平衡计分卡操作手册

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1、长庆油田分分公司平衡计分卡卡操作手手册人事处（组组织部）/联合项目组2006年年11月目 录第一部分平平衡计分分卡认识识与理解解41.平衡计计分卡的的诞生与与发展441.1.诞诞生背景景41.2.发发展历程程51.3.在在企业的的应用552.平衡计计分卡是是什么？52.1.平平衡计分分卡：涵涵盖了战战略管理理的三个个重要环环节62.2.平平衡计分分卡：包包含了四四个因果果驱动层层面62.3.平平衡计分分卡：体体现了四四个平衡衡机制772.4.平平衡计分分卡的本本质：是是战略管管控体系系，而不不仅是绩绩效考核核工具773.平衡计计分卡的的结构883.1.战战略地图图83.2.平平衡计分分卡84.

2、战略地地图84.1.战战略图如如何帮助助组织创创造价值值？1004.2.战战略地图图的一般般性模型型104.3.战战略主题题144.4.战战略目标标一五5.平衡计计分卡1165.1.衡衡量指标标/目标值值165.2.行行动方案案176.总结2206.1.平平衡计分分卡帮助助我们建建立“从战略略到行动动”的高效效管理系系统200第二部分平平衡计分分卡开发发流程2211.平衡计计分卡开开发思路路及流程程211.1.平平衡计分分卡开发发思路2211.2.平平衡计分分卡开发发流程2212.公司平平衡计分分卡开发发方法2222.1.公公司战略略地图开开发2222.2.公公司战略略主题描描述2772.3.

3、公公司平衡衡计分卡卡开发2282.4.公公司战略略行动方方案开发发313.长庆油油田公司司平衡计计分卡开开发成果果333.1.长长庆油田田公司战战略地图图333.2.长长庆油田田公司战战略主题题描述3343.3.长长庆油田田公司平平衡计分分卡4443.4.长长庆油田田战略行行动方案案454.公司平平衡计分分卡衡量量指标关关联分析析464.1.衡衡量指标标关联分分析说明明464.2.衡衡量指标标关联分分析模版版464.3.长长庆油田田衡量指指标关联联分析4475.部门平平衡计分分卡开发发方法4485.1.开开发部门门平衡计计分卡，帮帮助公司司做到4885.2.最最佳实践践原则4485.3.部部门

4、战略略地图开开发5005.4.部部门平衡衡计分卡卡开发5545.5.部部门行动动方案开开发5776.长庆油油田部门门平衡计计分卡开开发成果果616.1.采采油厂平平衡计分分卡开发发616.2.人人事处（组组织部）平平衡计分分卡开发发69第三部分平平衡计分分卡的运运行与管管理7551.平衡计计分卡开开发运行行：组织织体系7762.平衡计计分卡开开发运行行：宣贯贯培训7762.1.平平衡计分分卡宣贯贯培训组组织实施施原则7762.2.平平衡计分分卡培训训的基本本步骤和和阶段性性目标7763.部门平平衡计分分卡开发发运行：组织形形式7774.部门研研讨会是是开发工工作的基基本方式式775.部门研研讨

5、会之之前的准准备工作作786.平衡计计分卡运运行：运运行管理理流程7797.平衡计计分卡运运行：融融入公司司、部门门的规划划和计划划工作7798.平衡计计分卡运运行：公公司/部门平平衡计分分卡更新新809.平衡计计分卡运运行：公公司/部门平平衡计分分卡执行行准备88010.平衡衡计分卡卡运行：执行并并采集数数据80011.平衡衡计分卡卡运行：设定季季度回顾顾会制度度80第四部分注注意事项项821.平衡计计分卡开开发/运行要要点8222.平衡计计分卡开开发/运行需需要避免免的误区区82第1部分 平衡计分卡卡认识与与理解1. 平衡计分卡卡的诞生生与发展展1.1. 诞生背景 传统的财务务评价具具有很

6、大大的局限限，虽然然能够评评价公司司过去的的经营成成效，但但是并不不够全面面和完善善，更不不能够预预示公司司未来！ 虽然规划了了公司愿愿景和战战略，但但是相当当多的公公司并不不能够真真正实现现。战略执行和实施的过程是否有效，使公司能否实现战略的重要保障1. 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？2. 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？3. 能否有效衡量与评估战略过程和结果？4. 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？1.2. 发展历程平衡计分卡卡诞生于于20世世纪900年代初初，后经经长期实实践，不不断得到到完善和和发展。 三本平衡计计分卡的的著作，描描绘了平衡计计

