项目管理第四章项目目标管理与控制

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1、IPMP,第四章 项目目标管理与控制,主要内容,1.项目的计划与控制 2.进度管理 3.费用管理 4.质量管理 5.项目管理的主要方法 工作分解结构 网络计划技术 资源费用曲线 挣值分析法(赢得值分析法),项目计划与控制过程概览 项目计划与控制的概念 项目计划与控制的内容 项目计划与控制的层次 项目三坐标管理的概念 项目三坐标的平衡,一、项目的计划与控制,1.项目计划与控制过程概览,2.项目的计划与控制的概念,项目计划的编制 项目分解 进度安排 资源和费用计划 项目计划的控制 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度

2、执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,3.项目计划与控制的内容,作业计划控制 费用计划与控制 进度计划与控制 质量计划与控制,4.项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制 项目主进度计划与控制 项目详细进度计划与控制,5.项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础,6.项目三坐标平衡(1),6.项目三坐标平衡(2),二、项目的进度管理,项目进度管理是指在规定的时间内，拟

3、定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,1.项目进度计划编制与管理的基本方法,甘特图 网络计划技术 里程碑计划,2.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划

4、书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,案例讨论,请你选择一项曾经承担的或正在承担的项目进行项目描述。,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)

5、主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容,W

6、BS举例: 轮船,WBS分解类型,基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分,WBS举例:新软件包安装,WBS举例：建筑物,WBS工作编码,有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200,WBS举例：新设备安装,企业经营评价系统项目,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家

7、组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目,WBS注意事项,分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,案例讨论,请按在项目描述中所选项目进行项目分解。,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会,1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物

8、品 2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟,生日宴会,案例讨论,假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？,第三步：工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目

9、工作列表,工作(任务)描述表,工作列表包含的内容,项目工作列表,案例讨论,请根据项目分解的结果，选择一项工作进行工作描述。,第四步：工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表,责任分配表,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,简化的责任矩阵,案例讨论,针对生日宴会进行讨论确定相关负责人,生日宴会工作责任分配表,案例讨论,请根据WBS分解结构和组织机构进行责任分配，并编制责任分配矩阵。,第五步：工作

10、先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作

11、，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划 双代号网络计划 GERT/VERT网络 样板网络,单代号网络计划,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软

12、件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS) 开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF) 开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图,双代号网络计划,这是一

13、种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,双代号网络计划(示例),C A E B C F,双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图,条件箭线图法,图形评审技术GERT 风险评审技术VERT 这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。,样板网络,一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制

14、过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,案例讨论生日宴会工作关系确定,案例讨论,根据WBS分解结构确定工作之间的关系。,案例讨论仪表检测工作,仪表检测项目

15、工作关系,第六部：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图 双代号网络计划图,几种工作关系的表达(1),A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 A B 双代号,A,B,1,2,3,示例,单代号网络计划,示例,双代号网络计划,几种工作关系的表达(2),多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,几种工作关系的表达(3)虚工作的引入,假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？,几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,

16、SS5,FS10,FF4,网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，存在如下搭接关系： “3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。 “7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。 在网络图中如何表示上述信息呢？,案例讨论,根据工作关系表绘制网络图。,第七步：工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程

17、的完工期延长。 观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础, 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分

18、配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法, 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主

19、要方法,单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络 三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估计示例,工期估计示例,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新,项目计划工作列表,公路桥项目工序一览表,紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1

20、桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18,第八步：进度安排,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职

21、能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图 工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，

22、这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,项目进度安排的工具和技术(1) 数学分析,关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后

23、按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF,最早时间参数计算,最早开始时间ES ESMAX紧前工作的EF 最早结束时间EF EFES工作延续时间t,最早时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,最早参数时间计算示例,最早参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,最迟时间参数计算,最迟结束时间LF LFMIN紧后工作的LS 最迟开始时间LS LSLF工作延续时间t,最迟时间参数计算,最

