生产计划与物料控制PMC

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1、目录l第一单元：物料控制、生产计划、销售计划管理第一单元：物料控制、生产计划、销售计划管理PMC角色定位/库存产生定位物料控制三个灰色地带先进企业供应链组织机构生产计划和物料控制职能-三大功能和一大要求生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则有效控制插单、急单补单五种措施l第二单元：生产计划和物料控制管理流程第二单元：生产计划和物料控制管理流程生产计划/物料管理相辅相成十四流程l第三单元：物流计划与存量管制第三单元：物流计划与存量管制物流计划流程七步骤模块物流计划五大依据及三张表格物料短缺八大原因和七种预防对策安全存量VS最高存量VS最低存量设定和控制物料分类管理-ABC和四维法九大库存指标

2、管理l第四单元：生产计划控制管理第四单元：生产计划控制管理预测/生产计划控制七途径模块生产计划控制流程系列生产计划控制七模块案例分析第一单元：物流控制/生产计划/销售计划管理l物流控制三个灰色地带物流控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制追踪物料欠料报告（ABC采购量及交期量）呆料处理提供物料状态报告销售、生产计划和物料控制职能-三大功能和一大要素l 销售部 预测与预测分析制度（预测的准确性）插单、加单、急单制度（订单变更处理）销售微调制度l 物料计划三大职能 欠料分析及跟进制度 预防欠料制度 备料的配套制度（配套表+欠料跟进表）l 生产计划职能 预定生产计划不变制度 滚动的月度平

3、衡分析 周生产计划滚动产能负荷分析生产计划锁定法：1、通过每天滚动锁定法2、通过定期例会锁定法交货快是公司的竞争力生产主要考核KPI指标 计划订单转换率 生产订单执行率 销售订单完成率 销售订单按时完成率 平均交货周期第一室：物料控制、生产计划、销售计划管理生产计划编排要素（一）通常的五大要素：人、机、物、法、环-与现场管理的人、机、物、法、环不同的是，计划编排时考虑的是负荷率及效率影响，生产现场管理中更关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）：人-人力负荷=（标准工时*生产数量）、实有工时 机-设备负荷=（工序标准工时*生产数量）*（实有工时*实际稼动率）物-准时到/备料率=准时到/备料批

4、次/总到/备料批次 法-生产效率=实际产出工时/实际投入工时 环-环境因素、工作因素，如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影响波动生产计划编排要素（二）时间跨度：短期-周生产计划：在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。中期-月生产计划：每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整（生产、物料和销售）长期-MPS主生产计划：以推移图的方式。结合现有订单与forecast状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求第二室：生产计划和物料控制流程生产订单处理流程供应商物料品质管制办法供应商选择、

5、评估、考核流程生产计划与生产过程控制流程生产补料损耗控制流程采购物料交期管理制度工 程 更改流程新材料、配件确认流程及封样管理 物料管理相辅相成十四流程物料备料与催料流程进料异常及物料品质异常处理流程物料收发制度及执行仓库呆料处理制度制定库存量考核方案 账务一致相关制度工程更改流程 见附件第三室：物流计划与存量管制 物流计划流程七步骤模块SOURCING建立预测、生产计划表（应含制单号码、品名、数量、生产日期）计算标准用（五大依据）分类采购制度（六不同原则）进料控制（预欠料、备料、欠料分析）车间物流流程查在途订单及供商库存量调整交货计划、虚收料系统、MRB备料四大依据、配送流程内部供应物流外部

6、供应量物流海外采购含外协、外发计划控制物料请购、跟进与进料控制物料请购、跟进与进料控制 物料短缺八大原因和七种预防对策u 紧急订单u 供应商说明u 超出预算的损耗u 产品设计临时改变u 库存记录不正确u 资金流转问题u 人为疏忽u 特发事件物料请购、跟进与进料控制 物料短缺八大原因和七种预防对策u了解现在及将来的需求情况u了解物料现在及将来的供应情况u根据物料情况安排生产，经常检讨调整u定期审查每个物料的供应情况，采取适当行动u与其他部门紧密联系，尽早察觉变动u库存记录必须准确及时u培训员工安全存量、最高存量、最低存量安全存量安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只限于紧急备用的用途

7、安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量（下道工序的生产周期*每天用量）在制品=（两个工序之间发的不平衡*不平衡循环次数）/节拍时间安全存量、最高存量、最低存量 最高存量 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通常标准物料）允许库存的最高存量 最高存量=一个生产周期的天数*每天使用量+安全存量安全存量、最高存量、最低存量 最低存量 最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库数量的最低界限 最低存量=购备时间*每天使用量+安全存量存量管制 安全存量的三种设定方法1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法A 紧急采购的前置时间*每天平均耗量B 必须在需求稳定且连续

8、的情况下才有效库存量设定方法：成品：使用库存周转率作为评价标准，月度库存金额/（月度销售金额/30天），库存周转率目标从4月开始为？天（之前是？天），成品库要求在30天内循环。动态调整库存量方法：成品，以下方案目前试运行对于客户订单，CS将订单拆分成，并根据客户状况滚动更新客户真实交期和数量部分：安排生产，一切正常客户预计近期可能需求：提前准备分切材料，应对客户提前的交料需求客户目前不详的订单剩余部分：仅供物料部门备料参考，但正常的预测流程不会改变 安全存量制定方法l取数据为前三个月的每天的需求（销售单、分公司转储单、运营中心单），含删除的订单。l均值：每天的平均需求l标准差：又称“均方差”，