7、分卡方方法的发发展历程程 1996，平衡衡计分卡卡（） 2000，战战略中心心组织（） 2003，战战略地图图（）1.3. 在企业的应应用平衡计分卡卡已经发发展成为为成熟的的战略管管理与绩绩效管理理工具，在在企业和和各种组组织中得得到了广广泛的应应用 平衡计分卡卡被哈哈佛商业业评论誉誉为 “775年来来最强大大的管理理工具”。 全球财富5500强强中超过过60%的公司司实施了了平衡计计分卡。 全球银行3300强强中超过过70%的银行行受益于于平衡计计分卡。 美国有600%以上上的公司司使用平衡衡计分卡卡，欧洲洲有500%，亚亚洲的新新加坡则则达到770%左左右。 平衡计分卡卡已在全全球755个

8、行业业中得到到广泛应应用，电电信和银银行是应应用最为为广泛的的两个行行业，如如英国电电信、韩韩国电信信、朗讯讯、加拿拿大贝尔尔、新加加坡电信信、新西西兰电信信、北电电等，均均通过推推行平衡衡计分卡卡来提高高科学管管理水平平。2. 平衡计分卡卡是什么么？平衡计分卡是一个全面的管理框架，它帮助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。2.1. 平衡计分卡卡：涵盖了了战略管管理的三三个重要要环节 1996，平衡衡计分卡卡（） 2000，战战略中心心组织（） 2003，战战略地图图（）2.2. 平衡计分卡卡：包含了了四个因因果驱动动层面2.3. 平衡计分卡卡：体现了

9、了四个平平衡机制制2.4. 平衡计分卡卡的本质质：是战战略管控控体系，而而不仅是是绩效考考核工具具许多公司平平衡计分分卡运用用中，这这个战略略管理工工具常被被误用为为绩效考考核工具具，或者者被截取取一部份份套用在在已经存存在的绩绩效考核核制度中中，实际际上并没没有在真真正意义义上得到到体系的的提升。当然，在公公司准备备度不够够的情况况下，可可以先把把平衡计计分卡用用作绩效效管理工工具，到到了时间间成熟的的时候，还还是需要要提升平平衡计分分卡在公公司的战战略性运运用，否否则，就就偏离了了平衡计计分卡的的内涵和和使命：有效推推进公司司战略目目标的实实现。3. 平衡计分卡卡的结构构3.1. 战略地图

10、战略地图：指用直直观的方方法呈现现组织战战略的工工具，包含 使命指企业业存在的的根本目目的和理理由 愿景指企业业未来发发展方向向和目标标的构想想和设想想 发展战略指指企业长长远发展展目标及及实现长长远目标标的策略略和途径径 财务层面指指公司财财务战略略定位 客户层面指指公司客客户界定定及客户户价值定定位 内部流程层层面指公司内内部流程程管理与与创新定定位 学习与成长长层面指指公司学学习与成成长能力力建构定定位3.2. 平衡计分卡卡平衡计分卡卡：指战略地地图具体体描述、战战略评估估方法界界定和战战略行动动描述，包包含 战略目标对战略略的具体体组成部部分的陈陈述 衡量指标跟踪和和监控战战略目标标完

11、成情情况的方方法 目标值某一一个指标标的期望望值水平平 行动方案为完成成某项战战略目标标，或提提高某个个指标的的目标值值所制定的关键行行动计划划4. 战略地图战略地图：简洁直直观描述述组织战战略的工工具 描述组织创创造价值值/实现现战略目目标的驱驱动过程程。 统一战略描描述方式式，链接接各战略略目标和和测控指指标。 描述战略活活动到战战略目标标相互间间的因果果关联。4.1. 战略图如何何帮助组组织创造造价值？4.2. 战略地图的的一般性性模型4.2.1. 财务层面：如何体体现公司司的最终终的价值值？阐明了公司司所经营营行为所所产生的的可衡量量性经济济结果，体体现了公公司对股股东价值值的增值值。

12、 需要衡量的的核心领领域：销售额额、利润、经济增增值、净资产产回报率率、投资回回报率、现金流流等 不同的客户户战略、财财务战略略，财务务角度的的目标和和指标也也不尽相相同4.2.2. 客户层面：如何促促进我们们的目标标客户满满意？阐明了公司司对客户户的理解解，以及及如何通通过客户户满意以以促进财务务目标实实现。 需要衡量的的核心领领域：市场份份额、客户保保有率、客户获获得率、客户满满意度、客户利利润率等等。 满足客户需需求的三三大环节节：_ 细分客户：一个好好的战略略的制定定，应当当揭示不不同的细细分市场场或客户户群体。_ 理解与挖掘掘客户需需求：不同的的客户有有着不同同的需求求。寻找找客户需

