如何让下属有效执行

《如何让下属有效执行》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何让下属有效执行（51页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一讲 行为不不等式ABCC分析法法（上）执行漏斗在上上司和下下属之间间1.上司对对下属的的期望在企业中，上上司往往往对下属属抱有以以下期望望： 达成工作作目标 自动自发发 没有任何何借口 超越领导导期望 追求效率率 责任2.员工的的想法员工则常常常存在以以下想法法： 不清楚该该做什么么 让做的都都做了 不清楚做做到什么么程度 以为已经经做好了了 已经尽力力了，确确实有困困难 凭什么让让我做这这么多 上司有问问题3.执行漏漏斗上司和下属属之间经经常存在在这样

2、一一些执行行漏斗： 不知道或或误解 力不从心心 有能力无无动作 员工认为为自己正正在按上上司的指指令做事事 做了没好好处 该做的都都已经做做了 于是，组织织中很多多目标的的实现，以以及意图图的推行行就因此此而产生生了困难难。4.员工的的状态分分析员工通常有有以下四四种状态态： 高能力高高意愿 低能力高高意愿 高能力低低意愿 低能力低低意愿高能力高意意愿的员员工在执执行过程程中不会会有过多多问题，低低能力低低意愿的的员工是是组织中中被淘汰汰的对象象，因此此都不需需要多做做分析。低低能力高高意愿的的员工要要通过多多种方式式，如培培训、教教练辅导导、职业业生涯规规划和发发展等，帮帮助他们们提高能能力

3、，从从而使他他们走向向高能力力高意愿愿，在组组织中发发挥管理理者希望望他发挥挥的作用用。而高高能力低低意愿的的员工往往往在企企业中占占有相当当的比重重，也是是本课程程主要针针对的讨讨论对象象。ABC分析析法1.定义ABC分析析法实际际上关注注的是动动机性问问题，即即某人了了解正确确行为，能能够表现现出正确确行为，但但却不表表现正确确行为的的各种情情况。因因此使用用前首先先要判定定问题是是动机性性问题，还还是技能能性问题题。ABBC分别别指以下下含义。 A：前因因，即事事情、现现象的原原因，背背景事件件。 B：行为为，指当事人的的行为表表现。 C：后果果，事情所带来来的后果果，以及及相关的的强化

4、或或惩罚因因素。2.思路传统分析法法或思维维模式往往往是出出现了问问题再寻寻找原因因。而AABC分分析法的的思路是是：出现现了问题题，不寻寻找原因因，而是是反过来来看后果果，认为为后果才才是对行行为的强强化性因因素。【案例1】日常生活中中的范例例日常生活中中常见到到有人揉揉鼻子。AA是鼻子子痒，BB则是揉揉鼻子，CC是鼻子子可能会会出血、疼疼痛或是是止痒，这这其中，揉揉鼻子后后是否止止痒才是是至关重重要的。开车时要在在路上加加油。AA是油表表显示没没油，BB是加油油，C是是继续正正常行驶驶，正是是能够正正常行驶驶强化了了加油的的行为。借给朋友钱钱。A是是朋友向向自己借借钱，BB是借钱钱给他，C

5、C是还或或者不还还，是否否还钱会会影响到到是否借借钱给朋朋友。“狼来了”的故事事。A是是小孩子子发出“狼来了了”的信号号，B是是村民们们去解救救孩子，CC是被骗骗或者真真的从狼狼那里救救下孩子子，是否否会被骗骗也影响响到了村村民们是是否去救救那个孩孩子。【案例2】企业中的范范例不按时交报报表。一一些企业业规定每每月255号交报报表，AA是公司司的这个个规定，BB是不按按时交报报表，CC则是需需要多次次催表，并并因此延延迟汇总总日期，甚甚至由此此养成习习惯，不不催就不不主动交交表。为企业提出出合理化化建议。AA是组织织需要员员工提出出建议，BB是提交交建议，CC是可能能没有得得到回应应甚至遭遭到

6、嘲笑笑，如果果这样的的话便会会影响员员工的积积极性。指出他人过过失。AA是工作作认真负负责，BB是指出出他人的的过失，CC则是可可能会因因此遭到到排挤，并并由此逐逐渐丧失失对工作作认真负负责的态态度，对对工作造造成消极极影响。前因、后果果对行为为的影响响（上）1.影响作作用比重重国际上对管管理方面面的研究究成果表表明，后后果对行行为的影影响，是是前因对对行为影影响的四四倍，即即前因对对行为的的影响只只占到220%；而后果果对行为为的影响响占到880%。因因此如果果要想去去改变一一个人的的行为，要要将800%的精精力或者者关注点点放在后后果上。但但遗憾的的是，企企业往往往将关注注点放在在前因上上

