项目经理与项目组织1.项目经理的作用2.项目经理的

《项目经理与项目组织1.项目经理的作用2.项目经理的》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理与项目组织1.项目经理的作用2.项目经理的（66页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第3章 项目经理与项目组织 1. 项目经理的作用 2. 项目经理的职责 3. 项目经理应具备的能力 4. 项目团队 5. 项目团队发展的几个阶段 6. 建设高效的项目团队 7. 项目组织结构,项目经理 案例1：曾经，有这样一个项目经理,项目经理 领导这样一个团队.,项目经理 做了这样一个项目.,项目经理 案例2：曾经，还有有这样一个项目经理,项目经理 领导 这样 一个 团队.,项目经理 领导这样一个团队.,项目经理 做了 这样 一个 项目 .,项目经理 做了 这样 一个 项目 .,项目经理 做了 这样 一个 项目 .,项目经理 做了 这样 一个 项目 .,项目经理 1.1 项目经理 项目主管，

2、也被称为“项目经理”，在现代项目 管理中 起着关键作用，是决定项目成败的关键角色。 1.1.1 项目经理的作用与地位 项目在一个比项目组织更高一级的组织背景下产生 项目管理-中层管理 （不同于职能部门的中层管理）,项目经理 1.1 项目经理 项目主管，也被称为“项目经理”，在现代项目 管理中 起着关键作用，是决定项目成败的关键角色。 1.1.1 项目经理的作用与地位 项目在一个比项目组织更高一级的组织背景下产生 项目管理-中层管理 （不同于职能部门的中层管理）,1.1.2. 项目经理的职责 关键角色： 责任人：对上级组织负责、对项目本身负责、对项目团队成员负责 协调者：协调团队活动，促进整体和

3、谐 基本职责：领导项目计划、组织和控制工作、实现项目目标。,具体职责： （1）在技术、费用和时间特定情况下，利用组织中现有资源制造出最终产品。 （2）以客户合同为基础，完成项目的利润目标。 （3）当技术、费用或时间都达不到时，向上层主管汇报。 （4）为保证达到目标做出必要的决策。 （5）如果目标达不到合同允许，建议结束项目或改变方法。 （6）和客户、上级主管和智能主管统统上衣并选择开展项目的最佳方案。 （7）在时间和费用约束下，与不同职能部门之间协调工作程序。,1.1.3. 项目经理工作原则 总要求：严格履行合同，使业主满意，并完成公司规定的效益目标，把握工程全局，从整体目标出发协调处理各项工

4、作。 具体： （1）项目经理应熟悉国际、国内项目承包有关法律、 法规，严格遵守所在国家、地区法律制度，依法 履行工程公司义务并维护公司权益。 （2）应协调好项目组织与公司各部门以及项目组内部力量，尽力实现报价经营方针和公司规定项目效益目标。,（3）项目实施中，利用公司内人力、技术、管理等各类资源，出色完成任务。 （4）始终掌握项目进展和潜在问题，把主要精力放在控制项目进度与费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节，及时纠正偏差、 （5）了解业主要求，提供他们希望得到的服务。保持与业主信息交流和联络（尤其是进度和费用）；与业主保持良好协作关系。 （6）保持与公司有关部门信息交流，及时把合同执行

5、情况和业主意见转告，及时把项目中实施问题向上级汇报，已取得公司领导和主管的指导和帮助。,1.1.4. 项目经理的主要任务 以工程项目为例： （1）代表工程公司与业主联系，在合同条款，公司规定范围内对所承包工程实施管理全面负责，遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位信誉和利益，严格履行合同或协议。 （2）确定WBS、OBS及编码系统，决定项目组织结构和组织形式，任命选定主要项目组成员，有效开展项目工作。 （3）确定项目实施基本工作方法和程序，组织编制项目计划，主持召开项目工作会议，明确项目总目标和阶段性目标，进行目标分解使各项工作协调进行。,（4）拟定与业主、分包单位以及公司内、外各协作

6、部门和单位的协调程序，并建立协调关系，组织召开业主（客户）工作会议。 （5）适时作出管理决策，制定工作目标、标准和程序，知道设计、采购、施工、开工以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。 （6）制定项目进度计划和费用预算，御用挣值法分析进行项目费用/进度综合管理和控制，舍擦批注计划工作预算成本（BXWS），对已完成工作预算成本（BCWP）和已完成实际工作实际成本（ACWP）进行定期检查。,（7）建立和完善项目组内部及对外信息系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。 （8）组织签订材料采购和施工分包合同，依据总包和分包