13、需求是产产品开发发、运营营和销售售实现的的必要前前提。_ 提供满足需需求的产产品/服服务：产品/服务的的开发必必须依据据客户的的偏好，考考虑到价价格、质质量、形形象、服服务等方方面的因因素。 客户层面指指标：从从哪些角角度出发发理解客客户的需需求？ 部门需要从从外部客客户和内内部客户户两方面面，发现现客户需需求，确确定相应应的战略略目标4.2.3. 内部运营层层面：如何通过过公司运营营改善，确确立竞争争优势？ 为了吸引并并留住目目标市场场的客户户，并满满足股东东的财务务回报率率期望，公公司必须须擅长什什么核心心经营流流程，并并符合我我们的价价值观趋趋向。 需要衡量的的核心领领域：制造方方面流程

14、程的有效效性、新产品品销售所所占的百百分比、新产品品投放率率、损益平平衡时间间等等。 内部运营层层面的战略目目标应当当与公司司关键流流程或流流程组合合相关联联：公司的关键键流程、内内部运营营战略目目标示例例 不同的目标标客户及及客户策策略的差差异，决决定了公公司内部部运营重重点、目目标也存存在相应应的差异异 部门需要从从关键流流程和职职能出发发，开发发内部运运营层面面的战略略目标4.2.4. 学习成长：如何建建设公司司成功所所必须的的核心能能力？ 需要衡量的的核心领领域：公司、团团队和个个人胜任任能力、公司处处理变革革的能力力、企业业文化、激激励、团团队工作作有效性性、信息系系统能力力等 组织

15、学习与与成长能能力的构构成4.2.5. 平衡计分卡卡四个层层面的回回顾4.3. 战略主题战略主题是是实现战战略目标标的关键键领域和和主要推推动力；它的作作用是界界定战略略活动的的范围和和主要任任务。四四种常见见的战略略主体分分类： 增加客户价价值：与与客户密密切地合合作，更更好地了了解客户户需求，提提高自己己的供应应能力，借借此增进进互相关关系或吸吸引新的的客户。 树立良好组组织形象象：处理理好与利利益相关关者的关关系，提提高公司司的信誉誉和增强强公司的的稳定性性，处理理好环境境的关系系。 创造组织特特色：发发现或创创造新的的经营机机遇（产产品、市市场），实实现组织织发展。 实现运营卓卓越：通

16、通过更加加高效地地利用资资源。利利用最有有方式，提提高盈利利能力和和质量水水平。4.4. 战略目标 战略目标是是对未来来状态的的预期，阐阐明了我我们希望望取得的的成果； 战略目标是是对现实实行动的声声明，明明确了我我们将如如何实施施战略，是为了了实现战战略而确确定的一一系列相相互关联联的首要要任务5. 平衡计分卡卡 是平衡计分分卡能够够切实运运行的基基本保证证； 全面、系统统展现“从战略略到行动动”的战略略落地的的过程； 提供了战略略回顾、评评估的指指引； 与公司的预预算管理理、绩效效管理、项项目管理理等工作作紧密衔衔接。5.1. 衡量指标/目标值值5.1.1. 从部门战略略目标出出发，开开发

17、相应应的衡量量指标5.1.2. 衡量指标/目标值值可以是是不同的的形式指标的选用用有一定定的要求求和限制制条件5.1.3. 衡量指标/目标值值范例5.1.4. 指导：平衡衡计分卡卡衡量指指标的数数量 领先指标主主要用于于内部流流程角度度以及学学习和成成长角度度，偶尔尔用于客客户角度度 如果不止一一个指标标可以选选用，则则选用最最能传达达此战略略目标的的意义的的一个指指标 公司层面衡衡量指标标一般设设置在225-330个左左右为宜宜 部门层面考考核指标标尽量少少于一五五个 团队层面考考核指标标尽量少少于100个 5.2. 行动方案5.2.1. 战略目标、衡衡量指标标必须有有行动方方案支撑撑行动方