9、表示需求数值距离它的平均值的差异程度，它是反映需求波动程度的一个指标，不具有横向可比性l异常值处理：超过（均值+2*标准差）判断为异常值，用均值替代l替换异常值后均值：异常处理后的每天平均需求l替换异常后标准差：异常处理后的标准差l4、5、6月预测日均出货，上年度4、5、6销售日均出货l以外部物料组为单位，以历史均出货与未来预测日均出货对比确定各外部物料组标准化系数，来对历史数据进行标准化，使之更加符合分析期间的实际情况l安全系数：不同服务水平的标准正态分布区间点（可由EXCEL函数normsinv计算 不同服务水平据ABC分类取为0.99、0.96、0.94；l安全库存：标准差*安全系数*S

10、QRT(采购周期）；采购周期加二天单据处理时间减去成品对外的ABC交货时间（1、2、6天）l变异系数：标准差/均值，反映数据波动程度的指标，具有横向可比性；l安全库存可供天数:安全库存/未来三个月的销售日均出货预测l用09年9-11月的数据估计10年1、2、3月数据的标准差，二组数据是否具有同方差性还需进一步验证；产品ABC分类方法 ABC分类对象按内部物料组，但需大于30款产品，少于30款产品按外部物料组或指定的其它内部物料组一起进行分类 ABC类款数占比率标准：A类20%、B类30%、C类50%，ABC类销售额占比：80%、13%、7%，不在此范围内可按销售额75%、15%、10%调整 有

11、半年以上销售数据的产品按以上原则进行ABC分类，新产品视具体情况进行管理物料订购 安全库存订购 安全库存的指定选取的物料都是一些有一定代表意义且用量相对平稳，共用性比较强的物料，根据统计近3-6个月的物料用量，选择用量大且代表性比较强的物料进行评估，物料选定后交由采购部提供物料的正常订购天数和最低订购量，本部门主管定下能库存的天数，根据公式取得安全库存量和订购点 物料订购安全库存量安全库存量=安全库存天数*平均日用量订购点=申请所需天数*日用量+安全量1）当库存量加上已申购未到数量等于或稍大于购买点时，便要开始评估订购与否，当物料库存量接近或处于安全库存量时，下批物料就应该到厂，若没有则需要对

12、物料进行跟进，确保按期到厂2）安全库存选定的物料仅为订购常用物料做一个参考值，由于产品结构的调整，造成某物料使用量减少，物料计划员则会根据实际情况进行调整，并不按此进行。安全库存制定表一般半年更新一次。必要时随时可以进行更新存量管制 存量管制的方式 定量订购管制系统（适用于B类物料）MRpP请购M：最高存量P：请购点R：安全存量T1T2T1：购备时间T2：一个生产周期的时间订货点=订货周期内的需求量*订货提前期物料ABC分析法和运用l分类lA类：品种少，资金占用比例大 品种10-15%，资金约占75-80%lB类：介乎A、C之间的物资 品种20-30%，资金约占15-20%lC类：品种繁多，资

13、金占用比例小的物资 品种60-65%，资金约占5-10%物料ABC分析法和运用 运用 A类物资：品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低水平。C类物资：品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查、定额控制也缺可以采取粗A类为粗略的方式，力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资：其重要程度及管理要求介于A、C两类之间建立在ABC分类基础上的策略 对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系 对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购 预测A类存货应比预测其他

14、级存货更为仔细精心 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数 对B类存货给予一般控制如何加快库存周转 库存周转的概念 在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。l库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准“戴尔”周转速度和存料率l 例：一年内使用金额1200万，年初存货金额80万，年末存货金额120万，月平均存料金额100万l 周转率 =期间使用金额/（期初存货金额+期末存货金额）/2）l 周转速度 =360天/周转率 =360/12=30天l 存料率 =平均存货金额/期内用料金额 =100/1200=8.3%库存周转期l库存周转一次所需的

15、时间（日）（期初库存+期末库存）/2）/销售量（年）*365l 库存周转一次所需的时间（日）（期初库存额+期末库存额）/2）/销售量（年）*365库存周转期标准的确定原则库存周转期标准的确定原则资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期；月出库金额（单价*出库量）越大，越有必要缩短周转期；体积大、笨重与单价不相称者、库房越有限者都要缩短周转期；需求量大、或不稳定者，应缩短周转期；保质期短、易变质的货物，应缩短周转期；技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。库存管理指标l库存周转率计算公式库存周转率=使用数量/库存数量库存周转率=使用金额/库存金额部门KPIl SCP部门KPI指标

