柏拉图特性要因图直方图

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1、QCC 小組 2000/12/21A.柏拉圖1.何謂柏拉圖?將一定期間所匯集的不良數.缺點或故障之發生數等數據,依項目別.原因別(查檢表上之項目,特性要因分析圖上之圈遷項止)加以分類,面按其出現大小順序排列之圖開形,此種圖稱為柏拉圖(Pareto Diagram).柏拉圖亦稱為A B C分析圖.2.柏拉圖分析的特征1).以數據為依據,對問題點之判斷更明確.更科學化.2).很容易把握全體的品質狀況.3).能把握何種類的不良最多.4).能把握除去哪些不良,就能減少全休不良的百分之幾,是進行重點管理,重點改善很好的利器.3.柏拉圖之用途柏拉圖為統計品管中最基本之分析技巧.經由柏拉圖可以了解待解決問題

2、之范圍,以做為進一步分析之基礎.1).將待解決問之各項因素依其影響之大注順序排列,一目了然,具有說有力.2).在一個圈形中,一目了然,具有說服力.因此,利用上述特性,可得到如下效用:1).決定改善目標,找出問題點知道問題發生在那里,雖然影響問的原因項多很多,但一般來講,真正影響問題點7080%的項目只不過2、3項而已,如果想改善,就必須針對那些影響較大的英止,先著手解決、對策才行。2).調查不良或缺點的原因3).報告記錄用作報告或記錄時,只以數據不看,一般是比較不容易子解,如果能整理成柏拉圖來看的話,是會很容易一目了然,特別是用來比較改善前后的效果時。4).改善效果的確認 為改善而采取對策后,

3、要確認其改善效果,須再會一次柏拉圖,如采取的對策好,不良數會降低,且不良項目的順序會變動,按其各期間出現之大注順序排列.4.柏拉圖的作法1).決定欲調查之主題,收集數據.(1).決定收集之方法及期間,收集期間可依問題之特性設定一個月、一星期等。(2).利用查檢表收集數據及分析原因。2).將數據依照其發生之原因或現象分類整理,計算出各項目之累計次數,數據之分類方式必須能便于設定校正措施。(1).依原因別分類:如材料、機械、作業者、作業方法等。(2).依現象別分類:如不良現象、位置、程度、時間區間等。3).將問題項目依其發生次數之大小順序排列,同時計算出累積缺點數。(1).將各項目依發生次數之大小

4、順序排列,“其他”一項置于最后。(2).如下例所示,由大至小計算累積缺點數累計缺點數之計算 注:累積缺點數求法如下 1 51 251+3687 387+15102 . . . . . . . . . . . . . . . .4).依下列公式計算累積百分比 累積缺點數累積百分比 * 100% 總缺點數 5).繪出縱軸及橫軸.(1).將分類項目之名稱依發生數之多寡,由左至右列于橫軸之下,“其他項”列于最右之位置,各項目在橫軸上所占之寬度相同.(2).于縱軸左邊標出度量單位名稱,繪橫軸及縱軸時使橫軸之長度為縱軸長度之1至2倍為適宜(繪好之圖將近似于正方形),將總缺點數設定于縱軸最高點附近,然后在縱

5、軸上標出刻度.6).于特性項目之對應橫軸位置繪出直方柱,依縱軸之刻度設定柱之高度,各柱之寬度相同,彼此之間不流間隙.7).繪出累積缺點數曲線 將表3中所算出之各項目累積缺點數據,設定于各直方柱之右界之延長線上,將各點連接成一折線,此折線稱為累積缺點數曲線.8).于圖表之右界國上縱軸,且標出累積百分比刻度.(1).將折線之起點一為0,終點為100%.(2).由折線之終點至橫軸繪一垂直線,將該垂直線分為5(或10)等份,分別由下往上定為0、20、40、60、80、100之累積百分比刻度.9).記入重要事項.(1).將各項目之發生數據填于各柱上方.將前三項累計百分比填于對應折點附近.(2).標示出此