18、案示示例如下下：6. 总结6.1. 平衡计分卡卡帮助我我们建立立“从战略略到行动动”的高效效管理系系统第2部分 平衡计分卡卡开发流流程1. 平衡计分卡卡开发思路路及流程程1.1. 平衡计分卡卡开发思思路1.2. 平衡计分卡卡开发流流程 “纵向”：自上而而下，逐逐级开发平平衡计分分卡战略略地图、平平衡计分分卡，保保证战略略有效分分解 “横向”：在每一一层级，通通过规范范的流程程和模版版控制开开发过程程，保证证战略转转化为可可衡量的的指标、可可执行的的行动。2. 公司平衡计计分卡开开发方法法2.1. 公司战略地地图开发发2.1.1. 公司战略地地图开发发说明 前导步骤：澄清公司司使命、愿愿景和发发

19、展战略略，作为为公司战战略地图图开发的的指导依依据 财务层面：承接公公司使命命、愿景景和发展展战略，考考虑公司司需要实实现的财财务价值值 客户层面：界定公司司客户内内容，分分析细分分客户的的需求，使客户层面目标满足支撑财务价值的实现 内部流程层层面：分分析公司司关键职职能、流流程，使使内部流流程层面面目标满满足支撑撑客户价价值的实实现 学习与成长长层面：分析公公司能力力建设工工作定位位及具体体内容，使使学习与与发展层层面目标标满足支支撑内部部流程的的完善和和不断提提升2.1.2. 公司战略地地图开发发模版 财务层面：为了实实现公司司财务目目标，如如“提高长长期股东东价值”，需要提高高利润和和投

20、资回回报率，那那么采取取怎样的的战略提提高利润润？为此，提提出收入入增长战战略，其其目的是是提高企企业收入入。要实现现提高收收入的目目标，首首先必须须提高油油气商品品量，因因此，“提高油油气商品品量”是财务务层面的的一个战战略目标标 客户层面：为了保保证公司司财务目目标“提高油油气商品品量”的达成成，客户户层面提提出产品品和服务务特征主主张及客客户关系系价值主主张，其其目的是是使面向向客户的的产品和和服务特特征、客客户关系系处理满满足客户户需要。要使产产品和服服务特征征满足客客户需要要，必须须提供总总成本最最低、高高质量、稳稳定供应应的油/气产品品，因此此，“提供总总成本最最低、高高质量、稳稳

21、定供应应的油/气产品品”是客户户层面的的一个战战略目标标。同时时，要使使客户关关系定位位符合客客户价值值要求，需需要构建建持续性性伙伴关关系，因因此“构建持持续性伙伙伴关系系”也是客客户层面面的一个个战略目目标 内部流程层层面：为了满满足客户户层面“提供总总成本最最低、高高质量、稳稳定供应应的油/气产品品”战略目目标，需需要在运运营流程程方面持续续提高油油气开发发水平，同时需需要在客客户流程程方面持持续优化化客户服服务流程程，以保保证充足足高质的的油气供供应，因因此“提高油油气开发发水平”和“优化客客户服务务流程”是内部部流程层层面的战战略目标标。为了了实现“提高油油气开发发水平”的战略略目标

22、，需需要在创创新流程程方面强强化低渗渗透油气气勘探开开发技术术优势，持持续不断断进行技技术创新新。而实实现“强化低低渗透油油气勘探探开发技技术优势势”的战略略目标需需要“提高技技术自主主创新能能力”战略目目标作保保障。因因此“强化低低渗透油油气勘探探开发技技术优势势”和“提高技技术自主主创新能能力”也是内内部流程程层面的的战略目目标。 学习与成长长层面：为了实实现内部部流程层层面“提高技技术自主主创新能能力”的战略略目标，需需要在人人力资本本方面提提升职业业技能和和专业水水平，因因此，“提升职职业技能能和专业业水平”是学习习与成长长层面的的战略目目标。而而提高技技能和专专业水平平的途径径首先是

23、是建立良良好的经经验交流流平台，共共享最佳佳实践，因因此，“共享最最佳实践践”也是学学习与成成长层面面的一个个战略目目标。2.2. 公司战略主主题描述述2.2.1. 公司战略主主题描述述说明 少数关键战战略流程程经常被被有机组组成战略略主题 战略主题是是战略执执行时的的构筑模模块 战略主题需需要通过过内部战战略组群群的支撑撑得以实实现 战略主题要要有对应应的战略略目标和和指标 战略主题允允许企业业强调行行动方案案并提出出责任框框架2.2.2. 公司战略主主题描述述模版 流程：战略略主题所所属内部部运营流流程的运运营流程程、客户户流程、创创新流程程、法规规与社会会流程属属性。如如：战略略主题“提

