销售管理中的三大悖论

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1、销售管理中的三大悖论销售人员难管是销售管理者的共识，如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售 管理者的心病，销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作，你似乎很 难对销售员进行有效控制，销售工作本身又是一项与人打交道的工作，客户情况 千变万化，销售过程不可能千篇一律，你很难完全掌握其中规律。为了管好销售 人员，你可能会采取多种措施，比如：计划管理、结果管理、目标管理、过程管 理、绩效管理啊、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中，你就会发现很多 管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。其实在销售管理中存在着一些悖论，当你合情合理的推出某项管理措施时，总会 有些相反的、矛盾的理由与你的管理对

2、抗，但你却很难去消弭掉这些力量。悖论一、计划没有变化快“计划没有变化快”，这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅，当你要求销售 员制定月度计划、周计划、日计划时，却有些销售员敷衍塞责、应付了事，当你 按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时，却发现他根本就没有执行，同时还 振振有词：“我虽然计划去拜访客户张老板，但他却去某某地出差，于是我就临 时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。当你按照销售员制定的铺货计划检查 网点时，可能就会发现某些计划内的网点没有铺货，“小张，为什么在车站附近 的某某超市没有铺上产品”，你会得到理直气壮的回答：“听说车站超市的信誉 不好，经常拖欠款，所以不铺”。销售经理心虽

3、不甘，却也无可奈何。久而久之， 制定销售计划也就变成了空话。当笔者为企业进行销售管理咨询时，销售经理将这个问题给抛了出来。“请问你 有没有遇到过飞机晚点？ ”我反问，“由于天气变化等因素，飞机晚点是很常见 的现象，航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划，恰恰相反，航 班计划照样非常严格，否则就会出大事故”。销售工作虽然千变万化，但仍然要做计划；正是因为有变化，所以更需要计划。 古人常以瞬息万变来形容战场，但同样非常重视和强调计划工作，夫未战而庙 算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于 无算乎!计划更多的是强调对销售工作的事前谋划，它能够提高销售工作的规

4、范 性和有序性，提高销售效率。在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”，说明其要进一步提高制定计划的能 力了，制定计划首先要“知己”，全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我 能力、素质和水平，掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。还要“知 彼”，准确而详实的掌握客户和竞争对手的动态、营销策略、经营信息、问题及 希望等。最为重要的是要有“预知”的能力，所谓预知是在对内外部信息的分析 研究基础上，获取有价值的内容，基于对营销规律的准确认识和把握，对未来或 将要发生的失误做出预测性判断，销售人员往往无法把握销售的成败，制定计划 都是抱着“撞大运”的心态，不说是“瞎猫撞上死耗子”，也有“守株待

5、兔”的 成分，心中不知道“兔子”是否会来，只是希望、盼望、奢望“兔子”会再来， 梦想、空想、幻想“兔子”会再来，对于“兔子”是否会再来，何时能再来没有 一点预知和把握。其实，企业所有经营活动都离不开准确的预测，尤其是销售预 测，销售预测越准，制定目标、计划、策略等都会有针对性和科学性，甚至对 企业的生产、采购、研发都具有指导作用。我国有句老话，叫做“预则立，不预 则废”，讲的就是这个道理，销售人员承担着为企业开疆拓土、直接创造收入和 利润，因而不能不具备预知的能力，提高预知能力是销售工作努力的重点方向。就拿文章前面铺货的例子，业务员小张如果事先对车站超市的资信状况有所了解 和预判，何至于出现计

6、划失准的现象。当然我们并不能否定变化的存在和影响，著名的营销管理专家沈荷生认为：任何 一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性，但那只能是设计 上的“接近”，而不能等同于对“已然之事”的描述。任何一项计划方案一旦进 入实施，其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化，如何针对这些 变化采取相应的应变措施，就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变，在整 体计划的指导下，做出局部的调整和取舍。当然，销售人员对局部计划的应变调整，应当及时与公司销售经理沟通和汇报， 便于公司掌控大局。有变化，就需要调整，销售人员还需要进行总结，总结是成 功之母，总结能够提高销售人员解决问题的能力，

7、进一步提高制定计划的能力。悖论二、创造力和执行力与“计划和变化”对应的一条悖论是“创造力和执行力”，以销售人员为工作主 体，创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式，高度发挥主观能动性， 以创新的销售策略，灵活机动的以变治变，创造性的开展工作；执行力，就是指 销售人员对于既定的计划政策方案，按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作 执行，并要执行到位，笔者在多年的营销管理咨询中，见过很多老板、营销总监把销售工作的问题归咎 为执行力弱，而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员，他们认为销售人员 素质太差，甚至认为执行部门的管理人员素质也太差，在此，不能简单的说这种观点是否正确，我们需要强调的是