6、圖表之主題,資料收集期間,樣品之大小(n).工程名稱及繪圖者等.5.制作柏拉圖應注意事項(1).柏拉圖應依大小順序由高而低排列,如此可一眼看出影響間題特性之原因,最前面的即是最主要原因.(2).柱形寬度要相同,橫軸按項目別排列,縱軸之最高點等于缺點數,且所表示之隔距應一致.(3).其他項表示原因不明或項目多卻微小的原因,要擺在最右端,其他項不應大于柏拉圖最前面幾項,否則即有錯誤,要再分析.(4).一般而言,針對累積百分比達7080%之前幾項項目做改善,便可獲得改善效果,符合經濟效益原則.柏拉雖然十分容易制作,但是一個段良的柏拉圖應能指示出解決該問題之方向.下列查檢表,可供各位在制作柏拉圖時之參

7、考.(1).此柏拉圖可以提供那些情報?(那些地方出問題?那些地方應采取處置?處置后之效果可能如何?等)(2).一些現象別之因素,是否可改成原因別之因素?(因原因別之因素,直接關系到改善方法)(3).縱軸是否能以金額來表示?(因金額易于估計改善效果及確認各因素之順序關系)(4).是否已記入累積曲線及累積百分比?(5).是否能比較改善效果?(改善前、后之柏拉圖縱軸刻度必需一致)(6).是否已記入該次分析之資料來歷?(以便作成果報告或作以后分析用).6.柏拉圖分析的要領(1).從柏拉圖的累積曲線,能把握原因別的重要度,若除去二個或三個原因,能使全體70%以上的問題有辦法解決時,可先重點式的從這原因下

8、對策.(2).分析時,累積值在達70%以上的前一三項項目稱為重點項目,累積值未滿25%的項目稱為輕點項目,先從重點項目下對策.(3).著手改善第一順位的不良項目,若情報顯示並非部門本身能解決的,或未符合經濟效益的項目,就可由第二順位著手分析改善.(4).柏拉圖中之統計數據應確實,以把握事實真相,若圖中各項目之分配比例無明顯差異時,須重新收集資料由其他觀點作項目別再比較分析.B.特性要因圖1.何謂特性要因圖?特性要因圖是藉著多人共同討論,以找出事物之因(要因)果(特性)關系的一種技巧.首先設定待分析之主題(果),找出造成此主題結果之各種可能要因,然后將其中之一要因為次主題,縮小討論之范圍,再次討

9、論分析出其要因,如此一要因一要因及一層次地分析下去,直至該事物之因果關系完全掌握為止.在分析之過程中,因、果關系以箭頭表示之,最后所繪出之圖形如同一魚骨狀,故又稱魚骨圖.這種魚骨圖一般謂之特性要因圖或石川圖.要 因大 骨細骨小 骨特性結果中 骨主骨 要因,原因圖1 特性要因圖之形狀特性要因圖的作法,看起來簡單,實際上要繪出一個良好的特性要因圖卻並不容易.必須由和該問題有關人員一起參加,確立目標,踴躍發表意見,才可能作成良好的特性要因圖.2.特性要因的制作(大骨展開法)(1)畫法:.畫出品質特性(書主骨)品 質 特 性品質特性亦就是這次所決定的問題點(即題目).先把題目寫在紙的右邊的中央部,題目

10、外圍以方框住.再自左方書上一粗橫線或雙細來代表制程(工作過程).橫線口端書上箭頭().畫大要因(大骨)全體人員自由發言,把造成這一問題的原因,分成幾個大項來考慮,就生產單位的產品言,一般系依4M(人、Man;機器、Machine;材料、Material;方法、Method),或七個要點(設備、材料、夾工具、人、方法、測定、搬運)來考慮。大要因以方框圍住,再自框緣畫直線與粗橫線成600800的交角,線頭並畫上箭頭,如圖2.畫中、小要因(中、小骨)大 骨要 因在大要因線上,取與粗橫線平行的方向,分別畫上中要因線與大要因線相交.一端記上文字,一端則畫上箭頭.同樣在中要因線上,與大要因線平行的方向,分

11、別畫上小要因,並記上文遼及箭頭.此項記入末端的文字是今后取措施的中、小要因.如下圖:小骨細骨特性 中骨主骨60 80 特性,結果圖2 特性要因圖.原則上,各中要因之箭頭指向各大要因,且與主骨線平行繪制,各小要因之箭砂指向各中要因,一般均采以順水流方向繪制.繪制完成時,記入必要的事項: .圖名. .做圖日期.繪制者. 這些必要的事項記入,有助于查檢用.(2).注意事項:.不全像魚骨-問題點的原因錯綜復雜,因此畫成的圖形,也必是枝柯交錯,如下圖類似魚骨的方式,乃是解析不足,沒有深入研究的結果.這里魚骨圖只是魚骨形狀而已,是不能使用的.采納從意一所有圈員全體根據下列幾個方法,共同提出意見,使要因分析