24、迟参数时间计算示例,最迟参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,时差(机动时间)计算,总时差的计算 总时差LFEF 或 总时差LSES 自由时差 自由时差minES(紧后工作) maxLF(紧前工作) 工作时间 或 自由时差minES(紧后工作) ES 工作时间,网络计划时间参数计算表,总机动时间计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,时间计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18

25、23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,0,3,0,0,0,5,2,PERT工作时间的分布与计算,有搭接情况的网络参数计算,设计,1,10,建造,2,30,安装与调试,3,20,FS5,SS15,0 10 15 45 30 50,0 10 15 45 30 50,有搭接情况的网络参数计算,A,1,30,B,1,20,C,1,10,FF5,SF15,0 30 15 35 20 30,0 30 15 35 25 35,有搭接情况的网络参数计算(练习),设计,1,10,建造,1,40,安装与调试,1,20,FS5,SS15,有搭接情

26、况的网络参数计算（答案）,设计,1,10,建造,1,40,安装与调试,1,20,FS5,SS15,0 10 15 55 30 50,0 10 15 55 35 55,有搭接情况的网络参数计算(练习),A,1,30,B,1,20,C,1,10,FF5,SF15,SS5,有搭接情况的网络参数计算（答案）,A,1,30,B,1,20,C,1,10,FF5,SF15,0 30 15 35 20 30,0 30 15 35 25 35,SS5,有搭接情况的网络参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,SS4,FS8,FF3,项目进度安排的工具和技术(2

27、) 工作时间的压缩,工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括： 费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。,粉刷房间的项目(讨论),要求：有三个房间要求粉刷，其中包括 准备房间以备粉刷 粉刷屋顶和墙 漆贴面 条件 有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面 如何安排此项目

28、呢？,粉刷房间的项目安排(串行安排),粉刷房间的项目安排(并行安排),粉刷房间的项目安排(并行交叉安排),项目进度安排的工具和技术(3) 项目管理软件,随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 98中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面: 仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。 实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。 管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、

29、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。 可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。,项目进度安排的成果(1)项目进度,内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。 形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。,项目进度的表达形式带有日历的项目网络图,项目进度的表达形式时间坐标网络

30、图,项目进度的表达形式条形图或甘特图,项目进度的表达形式里程碑事件,项目进度的表达形式里程碑图,项目进度的表达形式项目计划表,项目进度的表达形式项目行动计划表,项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划,细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如： 对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。 对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,案例讨论绘制网络图,开始,A,B,E,

31、D,C,F,G,H,结束,3.项目的进度控制,项目计划的执行需要做如下两个方面的工作： 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,如何做好项目的进度控制,明确项目控制的目的 加强来自各方面的综合、协调和督促 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案,项目

32、控制的流程,项目控制手段和工具,控制手段： 制定并遵守计划 不断监督 必要时进行调整 沟通 团队工作,可视化图表工具： 重要的关系 里程碑图 甘特图 费用成本曲线 资源负荷图 项目成本记录 工作绩效图 项目报告表,项目进度动态曲线图时间坐标网络图,项目进度动态曲线图甘特图,项目进度控制的类型(1)作业控制,作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。 作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保

33、证其不致影响整个项目工作的进行。,项目进度控制的类型(2)进度控制,项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。,项目进度控制的类型(2)进度控制,进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是拖期 责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。 不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。,项目进度控制的类型(2) 进度控制,按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项目总进度控制：项目经理等高

34、层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。 项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。,项目执行信息的收集,在整个报告期内，需要收集两种数据或信息： 实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等； 有关项目范围、进度计划和

35、预算变更的信息。,信息数据收集的五种方法,发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。 原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。 经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。 指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。 口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。,项目进展报告的内容,项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业

36、主等）。 项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。 预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。 困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。 人、事表扬,项目进展报告的形式,日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告； 例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告； 特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生

37、一些问题进行特别评述。,各种项目进度控制报表项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告(IBM),项目管理报告(IBM),项目进度控制总结,三、项目的费用管理,项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括： 资源计划 费用估计 费用安排 费用控制,1.资源计划,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。,资源计划所依赖的数据,工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况