7、合同，处理业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等。 （9）定期向业主、公司领导和有关主管部门汇报工程进展情况和项目管理中的重大问题。如，项目建设条件、各部门需要协调、各项指标调整问题。,（10）工程机械竣工后组织做好交工、考核、竣工结算等工作，取得业主对工程项目正式验收文件。 （11）项目结束时，为项目组人员提供参考意见。 （12）组织做好项目总结和文件、资料和整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功经验、存在问题和对今后工作建议，为公司积累有益的经验和材料。,1.1.5 项目经理的能力 1. 领导能力 激励项目成员-实现目标 目标生动描绘-成员清楚明白，头脑中有构想 顾问- 导

8、向（指导非指挥）和教练作用/等级制的独断和指挥性管理 授权- 参与到决策中，在职责范围内拥有决定权 创造授权文化- 根据项目任务给成员分配职责，制定工作计划，决定如何完成任务、控制工作进程，是成员会承担责任，不辜负信任。,1. 领导能力 纲领与限制-做出与工作相关的决策，还包括一些限制。 例：成员有权力在预算和进度范围内，补偿自己因为解决问题而受到的损失。补偿超出范围，与项目经理协商。 创造工作环境-富于鼓励的工作环境，激发潜能，出色完成任务。 方法：项目会议，头脑风暴；单独会谈，倾听意见；让成员出席与客户或上层的演示会，表达见解。 互相交流学习，获得对方见解，形成互惠合作氛围。,1. 领导能

9、力 士气提升- 支持、鼓励、奖赏 士气低落原因：（1）项目前景不明朗；（2）做没必要的工作；（3）大材小用；（4）过度管理 对策： （1）建立信任、充满乐趣有远大前程的环境 （2）避免无意义重复的工作会会议 （3）知人善用，才尽其用 （4）奖赏: 口头鼓励、肯定、表扬、贺信、感谢信、简报报道、证书奖品；对成员真诚的倾听；分配更大职责的任务、与成员共进午餐. （时机？） 奖赏的时机-在工作获得认同之后尽快付诸实施。,1. 领导能力 自我要求： 言行一致-建立可信任的团队氛围 自信乐观-感染、影响 快乐精神-自己获得乐趣，鼓励成员获得乐趣 方法： （1）不定期社会活动-聚餐、野餐、聚会 （2）将成

10、员关起门来办公，促成交往 （3）寻找机会，庆祝成功 帮助团队成员寻求归属和社会认同，在集体活动中感受到兴味盎然。,2. 人才开发能力 相信每个成员的价值，创造学习的环境。 鼓励成员积极进取，强调自我提高的意义。 鼓励成员进行创新，承担风险，做出决定。 尽可能的分配全面的任务，使用其丰富的知识完成任务。 将新成员与经验丰富的成员组合，使其迅速成长。（梯队建设） 参加正式的培训课程。比如成员缺乏公众演讲技巧，组织其参加演讲课程。在团队会议上让其实践。,3. 沟通技巧 项目经理是一个良好的沟通者，与项目团队以及承包商、客户、公司高层管理人员进行交流。 有效的交流，进行完善的沟通，建立良好的工作关系，

11、对客户对项目的预期目标有清晰理解。 交流渠道多样化，正式与非正式交流相结合。花更多时间去倾听，注意客户或团队的关注所在。 引导大家发言，首先发言；为活跃讨论，提出议题，寻求反应和意见。 沟通及时、真实、明确。建立信誉和信任，防止流言。,4. 人际交往能力 以良好的口头和书面沟通能力为基础，为使得成员知道他在实现目标中的作用，建立明确的期望。 重视每个成员在执行计划中的贡献。（教练作用） 与每位成员建立良好的关系。非正式会谈：吃午饭，商业旅行、观看比赛时了解成员，从而知道怎么激励，关注他们对项目的想法，以及对所关心事件的看法。（心理放松状态） 了解成员兴趣，避免引起反感。（1）自己讨论爱好和家庭

12、，看成员能否接上话。（2）发现成员与自己的共同兴趣所在。,4. 人际交往能力 随意性交谈，利用轻松的话题。对交谈表现出极大的兴趣，做出一些 “这很有意义”， “请讲些更多情况”的反应或鼓励性评价。 关注成员技术上所遇到的困难或生活中所遇到的困难。 遇见项目成员，走廊或超市，试着与之对话，不仅用”嗨“，”下午好“等招呼语句；用三言两语”下周客户会议准备的怎么样“，”昨天你儿子足球赛胜负如何”等,4. 人际交往能力 人际交往能力影响其他人的思想和行为。比如，为慈善事业举办一场业余歌手演唱会，利用人际交往能力说服当地名人参加这一项目。,5. 处理压力能力 面临的问题：工作陷入困境、成本超支、计划延迟

