与转化客户服务支持系统客户服务支持系统培训文化与制度建设培训课程开发与管理培训讲师与管理队伍建设培训资源整合中心培训资源整合中心培训设施与设备建设培训信息网络平台建设图：以内部客户价值为导向的传化集团培训管理体系传化集团培训运营管理体系介绍传化集团培训运营管理体系介绍：
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