38、，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,资源计划的方法,专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 在履行组织的其他单元； 顾问； 职业或技术协会； 工业组织。 选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 数学模型：像

39、网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,资源计划的工具资源矩阵,资源数据表,时间 (周),注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.,资源甘特图,方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷分销 计算机主机 测试课程,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,时间(周),人力资源负荷图(计划)

40、,人力资源负荷图(实际分配),资源负荷图(实际与计划),人力资源负荷图(偏差变化),资源计划的结果,资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映,资源计划总结,案例讨论,人数/周,2.费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此

41、，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的

42、估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,费用估计的工具和方法,类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,从下向上的估计法(示意图),从上往下估计法(示意图),

43、费用估计示例,费用估计的基本结果,项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：费用估计的详细说明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围,费用估计总结,3.费用预算,费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示) 费用预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算,累积费用曲线,总的计划支出,当

44、日实际支出与计划 支出之间的差异,费用支出,时间,(今天),实际支出,计划支出,费用预算,费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。 费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。 费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,费用预算表,A B C D E F,月计 累计,费用负荷曲线,费用累积负荷曲线(预算基准线),费用预算总结,单位时间费用支出,案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线,费用负荷曲线,费用累积曲线,4.费用控制,费用管理不能脱离

45、技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,费用控制的内容,费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生

46、的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 股东权益改变的各种信息 费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,费用控制的依据,费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。,费用控制

47、的方法与技术,费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。 实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,项目的费用控制图解,挣得值方法,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的

48、一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。,挣得值方法(续1),挣得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际

49、消耗指标。,挣得值方法(续2),挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。,挣得值方法(续3),挣得值方法的四个评价指标 费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时

50、表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。,挣得值方法(续4),挣得值方法的四个评价指标 进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,挣得值方法(续5),挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。 CPI=BCWPACWP 当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合,挣得值方法(续6),挣得值

51、方法的四个评价指标 进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度,BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标,挣得值方法(续7),挣得值方法(续8),费用控制的结果,修订费用估计 预算更新

52、 纠正活动 估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC： EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。 EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。 经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,费用分析实例 BCWS曲线,ACWP曲线,BCWP曲线,挣得值分析,费用控制,案例讨论,计划费用/周

53、 (实际费用，完成百分比),费用预算负荷图,BCWS费用累积曲线,ACWP和BCWP,ACWP20+25+60+50+50+0=205 BCWP20+20+60+45+40=185 EAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP) EAC205+(340185)*205/185=378 EAC=总预算成本(ACWP/BCWP) EAC=340*205/185=378,四、项目的质量管理,质量的定义 项目的质量 质量计划 质量保证 质量控制,1.质量的概念,质量定义：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合 定义的说明： 明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要 隐含需要：指由生产

54、企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要 特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力,项目的质量,质量的类型： 质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性； 而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。,项目的质量,项目的质量 从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量； 从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。 项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图

55、已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。,工作质量项目质量的保证,工作质量：参与项目的实施者，为了保证项目质量所从事工作的水平和完善程度 社会工作质量 生产工作质量 管理工作质量 技术工作质量,2.质量管理文件,质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。包括： 质量保证大纲： 质量工作计划 技术文件 质量成本,质量保证大纲,质量保证大纲的目标是： 提高项目实施的适用性和任务完成率 降低项目对维修和后勤保障的要求 提供基本的质量信息 提高工程实施的经济效益 质量保证大纲的内容是： 按项目特点和有关部门的要

56、求，提出明确的质量指标要求 明确规定工艺技术、计划、质量和物资部门的质量责任 确定各实施阶段的工作目标 针对项目特点和实际实施能力，提出质量控制点和需要进行特殊控制的要求、措施、方法及相应的完成标识和评价标准 对设计、工艺和项目质量评审要有明确规定,质量工作计划,质量工作计划是对特定的项目、服务、合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。 质量工作计划的工作内容： 实现的质量目标 应承担的工作项目、要求、责任以及完成的时间等 在计划期内应达到的质量指标和用户质量要求 计划期内质量发展的具体目标、分段进度、实现的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发等,技术文件,技术文