7、，常见见的前因因有： 培训 制度 规范 个人技能能 通知、通通告 愿景描绘绘 要求、重重申 职责 指令、命命令 目标、计计划 谈心 倡导2.前因的的滥用对于企业中中存在的的问题，往往往在企企业要求求或强调调之后只只有暂时时的改进进，不久久便又恢恢复原状状。这是是因为即即使行为为的主观观意愿发发生了变变化，行行为的后后果却并并没有改改变，行行为的方方式依然然得到保保存。行行为的前前因只能能产生短短期效果果，而后后果却能能产生长长期的效效果，并并且效果果显著。而而在实际际管理中中，企业业往往过过多地以以前因去去促使新新行为出出现，而而当下属属没有按按照自己己所期望望的那样样做事时时，便会会提出更更

8、多的前前因，造造成前因因的滥用用。3.对后果果的关注注如果希望出出现或改改变某种种行为，就就应当特特别关注注后果，使使之在各各方面利利大于弊弊。好的的领导者者主要是是通过管管理后果果对员工工产生重重大影响响，积极极的后果果将会使使行为重重复出现现，消极极的后果果会使行行为不再再出现。第二讲 行为不不等式ABCC分析法法（下）前因、后果果对行为为的影响响（下）4.启示许多企业领领导都把把自己的的时间和和资源花花费在了了错误的的地方前因因。他们们规划战战略、制制定目标标与计划划、工作作流程、提提供培训训所有有这些都都是促进进正确行行为十分分重要的的，也是是十分必必要的前前因。但但是，他他们却忽忽略

9、了最最重要的的行为后后果，忽忽略了前前因只是是为行为为的出现现提出了了条件，但但并不保保证行为为一定出出现。所所以，对对于执行行力的理理解，更更应当认认为它是是一个结结果，而而不是一一个原因因。前因面临的的问题虽然前因对对行为的的影响只只占200%，但但是仍然然十分重重要。如如果缺少少一些前前因，组组织里很很多事情情可能也也无法做做好，如如制度规规范、职职业化、基基本的组组织架构构等。前前因本身身面临着着一些问问题。1.重经营营轻管理理中国不少企企业近年年来存在在着一种种机会主主义的心心态，认认为抓住住一个机机遇，做做出一个个正确的的决策，企企业就会会一下发发展起来来，于是是相信一一个突然然的

10、决策策，可以以对企业业的发展展起到至至关重要要的作用用。这本本是经验验之谈，但但对机遇遇关注过过多，往往往会对对基本的的管理层层面不太太在意，或或是感到到繁琐，不不相信精精耕细作作能为企企业带来来好处。这这样对基基本的制制度、流流程、规规范的关关注往往往就不够够。2.个性化化管理个性化管理理就是常常说的组组织中的的随意性性很大，个个人色彩彩非常浓浓厚的情情况。主主要包括括以下内内容。 移动靶现现象即企业领导导所制定定的目标标经常变变来变去去，重制制定、轻轻维护，随随意性较较大，缺缺乏稳定定发挥的的平台，使使下属很很难领会会领导意意图及执执行。 运动式管管理也就是管理理像搞运运动一样样一阵风风，

11、短时时间内强强调的力力度、强强度都过过大。这这样存在在两个致致命的弊弊端： 职责不不清：运运动式管管理中投投入的人人力过多多，但职职责便会会因此不不清，工工作表现现的优劣劣也就无无法分清清，难免免会有滥滥竽充数数的情况况。 打破专专业分工工：运动动式管理理往往打打破了公公司中的的专业性性和专业业分工，导导致组织织的制度度框架、人人员框架架和职责责框架也也都被破破坏。 情绪化管管理有些领导在在工作中中很情绪绪化，所所以便会会养成员员工投领领导所好好，看领领导脸色色行事的的不良风风气，制制度便会会因此破破坏，缺缺少了这这个平台台，执行行也就成成了一句句空话。3.缺乏沟沟通和管管理很多上司与与下属之