8、，“执行力”问题反 映了企业的整体素质问题，更重要的是上层观念问题，不少企业的上层经理在日 常管理中，根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能，而非开发他们“大脑”的作用，他们认为，对于公司的策略计划，你不必问“为什么”，只需 脚踏实地按照要求贯彻执行就是了，至于策略计划的正确与否，那是上层考虑的 事情。偶尔公司的上层也会注意与下级进行“对话”与“沟通”，不过，这样做，更多 的只是为了“姿态”上的意义而已。其实，他们的内心很怀疑本公司下属究竟会 有多大能力来参与决策。然而，现实却是反其道而行之，尤其是在当前市场形势千变万化，竞争态势错综 复杂的条件下，机械的、不知变通的执行，不仅不会起到应

9、有的效果，还会造成 一些难以挽回的损失，有一则笑话，古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去，走到路口，说：从这向南 而行，都是通畅的大道。就按那条大路走，不要迷失方向。你们，一定要记住。”向南走了大约五十里路，有一条大河横在面前，逆流走了将近半里左右，有桥在 上面，小师弟说：为什么不走桥呢？师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走，怎么可以走偏路呢？水？有什么好怕的！ 于是相伴着渡河，水流十分湍急，差点淹死很多人。又向南走了几百里地，有一堵墙挡在面前，师弟说“绕着墙走，就是大路了。”师兄说：“师傅说了要按照那条大路，怎么可以绕道走？遵循师傅的教导，没有 错的时候。违背师傅的教导，你将死无葬身之地，”于是

10、和另一位师弟将迎着墙直走，碰的一声响，被撞倒在地上。小师弟上前扶起二人，说：“绕着走，用不上半里地，干吗不从形势而行呢？师兄就说：“我认定目标到死不改，与其让我违背师傅的教导活着，不如让我听 从师傅的命令死去吧！于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。这个故事虽然很荒诞可笑，但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的， 师傅指引的目的地、大体方向是没有错的，错就错在师傅所指引的路线情况已经 发生了变化，徒弟又不能根据现实，因时因地的调整路线，才造成了严重后果。需要特别引起注意的是，创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断，以 事实为根据，不能想当然，如果销售人员

11、不能认真钻研学习策略的意义所在，而 只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的 “成功”经验，而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动，正是 那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。有只小马驮着盐过河，不小心滑跌在水里，它爬起来觉得背上的负担轻了。又一 回，它驮着海绵过河，心想跌倒后再爬起来，背上的负担能减轻，于是就故意跌 了一跤，结果可想而知，海绵进水后一膨胀，小马再也爬不起来，淹死在河里。创造力和执行力，表面上看起来自相矛盾，其实不然，两者都需要以现实状态为 基础，围绕着真实市场信息进行分析判断，发挥洞察力和想象力，富有创造力的 去执行，

12、方能在激烈的市场竞争中制胜。悖论三、监控和信任 管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态，搞不清楚销售 人员是在勤奋工作、还是在睡大觉，总担心销售人员失控，所以对销售人员的管 理手段往往多采取监控的手段，汇报管理、报表管理、监督检查、随访等，还有 些企业为了对销售人员进行控制，利用手机定位系统进行管理，虽然也有一些效 果，但却让销售人员不胜其烦，认为自己不被信任，导致“官民关系”紧张，工 作的质量下降。正是因为监控工作有难度，有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制，喊出 了 “只要结果，不要过程”口号，仅考核销售人员的业绩指标完成情况，销售目 标、回款目标、费用目标等。大包式

13、管理看起来是充分信任和放权，但结果却往 往有两种，一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期，被公司裁撤；二是部 分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”， 让企业苦不堪言。过分的监控将导致销售团队失去活性，限制下属的主观能动性和创造力；可是过 分信任、放任自流又将导致失控，这又并非管理的初衷。所以，控制和信任之间的尺寸把握，关键要具体事情具体分析，有些销售工作 是能够监控的，管理比较确定的事情是需要监控的，报表管理、会议管理、目标 和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的，管理不确定的事情则要信任，比 如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。监控和信任，其关键是要把

14、握一个“度”的平衡，销售人员都是一些独立性很强 的个体，他们富有创见，不拘约束。更何况销售人员在外，面对瞬息万变的市场， 遇事都要请示汇报的话，其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的，必须要有 个控制范围。这既是一个合乎个性，同时服从管理的有效制度的问题，又是一个 执行制度的艺术问题。有人说“疑人不用，用人不疑”，不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信 任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大 损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码，而是建筑 在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。管理销售人员有时真像是“西施的美丽”，他是出自于“情人的眼里”，管理其 实没有定式，只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法，均与企业所 处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分，实事求是做管理，我 想这可能就是管理的真谛吧。