12、得更為徹底無誤.腦力激蕩術:在品質的領域里,此法常在作要因分析及采取對策時使用. 此法是美國的奧斯朋博士,于1938出版的一本應用想像力書里所提出的一種會義方法,與傳統式的會議確有不同. A.會議的四大原則(A).禁止批評-反對的意見或批判的工作,留到以后再談.目前的要點在多產生觀念.(B).歡迎自由發揮的奇特意見-不要顧慮傳統,毫無拘束,純粹自由奔放.(C).點子愈多愈好-觀念愈多,成功的勝算愈大.(D).歡迎搭便車-利用一個靈感激發另一個靈感,把別人的觀念修正組合成為更好的意見.B.與會人員以612人為最宜,程度盡量接近,主席與記錄須有良好的創造造力、分析力及摘要的能力.C.議題(A).題

13、目要專門而具體,范圍宜小.如太大時,可先把它分成幾個小總題.(B).不能將兩個問題混在一起.(C).題目要在會前發給大家參考.(D).時間(a).以15至60分鐘為宜,太長了將成疲勞爆炸.(b).最好是在上午,或在大家頭腦清醒時.把要因層別:以下列方向做層別考慮.4M法-對于制造工廠的現場問題均適用.A. Man(作業員)-就人員的素質、技術、經驗、管理、士气、出勤率等方面去檢討.B. Machine(機器)-機器設備的精密度.稼動率.維護方法.安全事項等方面支檢討.C. Material(材料)-就材料的品質.數量.儲存.運送等方面檢討.D. Method(作業方法)-就作業的方法,作業場所

14、的配置,作業安全的確保,作業的環境等支檢討.底稿及定稿:A.記錄人員以寫字較快,能摘要簡述,判定分類迅速者為最佳人選.B.底稿只求詳盡,不漏記,合于前述繪圖方式,了草一點無妨.C.全員所提意見,即使分類錯誤,亦無多大關系,所以不要過分研討.D.定稿后,為求美觀及方便作進一步思考,應依前述畫鈄底稿整理,正式畫出.E.定稿懸于現場,一邊看實際情形,一邊討論,有時更有新構想.此時可再作增刪.按特性別畫多張圖:如以畫不良品為例,應鈄尺寸不良.外觀不良及加工不良等,各別繪出多張特性要因圖.因果切倒置問題點的原因錯綜复雜,在研討過程中應注意其因果關系,若倒因為果則改善對策將因此誤導而徒勞無功.選出重點:繪

15、制時,重點放在為何會發生這種情況上;將來提出對策時,則重點應放在如何才能解決這種情況上.把影響大的要因在圖上用紅筆圈起來,必要時,可把影響更大的要因,打上雙紅圈,甚至三紅圈.但不要圈太多,以46項為限,多了反而不好.(3).特性要因圖的使用:.特性要因圖並不只限于品質問題,其至如數量.成本.安全.出勤率等,甚至各方面均可應用.每個要因影響程度最好以數字為依據.故應配合柏拉圖.直方圖.管制圖等來作.特性要因圖的使用,系在A.現場情況.B.制訂作業標準C.一般訓練.使用步驟:A.與作業指導要領比較-依所寫小要因,就作業指導要領與現況作比較.B.實施改善-決定了應改善事項后,即不斷地作試驗及試行,並

16、經常查核其結果.C.確認影響大的要因-由全員的技術及經驗去決定,並將要因區分為重.輕.微等.D.經常檢討-每當問題發生時,即在特性要因圖前共同檢討,這樣較有系統,也較易找出原因.(4).特性要因圖的特點.增進知識的方法-當集體討論時,每人會把自已的經驗及心得發表出來,其他的人就可以藉此獲得新的知識.討論問題的捷徑-以特性的要因為討論的目標,大家的意見就不易離題與脫線,很便捷.技術水準的表現-特性要因圖若畫得好,可說已對制程內容有了充分掌握.技術水準愈高者,其所會特性要因圖的內容亦愈充實.(5).特性要因圖之功用:特性要因圖會制完成后,可以使雖未經過研討的人員或旁觀者,能馬上了解問題在哪里,以及