16、关键绩效指标体系：客户投诉，准时交货率，成本意识，持续改进,(新项目引进效率）l MC部门KPI指标l 1、ITO-Inventory Turn Overl 2、DOH-Day on hand 每种物料的库存天数（从入库至被领出所间隔天数）l 3、OTD-On Time Delivery Check 每月准时交货率，原因分析统计，改善措施l 4、Material usage 物料用量，改善措施，物料报废报告原因分析，改善措施库存管理的九大指标 库存周转率 及时发货率 帐卡物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量完好率 库存物料质量完好率 仓库面/容积利用率 运输质量保证率造成库存的原因造

17、成库存的原因造成库存的原因具体分类具体分类营销管理问题市场预测错误市场变化超出营销预测能力订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题生产批量与计划吻合不严密安全存量的基准设定太高生产流程产能不均衡各道生产工序的合格率不均衡产品加工过程较长，例如外加工物料供应来源问题供应商L/T过长，供应不及时供应商产能不稳定担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险库存控制KPIs体系 提高库存周转率的途径库存数据准确性%库存配套率%库存周转库存周转率率成品及时交货率%重新计划执行成功率%生产计划及时达成率%成品库存/总库存%预测准确性%原材料及时交货率%第四室：生产计划控制管理项目/生产计划控制七途径制定/协调出

18、货计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度制定生产计划分析产能负荷生产异常协调生产计划控制流程计划物流部搜集客户信息滚动预测月度生产平衡会议月度供应商会议每周要货计划对每周要货计划评审交付预警表供应商缺货报警物料需求生产计划供应商交付统计表面处理车间完工报告交付计划交货计划评审表周生产计划生产平衡会议资料采购订单滚动物料需求预测月度生产预测内部外部日周计划原材料需求滚动预测生产计划控制管理销售计划分析产能负荷控制生产进度生产异常协调依据1、N年11月给出N+1年生产计划（随市场变更）2、N月15日给出N+1月生产计划（随市场变更）及N+2/N+3月生产预示3、N周三给出N+1周确定交货计划制定

19、生产计划督促物料进度生产数据统计依据1、生产计划课提供产生负荷2、上月及上周的生产实绩依据1、成品库存设定量及库存实绩2、成品交货计划3、产能负荷情况4、辅料库存情况方式1、物料申购订单作成及跟进供应商确认回传2、到货进度每日跟进3、物料库存超上下限报告及调整4、紧急物料管理方式1、每日完工跟进2、看板管理方式1、每日完工跟进2、在库管理跟进3、插单、急单、减单、试做等协调方式1、每日完工跟进2、现场异常了解及协调跟进3、不良率异常改善跟进4、瓶颈工序改善跟进产供销作业流程产供销作业流程紧急订单的处理 避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则 预留余量

20、的产能以应付急需 调整订单优先级 可调剂的未出货库存 赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序的调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备（以库存换时间）委外加工（短期生产能力应变）分批交货 与客户协调延期交货、产品修改分析产能负荷控制点 订单分析 瓶颈产能跟踪：技术工艺、物料、设备 物料分析 采购进度 委外进度 检验进度 技术资料 设备保养维护 人力需求评估分析产能负荷 -产能管理 Capacity:一个人力，机器，工作站，生产线，工厂或组织在一段时间内可产出的能力 产能规划机制：短期、中期、长期 Load:指某一段期间，预计发出的工作 产能计划的步骤：决定

21、现有产能（定期检查与盘点：人、设备、材料）计算每一期间所需产能（ForecastCustomer order)计算每一期间各工作占之Loading 解决现有与计划产能间的差异（调整产能OR 负荷）月度主排产计划、周计划依据月度主排产计划依据 市场提供的交货进度控制表 工程提供的模具明细 车间提供的工装及相关设备产能 财务提供的销售与库存状况分析资料 战略物料状况 IE提供的机种分组产能负荷 工程提供的月度订单的问题点分析l 三天生产计划依据 MC确认后的物料到料状况 IE提供的生产标准工时 车间实际的生产时间 车间的工状设备能力现场生产排序的优先五原则 加工时间最短 交期宽裕最小（使延迟最少）

22、后续加工时间最长（减少延误）后续作业数最多（减少制程干扰）制定生产计划（新增）一级计划工艺路线及产能表订单优先安排顺序规则未来关键物料的产能未来月度的人力评估未来月度新品批量的打样计划关键设备月度的保养计划环境因素l二级计划工序之间的优先安排规则车间的工艺熟练程度工序之间的标准工时的差异上一周问题点的跟进突发因素生产异常协调会1.计划成品产值2.计划达成率分析3.各车间的废品率统计分析4.设备利用率图表分析5.物料领用费用分析6.半成品库存情况与分析7.试制情况检查表8.工作重点生产异常协调短期生产力调整八大方法1.增加机器台数2.推迟交期3.增加员工4.提升效率5.改良生产工艺和流程6.利用库存调节生产能力（安全库存）7.变动劳动时间调节生产能力（加班、放假及培训）8.利用外部资源增加生产能力（外发加工，即委外）运用五步骤自我对比差异化评估差异化可行性1、可行性 2、效益（成本）3、什么时候4、上司支持5、其他，以问题瓶颈着手以建议或提案方式或跨部门小组形式展开制定推行计划，定期汇报进度或结果适时适当发表 THANKS