24、高油油气开发发水平”的流程程属性为为运营流流程 主题：战略略主题内内容。如如：战略略主题“提高油油气开发发水平” 目标：战略略主题横横向关联联对应的的战略目目标。如如：战略略主题“提高油油气开发发水平”的达成成，需要要不断提提高油气气勘探开开发新技技术应用用水平，而新技术术水平的的提高，需需要提高高专业技技能和技技术水平平、提高油气气开发信信息化系系统应用用水平、需要保保证组织织行动与与战略一一致、需要保保证共享享最佳实实践。因因此，支支撑战略略主题“提高油油气开发发水平”实现的的战略目目标包括括“提高油油气勘探探开发新新技术应应用水平平”、“提高专业业技能和和技术水水平”、“提高油气气开发信

25、信息化系系统应用用水平”、“组织行行动与战战略一致致”、“共享最最佳实践践” 指标：战略略目标实实现的衡衡量指标标。如：支撑战战略主题题“提高油油气开发发水平”的战略略目标“提高油油气勘探探开发新新技术应应用水平平”，技术应应用水平平是否满满足需要要可以通通过“技术成成果转化化率”指标的完完成情况况进行衡衡量 目标值：衡衡量指标标的目标标值标准准。如：衡量战战略目标标“提高油油气勘探探开发新新技术应应用水平平”的“技术成成果转化化率”指标，需需要明确确转化率率的目标标值是660%。2.3. 公司平衡计计分卡开开发2.3.1. 公司平衡计计分卡开开发说明明 用于详细描描述公司司战略目目标、衡衡量

26、指标标、目标标值、责责任人 清晰表现战战略目标标与衡量量指标的的对应关关系 详细规划衡衡量指标标在近五五年的目目标值 明确各项指指标的单单位、权权重、责责任部门门，保证证指标落落实到位位2.3.2. 公司平衡计计分卡开开发模版版2.4. 公司战略行行动方案案开发2.4.1. 公司战略行行动方案案开发说说明 针对各项目目标、指指标确定定具体的的行动方方案 行动方案是是可落实实的事项项 行动方案需需要切分分里程碑碑，以保保证事项项的阶段段性监控控与落实实 行动方案需需要明确确责任人人、协办办人、预预算、时时限等，以以保证事事项的顺顺利开展展2.4.2. 公司战略行行动方案案开发模模版2.4.3.

27、公司战略行行动方案案-里程程碑管理理模版3. 公司平衡计计分卡衡衡量指标标关联分分析3.1. 衡量指标关关联分析析说明 衡量指标关关联分析析用于公公司衡量量指标与与部门衡衡量指标标的对接接 通过确定公公司衡量量指标的的主要责责任部门门和关联联责任部部门实现现对接3.2. 衡量指标关关联分析析模版4. 部门平衡计计分卡开开发方法法4.1. 开发部门平平衡计分分卡，帮助公司司做到 在各业务单单位间形形成合力力，即11+12 使内部流程程效率提提高 使整个组织织实现资资源分配配效率的的最大化化 (人人、财、物) 在总部各级级领导和和员工中中提高战战略的认认知度 发现总部的的战略在在什么地地方出现现了

28、偏差差，然后后通过对对话解决决问题4.2. 最佳实践原原则 上下分解: 业务务部门的的绝大部部分指标标应由上上级指标标分解所所得。职职能管理理部门的的特有指指标可通通过内部部服务协协议等途途径得到到 个人目标应应该 “汇汇总” 形成公公司战略略，支持持公司的的各项举举措 应该利用长长期目标标（结果果考核指指标）指指导制定定短期目目标（业业绩驱动动指标）4.2.1. 从支撑公司司战略、服服务客户户、部门门职责和和流程出出发，开开发部门门平衡计计分卡4.2.2. 业务单位平平衡计分分卡开发发需要解解决的问问题4.2.3. 管理服务部部门平衡衡计分卡卡开发需需要解决决的问题题4.3. 部门战略地地图

29、开发发4.3.1. 部门战略地地图开发发说明 描绘部门战战略图的的框架 定位部门战战略目标标 描绘战略目目标支撑撑关系4.3.2. 部门战略地地图开发发模版4.4. 部门平衡计计分卡开开发4.4.1. 部门平衡计计分卡开开发说明明将部门战略略目标、衡衡量指标标、目标标值、行行动方案案等关键键信息汇汇总，直直观展现现，同时时便于全全面管理理。 O：目标， M：指标， T：目标值值， P：行动方方案，4.4.2. 部门平衡计计分卡开开发模版版4.5. 部门行动方方案开发发4.5.1. 部门行动方方案开发发说明 提出可能的的行动方方案，以以解决部部门工作作的障碍碍点！ 发散思维，提提出所有有可能的的