17、解決問題的優先順序與方向,這也是特性要因圖的功用與特色.至于它的用途,可說極廣,不管在現場上,事物上,研究上,營業上,甚至軍事上等可以使用,而其作用系以腦力激蕩方式,可使全員得以參與,除可達到相互啟發,並使思想一致,發揮團隊共識的效果.其功用有:.改善解析用為了改善品質,提高生產量,降低成本,增加工作較率,而進行現狀分析時,特性要因圖所考慮之各個原因,將有何種程度的影響,俾配合柏拉圖分析並研提改善對策.制程管制制程管制中主要是以管制圖判明制程是否穩定,當有點子出現在管制界限外或上面,或雖在界限內但呈一定規則時,一般認為有異常原因,欲查明異常原因之有關因素時,可采用特性要因圖尋找有關因素.又以直

18、方圖以明了制程能力,當直方圖超出規格界限時,亦有賴特性要因圖查明其原因.制定操作標準用當特性要因圖如果分析很徹底,則表示對于制程的變異有充分把握,則在制定或修改操作標準時,可充分就其原因或對策確實設定標準.實施品管教育用全員參與討論時,可用特性要因圖將每一個人的經驗及技術內容整理出來,使大家獲得完整的思想,增進剖析能力.3.制作特性要因圖應注意之事項制作特性要因圖應注意下列各點:(1).特性要因圖是集合大家的智慧共同完成的.(2).小組需經常地檢討、改善.(不僅是說.寫而已,必需提出新的見解,經常地收集資訊,發生問題時立刻檢討).(3).將所有的要因均找出來.(4).要因之描述要具體化.(5)

19、.在重要的要因上做記號.(6).可以下列問句供制特性要因圖時之參考:.是否遺漏了某些要因?.依據末端之要因,是否能導引至具體之行動?.大骨、中骨、小骨、細骨是否整理得非常有系統?.有無與特性無關之要因?.能否判斷出要因之重要性及其對策之優先順序?.有無過份抽象之要困?4.特性要因圖應用時注意事項(1).與操作標準比較,就已考慮影響原因整理而成的特性要因圖,針對該特性,將現場的實況與操作標準的內容作比較,以決定是否修訂標準、改善、實施及檢討.(2).特性要因圖所列出的原因,必須經由全員充分認識,再決定應予改善的事項及實施的步驟,方能按步就班地作各種試驗及試行,並逐步解決,以檢討所得的結果是否有效

20、.(3).確認要因的重要程度.由全員的技術與經驗來分析決定原因的順序,聽取大家的意見,以表決的方式決定其重要性.(4).貼在工作場上,並追加原因.特性要因圖須挂在工作場所附近,便于問題發生時,就近集合全員討論,尋找過去未注意的原因追加上去,有不同意見或看法時,宜進一步搜集數據作成統計分析.(5).重新制作特性要因圖.當原因追加或區分重要性后,將重要者整理出來,重新制作另一個特性要因圖,加以分析,使圈員易于了解,便于采取改善措施.特性要因的范例:作法:(1).決定品質特性特性(2).決定大要因6080特性(3).找出中要因特性(4).找出小要因特性(5).確認重要原因C.直方圖1.何謂直方圖?即

21、使以同一設備,同一個人,以相同的方法制出來的制品也不可能有兩個完全一樣,因為數據一定有變異。當您要制一個100克的制品時,不可能每個都剛好100克,即有的會重一點,有的會輕一點,而在100克附近的肝多一點,形成一種分配。凡是計量值都可用直方圖的手法去掌握其分配。直方圖的功用:（1）.由直方圖的形狀可了解某計量值之分配是否正常,並可了解品質之均勻程度。（2）.可與規格比較以了解是否合乎顧客要求,是否有不良品。（3）.可了解相關之制程能力是否足夠。2.直方圖的畫法步驟一:抽測欲探討之計量值數據50個以上,(以實例說明之):例某工廠生產某制品其重量規格為100+10克今為能了解該制品之重量分配情形由