13、、设备系统出问题、客户变更目标工作范围、团队内部对某一问题解决方案产生的争议。 对项目突发情况：不能急躁、保持冷静。 对公司上层：勇于承担责任。 对团队：激励迎接挑战。 对客户：把埋怨装进肚子，转化为奋斗目标。,6. 解决问题能力 及时发现问题或潜在的问题 及时对问题进行沟通，基于经验果断解决。 鼓励团队独立解决，自我指导；如果严重，带领大家 一起澄清问题，弄清问题本质及复杂性，一起研究解 决方案，将实施方案的权利赋予团队内合适人员。,7. 管理时间能力 自我约束 明辨先后主次 愿意授权 充分利用好时间,.项目经理能力素质 良好的道德素质 (1)社会道德品质。对社会安全、文明、进步和经济发展负

14、有道德责任。 例：客户经理委托项目经理投资兴建一个稀有金属开发项目。 (2)个人道德品质。道德决定个人行为方式和原则。 健康的身体和心理素质 性格开朗、胸襟豁达、能与各种人交往、不过与内向；坚毅的意志；主见、果断、沉着、冷静；灵活应变、不失原则。,.项目经理能力素质 全面的理论知识素质 懂得项目及项目管理相关领域知识；系统管理理论知识；相关行业专家。 工作原则： 弄清所面临的问题、机会和期望 知道项目团队有冲突，但冲突是项目团队成长中必然的 弄清项目干系人，项目干系人的目的和愿望 认识到组织的权力格局并利用全力获得优势,认识到项目管理必须精与领导，同时做到机动灵活 明确判断项目成功的四个标准：

15、预算、进度、绩效标准、客户满意度 项目经理为组建一个和谐的团队，充当成员的激励者、教练、活跃气氛者、和解决人员冲突的裁决者 自己情绪 经常做一些“如果如何”的假设，避免安于现状 不要因为小事而停止不前，迷失项目大方向 有效利用时间 项目经理的首要任务：计划,.案例：华为产品开发项目经理培养,.项目团队及发展阶段 项目团队为实现共同目标而协同工作的一组成员。 特征：规模大小不同、工作复杂程度不同、稳定性不一样 对项目的影响：直接决定项目成败。 教练：有权威 项目经理：权力较小 团队发展：形成（forming）、震荡（storming)、正规（norming）、表现（performing） B.W

16、. Tuckman（）,1.形成阶段 成员： (1)愿望积极、急于工作。 (2)个人对工作本身与其他人关系高度焦虑。 (3)情绪特点：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫。 (4)疑问：我们的目的是什么，其他团队成员是谁？他们怎么样？ 项目经理： (1)引导方向，说明目标，设想成功的美好前景和产生的益处。 (2)公布工作范围、质量标准、预算、计划进度、标准和限制等。,(3)讨论成员组成、确定角色。 (4)组织构建工作，包括操作规程、规范、沟通渠道、审批、文件记录工作。 (5)让团队参与计划制定。 2.震荡阶段 成员： (1)目标更明确，用技能着手于分配的任务，缓慢推进。 (2)任务繁重或困难，不满意项

17、目经理的指导或命令。 (3)消极对待操作规程、抵制团队。 (4)情绪：挫折、愤怨、对立、士气低落。,项目经理： (1)指导，参与解决问题。 (2)容忍或接受不满、抱怨。 (3)创造理解和支持的工作环境，允许成员表达所关注的问题。 (4) 不压制、疏通解决矛盾。 3.正规阶段 成员：不满情绪减少；觉得自己是团队一员；贡献得到认同和奖赏。 项目经理：减少指导、给予支持、对团队进步予以表扬,4.表现阶段 团队： (1)团队积极工作、急于实现目标。 (2)有集体感和荣誉感；感觉到高度授权； (3)工作进展得到表扬，有满足感；成员获得职业上的发展。 项目经理： (1)完全授权、帮助团队执行计划、对阶段性

18、工作成绩予以表扬； (2)做好培养工作，帮助项目成员获得职业上的成长和发展。,案例讨论： 西游记中项目团队 （1）项目经理领导力分析 （2）团队各阶段特征分析 参考资料：刘霞.以“项目管理”话西游J.管理与财富,2006(7) 思考：如何建设高效的项目团队？,项目组织结构 项目组织： （1）项目组织有自己的程序要求与业务目标，要求能独立运行。 （2）项目组织又必须在母体组织大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策和制度，要求项目组织能获得明确授权，具备相应的权利与职责。 项目获得能否有效展开，项目目标能否实现，在很大程 度上取决于该组织的组织结构能否支持项目管理的组织 方式。,案例： 戴尔公司