30、方案，形形成“行行动方案案清单”，以以便于下下一步的的方案分分析、评评估和筛筛选。 行动方案对对部门流流程-职职能的支支撑作用用，是我我们判断断该行动动方案是是否关键键的重要要依据。 对于支撑的的流程环环节较多多、支撑撑了关键键流程环环节（劣劣势/获获取优势势的关键键）、支支撑力度度较大的的行动方方案，通通常我们们会给予予更多资资源倾斜斜，并尽尽可能即即时实施施。 分析先前得得出的决决策行动动方案对对各个战战略目标标和指标标的支撑撑作用，这这是判断断行动方方案关键键性的重重要依据据。 通常而言：所有的的行动方方案都要要求支撑撑一个或或多个衡衡量指标标或战略略目标。 如果一项行行动方案案不能够够

31、支撑任任何一项项指标和和目标，我我们需要要重新审审视该项项行动方方案。 大多数的行行动方案案都是通通过对客客户、内内部流程程和学习习成长类类目标和和指标的的支撑，间间接促进进财务类类目标和和指标的的达成，通通常都不不会直接接支撑财财务类的的目标和和指标。 建议不要规规划时间间跨度太太长的行行动方案案 将行动方案案尽可能能地限定定在以季季度为周周期的时时间范围围之内！4.5.2. 部门行动方方案开发发模版第3部分 平衡计分卡卡的运行行与管理理科学设计、规规范运行行，是成成功的基基础；开发工工作只是是“万里里长征第第一步”！规范运运行才能能够保证证真正发发挥作用用！融入管理和和经营行行为，是是运行

32、的的基本要要求 建立公司级级、部门门级完善善的运作作组织 建立完善的的管理流流程 将思想融入入公司、部部门的工工作规划划与计划划 定期、有效效的战略略回顾会会议 战略评估-绩效评评估有机机结合 系统的有效效支撑1. 平衡计分卡卡开发运运行：组织体体系2. 平衡计分卡卡开发运运行：宣贯培培训2.1. 平衡计分卡卡宣贯培培训组织织实施原原则 宣贯培训是是平衡计计分卡组组织推行行的重要要步骤 平衡计分卡卡概念培培训尽可可能覆盖盖公司全全体员工工 平衡计分卡卡应用技技巧培训训尽可能能覆盖公公司全体体管理人人员 培训需要在在理论概概念层面面和实际际应用层层面结合合进行2.2. 平衡计分卡卡培训的的基本步

33、步骤和阶阶段性目目标3. 部门平衡计计分卡开开发运行行：组织形形式3.1.1. 基本组织形形式3.1.2. 部门核心团团队的基基本要求求为保证部门门平衡计计分卡开开发能够够 在充分的信信息基础础之上 广泛地调动动部门人人员参与与 通过深入交交流与研研讨，结结构化分分析和思思考 开发出符合合公司战战略要求求，对部部门工作作有指导导意义的的部门战战略地图图和平衡衡计分卡卡部门核心开开发人员员是承上上启下、承承前启后后的重要要角色，需需要具备备 熟悉部门运运作情况况 在计划的部部门平衡衡计分卡卡开发时时间段内内，有充充裕的时时间参与与工作 学习创新能能力较强强 人际交往技技巧、沟沟通能力力较强 有一

34、定级别别权限，便便于协调调工作 未来可以牵牵头负责责部门平平衡计分分卡实施施4. 部门研讨会会是开发发工作的的基本方方式 研讨会的目目的和内内容1. 根据公司级级或上级级部门战战略地图、平平衡计分分卡探讨讨部门战战略目标标2. 根据所定战战略目标标，确定定其中逻逻辑驱动动关系，绘绘制战略略地图，描描述部门门战略3. 以部门战略略地图和战战略目标标为基础础，筛选选绩效指指标，并并从指标标特性、计计算公式式、数据据来源等等方面对对各指标标进行全全面分析析4. 通过战略目目标、指指标分析析，得出出本部门门业务及及管理发发展的行行动方案案，并建建立动态态改善机机制5. 部门研讨会会之前的的准备工工作