22、檢驗小組抽測50個制品之重量并記錄如下表 （單位克） 步驟二:決定組數組數是依數據個數之大小而定數據個數組數50以下5-7501006-101002507-12250以上10-20 也有將數據個數開根號求得,如數據50個,則n=7(組) 步驟三:決定組距 組距= ( 最大值-最小值 ) / 組數 從數據中找出最大值及最小值並代入上式（但除去異常值）組距= ( 112-92 ) / 7 = 20 / 7 = 2.8 3 注以最適當的最接近所得數值（2.8）的測定單位（1） 的整數倍（3）為組距.步驟四:決定組界 （1）.因測定值的單位為1 故境界值的單位為0.5 （即測定值 / 2） （2）.計

23、算組界 測定值最小單位數組界=(最小值) - = 92 1 2 = 91.5 2 故組界為 91.5 94.594.5 97.597.5 100.5100.5 103.5 103.5 106.5 106.5 109.5 109.5 112.5。步驟五:求各級中心值 939699102105108111。步驟六:作次數分配表 步驟八:作結論由直方圖可知,形狀尚屬常態,但平均偏大,應向左移,分配太寬,有不良,應縮小變異,或檢討規格或全檢。3.直方圖的看法及其功用（1）.由直方圖的形狀可略知制程是否正常（2）.與規格比較可略知是否合乎規格 將規格值記入直方圖上可檢討制程能力。D.層別法1.何謂層別法

24、?影響產品品質的因素或使制程產生不良品的原因有時侯單純但有時可能相當復雜不論原因簡單或復雜如果無法將原因分析出來就無法獲得改善。影響品質的原因可能在原料.材料.零件可能在機械設備可能在操作人員亦有可能在操作方法要找出原因出自何處就有分開觀察而收集數據的必要。又不良品發生時很可能只是其中的一種原料或其中一台機械或一位操作人員出了問題便可輕易找出問題所在而杜絕不良品的發生。同樣的如果能找出其中一台機械或操作人員所生產的產品其品質較其余機械或操作人員所生產者為優良的話便可針對這台機或操作人員研究探求其原因而改善其余機械或操作方法。依此將原料.機械或操作人員別等分別收集數據以找出的差異而針對差異加以改

25、善的方法為層別法或稱分層法。2.層別的作法步驟1.明確層別的目的為了什么而層別須明確其目的因此首先必須決定層別的對象及特性值（Data）為何即決定問題是不良件數.長度.化學成份量或工時.作業時間.設備能力等。步驟二.決定層別項目即以何種層別項目將數據予以分類。在工作現場中有些常使用的層別項目如表所示可做為提示以決定層別項目。重要的是須著眼于特性值產生變異的重大要因。層別法層別的角度分 類層 別 項 目人員別男女、老少、學歷、資歷、班、組、課、個人、熟練度等時間別早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時、終了時等設備治工具別型號、制造廠、新舊、台別、機種別地區位置別國內外、東西南北、上下左右、里外

26、、走道靠窗等原材料別供應商、產地、等級、批號、儲存時間等條件別溫濕度、壓力、轉速、時間、包裝方式、順序等測定別測定儀、測定人、測定地區、測定方法等制品別品種、批號、規格、新舊等環境別氣溫、陰晴、風雨、照明、潮濕、干燥等不良項目別依各種不良之現象如裂痕、破損、污點等步驟三.收集數據接著做層別而收集數據。依不同的角度設計查檢表再由收集到的數據掌握重點如下表步驟四.解析數據究明原因利用收集的數據來解析各層別項目的差異。此解析時可 若在層別項目間發現有差異時要掌握哪邊好哪邊是不好以使造成數握變異或是發生不良缺點的要因得以發現然后與對策相連接。 如此進行層別可獲得以下的情報 （1）.即使整體數握含糊不清但經層別后可明確看出各層數握的特征。 （2）.層間的數握變得明確因此平均值的差及變異的不同是因何原因而產生的就可了解 意即可掌握原因。 （3）.從數握中可得到正確而有效的情報。 于工程解析時從技朮及以往的經驗方面來詳加思考將種種要因以層別并使用QC手法來明確各組間的差異才是最重要的。3.使用層別法應注意之事項:(1).凡收集數據時,必須詳細記載履歷,否則無法層別(2).層別之方向角度很多,究竟如何層別,必須靠KKD(經驗、感覺、膽識)(3).不同方向之層別不可混在同一張查檢表上(4).層別的方向不限定只一個,只要有懷疑之外,皆可透過層別加以探討品管圈活動 PAGE: 23