57、件是设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称，是项目实施的依据和凭证。 全套技术文件应完整、准确、协调、一致；实际文件与项目技术文件状态一致；工艺文件与项目实施实际一致；研究试验文件与项目实际过程一致。全套技术文件的完整性应根据项目和工作的性质、复杂程度、研制阶段区别对待。 为保证每一项目和工作技术文件的完整性，总设计师、总工程师、项目负责人应根据技术文件的管理规定，在实施工作开始时，提出技术文件完整性的具体要求，列出文件目录，并组织实施。,质量成本,质量成本是实施单位为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和。 质量费用的归集：承制单位应严

58、格遵守质量成本开支范围，根据审核无误的原始凭证，按质量成本核算对象及质量成本科目，分责任单位正确归集质量费用。 质量费用的分配：属于现行项目开支范围内的质量费用，应分别在项目和工作中进行核算，不属于现行项目成本开支范围的质量费用，统计归集后直接或分配计入完工项目和目前实施项目的质量成本。能够分清由哪个项目负担的费用直接计入该项目明细帐或成本质量费用统计表，不能分清的统计后，按工时分配计入。,3.质量计划,质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。, 质量计划的依据,质量方针：质量方针是对项目的质量目标

59、和方向所作出的一个指导性文件，因此项目管理工作组应制定自己的质量工作方针，同时项目的质量方针应与项目的投资者完全共享。 范围陈述：项目的范围陈述说明了投资者的需求以及项目的主要要求和目标，因此范围陈述是项目质量计划确定的主要依据和基础。 产品描述：尽管产品描述的相关要素可能在范围描述中予以强调，然而产品的描述通常包含更加详细的技术要求和其它的内容，它对于项目质量计划的制定非常有用。 标准和规则：项目质量计划的制定必须考虑到任何实际应用领域的特殊的标准和规则，这些都将影响项目质量计划的制定。 其它工作的输出：除了上述范围陈述、产品描述之外，其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生影响，比如说采

60、购计划就要说明承包人的质量要求从而影响到项目质量管理的计划。,质量计划制定的方法和技术,利益/成本分析：质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出，其基本原则是利益与成本之比尽可能的大。 基准：基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路和提供一个实施的标准。 流程图：流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面： 原因结果图：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者

61、产生各种各种潜在的问题和后果。 系统流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。 试验设计：试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为有效的，但该方法的应用存在着费用进度交换的问题。,原因结果图和系统流程图, 质量计划的结果,质量管理计划：质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。 具体操作说明：对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的

62、工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。 检查表格：检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，其可能是简单的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。 其它过程的输入：质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。,质量计划总结,4.质量保证,质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。在ISO9000系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。 质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供，但是不必总是如此。质量保证通常提

63、供给项目管理组以及实施组织（内部质量保证）或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动（外部质量保证）。,质量保证的依据,质量管理计划 质量控制度量的结果：质量控制度量是为了比较和分析所作的质量控制测试的记录和度量。 操作说明,质量保证的工具和方法,质量计划工具和技术 质量审核：质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻。通过质量审核： 保证项目质量符合规定要求； 保证设计、实施与组织过程符合规定要求； 保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。 质量审核的分类包括: 质量体系审核 项目质量审核 过程（工序）质量审核 监督审核 内部质量审核 外部质量审核 质

64、量审核可以是有计划的，也可以是随机的，它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核。,质量保证的结果,质量改进：质量改进包括达到以下目的的各种行动：增加项目有效性和效率以提高项目投资者的利益。在大多数情况下，质量改进将要求改变不正确的行动以及克服这种不正确行动的过程。,质量保证总结,4.项目质量控制,质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施，但是也并非总是如此。 项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下几个方面的不同： 预防和检查 特征样本和随机样本 特殊原因和随机原因 偏差和控制线,质量控制的依据,工作结果：包括实施结果和产品结果 质量管理计划 操作规范 检查表格,质量控制的方法和技术,检查：包括度量、考察和测试