19、之所以能在竞争激烈的个人电脑市场异军 突起，并在全球电脑市场不景气的今天仍然保持一枝独 秀，就在于它的组织结构很好的支持了项目管理方式。 以它在中国的的新产品引进过程管理为例，其在工 程下设新产品引进部，新产品引进工程师按照产品开展 工作。每个新产品引进工程师实际上就是专职参与项目 管理的项目经理，他们负责新产品引进过程中与各个部 门之间的沟通和协调，是交流通信的中心。其他来自软 件测试工程部、国产化部的工程师和来自采购部、服务 部和商业计划部等部门的代表，也按产品的类型分工。,这样，当一种新产品需要引进时，其项目组织成员 基本上是相对固定的一批人，不需要每次由各个部门临 时决定。在项目引进过

20、程中出现的任何问题，新产品引 进工程师会负责跟踪解决，不到必要时不需要部门经理 插手解决。这样，一方面大大的减轻了各部门经理的负 担，使他们有更多的时间考虑部门的管理和流程改进， 从而改善和提高中层管理人员的工作效率；另一方面， 项目组成员通过长期配合，更加专业和默契，有助于提 高生产力。,职能式组织形式,优点： (1)人员上使用有较大灵活性。 (2)技术专家可以同时被不同项目所使用。 (3)同一部门的专业人员在一起便于交流知识和经验。 (4)当所有人员离开项目组或公司是，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 (5)可为本本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,缺点： (1)客户不是活动

21、和关心的焦点。 (2)工作方式常常面向本部门活动，而项目成功需要面向问题。 (3)责任不明确。 (4)对客户要求相应变得迟缓和艰难，因为中间多个管理层次。 (5)项目得不到很好的支持。 (6)团队成员积极性不是很高。 (7)跨部门交流比较困难。,优点： (1)项目经理有充分权利调动项目内外资源，对项目全权负责。 (2)避开直接与公司高层沟通，沟通顺畅，途径简洁。 (3)存在一系列类似项目时，可保持一部分在某些技术领域有突出才能的专家作为固定成员。 (4)目标单一，项目成员能集中精力，团队精神得以发挥 (5)权利集中，决策迅速，对客户需求和高层管理意图能更快响应。 (6)有利于使命令协调一致，每

22、个成员只有一个上司，排除多重领导。 (7)简单灵活、易于操作，在进度、成本、质量方面控制灵活。,缺点： (1)每个项目一班人马，人员、设施技术重复设置，成本增加。 (2)为储备项目随时需要的专业技术人才增加成本。 (3)从职能部门分离出来容易造成在公司规章制度上执行的不一致。 (4)相对封闭的环境，行政管理敷衍时有发生。 (5)成员与经理之间以及成员之间依赖性很强，项目成员与其他部门之间沟通有困难。 (6)成员缺乏归属感，没有职业规划。,优点： (1)项目是工作焦点。 (2)可临时从职能部门抽调所需人才，可分享各部门技术、人才、设备。 (3)项目成员对项目结束后的忧虑减少，有“家”的感觉 (4

23、)对客户要求和公司组织内部要求能较快相应。 (5)有行政部门人参与，在项目规章制度上执行过程保持与公司的一致性，增加公司领导对项目的信任。 (6)公司可在人员和进度上统筹安排，平衡资源保证多个项目同时进行。 (7)间于项目式组织和职能式组织之间，项目组织有很大的灵活性。,缺点： (1)权力均衡，成功时，争功；失败时，逃避。 (2)资源在各个平行项目间流动，引起经理间的争斗。 (3)项目经理需要对各种问题，如资源分配、技术支持等于部门经理谈判。项目经理谈判、协调能力不强项目成功性降低。 (4)违反了命令单一原则，项目成员至少有两个上司。命令有分歧时，左右为难。,项目组织形式的选择： 困难！ （1

24、）衡量选择标准难以确定。 （2）管理是艺术-权变性的将管理理论用于管理实践中去。,案例：华为产品开发项目组织结构调整 华为公司最初采用职能式的产品开发模式，将产品 开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产 品开发项目经理，或者最多制定一个协调人。由于项目 成员沟通不顺畅，和竞争对手相比产品开发周期较长， 因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。 1999年，IBM 给华为公司做咨询，为华为一如跨部 门沟通文化。在IPD（集成产品开发）咨询过程中，为 华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管 理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等。其 中，产品开发团队（PDT）是

25、最典型的，团队成员氛围,核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、 研发、制造、采购、技术服务等部门；他们在LPDT（产 品开发领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管 理团队）下达的产品开发目标。 现在，华为公司产品开发项目团队采用强矩阵式的 管理模式，由LPDT和部门经理共同确定PDT成员，PDT成 员在LPDT的领导下晚产产品开发目标。职能部门经理由 原来既管事又管人变为只管人，也就是说，在引进IPD 后，职能部门经理的职责更多的关注培养部门的能力，,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划与开 发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力 资源等。 在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权 力，在考核周期内，各LPDT将核心组成员的考核意见汇 总到职能部门经理处，由职能部门经理同意给出项目成 员最终考核结果。,