35、需要各级管管理干部部思考的的问题1、财务： 我的部门会会受影响响、支撑撑公司哪哪些财务务层面的的战略目标标（收入入增长、成成本方面面以及资资产利用用率方面面）？ 我们是如何何影响、支支撑这些些公司财财务目标标？2、客户户层面： 公司的客户户是如何何界定的？我的部部门对哪哪些客户户会产生生影响？ 我的部门会会如何影影响公司司客户角角度的目目标？ 我的内外部部客户是是谁? 客户对我们们的期望望有哪些些？我们们向他们们提供的的产品和和服务有有哪些？ 满足内/外外部客户户期望。我我们需要要确立哪哪些战略略目标？这些战战略目标标是如何何对财务务层面进进行影响响的？3、内部部运营： 我的部门处处于价值值创

36、造的的哪一个个关键环环节之中中？ 本部门的主主要职能能和关键键流程有有哪些？ 要在主要职职能以及及关键流流程上表表现卓越越，相对对应的战战略目标标有哪些些？ 要实现以上上的财务务和客户户目标，我我们在哪哪些内部部业务流流程中需需要改进进或变革革? 这些改进或或变革的的成功与与否可以以用哪些些指标来来衡量？4、学习习成长： 哪些知识和和技能对对于支持持我的部部门完成成目标是是必须的的？ 怎样的文化化对我的部门门来说是是重要的的？ 部门内部系系统建设设是否完完善？信信息沟通通是否顺顺畅？6. 平衡计分卡卡运行：运运行管理理流程7. 平衡计分卡卡运行：融入公公司、部部门的规规划和计计划工作作推动公司

37、和和部门规规划、计计划与的的融合 将公司三年年滚动规规划的战战略要点点通过公公司战略略图的方方式直观观、简洁洁展示；并按照照的理念念和模式式进行公公司的年年度计划划。 按照的模式式进行部部门年度度计划，统统一管理理方法、语语言，并并且强化化公司-部门的的纵向一一致、以以及部门门-部门门的横向向协同。 8. 平衡计分卡卡运行：公司/部门平平衡计分分卡更新新公司/部门门平衡计计分卡更更新 更新基本频频率为年年度 更新内容包包括战略略地图和和平衡计计分卡（指指标、目目标值及及行动方方案） 更新的基本本依据是是公司战战略方向向的调整整、业务务侧重的调调整、工工作重点点的调整整 更新的组织织实施方方式是

38、由由公司/部门负负责人主主导进行行调整，由直管管领导进进行确认认9. 平衡计分卡卡运行：公司/部门平平衡计分分卡执行行准备公司/部门门平衡计计分卡执执行准备备 对调整完成成的战略略地图、平平衡计分分卡，公司/部门负负责人需需要与直直接下属属进行沟沟通讲解解，明确确当年度度的战略略思路、工工作重点点和基本本目标、衡衡量手段段 战略地图、平平衡计分分卡的沟沟通讲解解建议以以研讨会会议形式式执行 向直接下属属下发沟通通讲解优优化后的的战略地地图、平平衡计分分卡，便便于下属属逐步加深深理解并随随时监控控目标执执行情况况10. 平衡计分卡卡运行：执行并并采集数数据公司/部门门平衡计计分卡执执行及数数据收

39、集集 公司/部门门平衡计计分卡的的执行周周期为季季度 周期内，需需要持续续监控战战略地图图和平衡衡计分卡卡的执行行情况（即即监控战战略目标标、衡量量指标、目目标值的的达成情情况以及及具体行行动方案案的实施施情况） 季度末，向向各部门门（负责责人）收收集衡量量指标完完成情况况相关数据据和行动动方案实实施情况况报告，为衡量量指标评评价和行行动方案案跟踪提供供依据11. 平衡计分卡卡运行：设定季度度回顾会会制度1. 推动战略管管理成为为持续流流程：通通过周期期性的回回顾报告告，系统统反映战战略执行行状况，发发现问题题，并保保证及时时地跟进进和解决决2. 为中高层管管理者提提供一个个管理战战略的系系统

40、（环环境/工工具/语语言）：使领导导层能够够围绕战战略执行行讨论公公司绩效效，进行行战略决决策3. 有力促进管管理组织织体系的的建设和和完善，并并促进专专业化工工作团队队的能力力提升，保保证系统统高效运运行4. 平衡计分卡卡的回顾顾周期为为季度5. 回顾会由平平衡计分分卡推行行项目组组牵头组组织，由由公司及及各部门门分别实实施6. 回顾具体内内容包括括（以-页陈陈述）：a) 跟踪衡量指指标实际际完成情情况b) 跟踪行动方方案的进进展情况况c) 分析业绩，认认识在战战略目标标完成方方面的差差距以及及需要关关注的领领域7. 回顾会资料料准备：a) 战略地图b) 平衡计分卡卡c) 战略地图及及平衡计

41、计分卡完完成情况况总结报报告（22-3页页）d) 方案优化调调整记录录表8. 回顾会后，需需要在方方案优化化调整记记录表进行优化调整记录：优化调整内内容主要要包含 指标的目标标值 行动方案第4部分 注意事项1. 平衡计分卡卡开发/运行要点点 平衡计分卡卡定位：平衡计计分卡是是一个战战略管理理框架！ 平衡计分卡卡核心：平衡计计分卡的的形式虽虽然重要要，内容容更为关关键！ 平衡计分卡卡内容：内容主主要是部部门或单单位的工工作重点点！ 何谓工作重重点：支支撑公司司战略、创创造客户户价值、提提升关键键能力、劣势！ 找到工作重重点：通通过逻辑辑性的思思考框架架，帮助助经理/负负责人对对部门工工作进行行深

42、入思思考和加加工！ 落实工作重重点：通过公公司部部门个个人的传传递，通通过目标标指标标行动动方案的的传递，逐逐级、逐逐项落实实工作重重点2. 平衡计分卡卡开发/运行需要要避免的的误区 “平衡计分分卡开发发/运行行是人事事处和开开发团队队的工作作”平衡计分卡卡开发运运行不是是人事处处和开发发团队的的工作，而而是公司司全员共共同推进进的工作作。人事处处和核心心开发团团队只能能起到牵牵头组织织和技术术支撑作用用，只有公司司全体员员工对平平衡计分分卡的理理解认识识逐步加加深、对对平衡计计分卡的的应用充充分实践践、对平平衡计分分卡的核核心意义义深刻领领会进而而灵活应应用后，才才能发挥挥其强大大作用。 “

43、平衡计分分卡仅仅仅是个绩绩效管理理系统”平衡计分卡卡不仅是是个绩效效管理系系统，同同时更是个战战略管理理系统。其通过各层级战略地图的描述，使公司上下为统一的战略目标服务，同时，平衡计分卡还将宏观的战略化为具体的行动计划，使战略充分落地。这是其在战略管理系统方面的贡献。为了保证战略管理系统落地的实施效果，明确了各级各项目标的针对性衡量指标，以及针对各项指标开展的行动计划，便于阶段性地监督控制战略执行情况，以保证整个战略管理系统做到系统建构、充分实施。 “平衡计分分卡战略略地图具具有行业业通用性性”平衡计分卡卡战略地地图确实实具有一一定的行行业通用用性，但但战略地地图更重重要的意意义在于于：在行业

44、业通用性性战略目目标内容容上的战战略选择择与取舍舍，以体体现同行行业不同同公司的的差异化化经营战略略重点。战略地地图是体体现一个个公司最最核心的的价值观观和经营营导向的的工具，那么，相同行业不同公司由于在战略选择上的差异化，将会导致战略地图的战略目标内容存在差异。 “平衡计分分卡行动动方案就就是日常常工作计计划”平衡计分卡卡行动方方案区别别于日常常工作计计划，是是公司/部门/岗位工工作计划划中与战战略匹配配度最高高的一系系列工作作内容。其更多的以项目形式出现，通过项目的进程完成，实现某项工作的完善提升，进而提高相关指标的水平，最终实现公司战略目标。 “平衡计分分卡制定定一次，可可以一劳劳永逸”

45、平衡计分卡卡需要随随着公司司客户需需求变化化、公司司战略调调整和工工作重点点转移而而调整。平衡计计分卡应应定期回回顾、完完善，基本的的回顾周周期可选选择三个个月回顾顾一次，交流经经验、分分析问题题，对现现实工作作给予切切实的指指导，并并对未来来的平衡衡计分卡卡内容给给予适当当的调整整优化。 “平衡计分分卡是个个独立的的系统”平衡计分卡卡不是个个独立的的系统，它它需要相相关配套套系统的的支撑才才能得以以实现，如如：公司司财务预预算系统统需要支支撑行动动方案的的落实到到位。 “平衡计分分卡开发发成果是一一堆文件件”平衡计分卡卡开发成成果是通通过沟通通达到效效果的。它建立了一套结构化、系统化、统一的语言模式，需要各级经理丰富内容、讲解内容，与各级员工充分沟通，以保证各级经理可以充分理解上级对战略的诠释，并完整准确的将战略重点传递到下级，形成连贯、准确的战略目标传递。