12、之间沟通通不足，这这主要指指目标与与指令没没有清晰晰地表述述出来，缺缺乏传播播，并且且没有进进行确认认理解，表表现是往往往采取取下达式式的指令令。前因的改进进思路1.做好管管理的基基本功对于企业基基本的制制度框架架，要做做到维护护大于制制定，保保证规则则制度的的良好运运转，避避免问题题积重难难返。2.职业化化职业化是解解决人的的行为对对接的问问题。很很多企业业中的经经理人、员员工都很很优秀，可可组织在在一起就就无法体体现出效效果，这这是由于于职业化化程度不不高，相相互间融融合、配配合不足足，缺少少管理的的规定动动作，缺缺乏共同同语言和和行为规规范。在在职业化化的基础础之上才才能谈及及管理的的艺

13、术，做做到既有有共性，又又有个性性。3.法治为为主，人人治为辅辅当前企业中中共同的的想法是是：以法法治为主主，以人人治为辅辅。 法治为主主企业组织中中的规则则制度可可以分为为核心性性管理制制度和次次核心性性原则、制制度。前前者是绝绝对不能能违反的的，需严严格遵守守，后者者则是可可以根据据实际情情况判定定是否适适用的，不不合理的的次核心心性原则则、制度度甚至可可以被修修改。 人治为辅辅企业中也应应存在很很多人治治的地方方，为企企业上下下搭建一一个平台台，如企企业文化化、共同同愿景、工工作方式式等。第三讲 如何使使员工1100执行（上上）强化理论概概述1.什么叫叫做强化化强化是指随随着人的的行为之

14、之后所发发生的某某种结果果，会使使以后的的这种行行为发生生的可能能性增大大。这就就是说，那那些能产产生积极极或令人人满意结结果的行行为，以以后会经经常得到到重复，即即得到强强化；反反之，那那些产生生消极或或令人不不快结果果的行为为，以后后重新产产生的可可能性很很小，即即没有得得到强化化。2.塑造行行为的四四种方式式强化理论简简单地说说就是：一个人人的行为为实际上上是塑造造出来的的。塑造行为可可以通过过以下四四种方式式进行强强化： 正强化 负强化 消退 惩罚图2-1 四种强强化方式式示意图图四种强化方方式（一）正强强化1.定义所谓正强化化，是指指用某种种有吸引引力的事事件对某某种行为为进行奖奖励

15、和肯肯定，使使其重复复出现和和得到加加强。方方式主要要有： 奖励 认可 赞美 提升2.要点正强化的要要点有： 强化物要要恰当，是是其想要要的。 强化要有有明确的的目的性性和针对对性，必必须按所所希望的的行为出出现而实实施。 反应与强强化的顺顺序，必必须确保保激发所所希望的的行为再再度出现现。（二）负强强化1.定义当某件不符符合要求求的行为为有了改改变时，减减少或消消除施加加于其身身的某种种不愉快快的刺激激（批评评、惩罚罚等），从从而使其其改变后后的行为为再现和和增加。方方式主要要有批评评和指责责等。2.要点负强化的要要点是： 事先必须须确有不不利的刺刺激存在在。 通过去除除不利刺刺激来鼓鼓励某

16、一一有利行行为，要要待这一一行为出出现时再再去除方方能奏效效，以便便受强化化者明确确行为与与后果的的联结关关系。（三）消退退1.符合的的情况消退其实就就是不予予强化，不不强化就就会自然然消退。消消退主要要有以下下两种情情况： 情况一对某种行为为不予理理睬，以以表示对对该行为为的轻视视或否定定，使其其自然消消退。 情况二对原来用正正强化建建立起来来的，认认为是好好的行为为，由于于疏忽或或情况改改变，不不再给予予正强化化，使其其出现的的可能性性下降，最最终完全全消失。对对此，经经理人应应注意，对对员工积积极行为为不认可可、不鼓鼓励，本本身就是是不表态态的表态态，就是是意味着着使积极极行为消消退。2

17、.组织衰衰退现象象企业中往往往也是这这样：前前几年创创业热情情高涨，但但随着时时间的流流失，慢慢慢便都都懈怠了了，优良良传统也也慢慢消消失了，这这就是所所谓的组组织衰退退现象。（四）惩罚罚1.定义惩罚就是用用强制、威威胁性的的结果，来来创造一一个令人人不愉快快的、痛痛苦的环环境，或或取消现现有的令令人满意意的条件件，以示示对某一一不符合合要求的的行为的的否定，从从而消除除这种行行为重复复发生的的可能性性。2.注意事事项管理者应注注意，惩惩罚不仅仅仅是为为了惩罚罚，而关关键是为为了使所所不期望望的行为为以后不不要再发发生。强化理论的的具体应应用1.员工做做得好时时 应该予以以正强化化促使好的行行

18、为重复复出现。 不应该消消退对好的行为为视而不不见，会会使好的的行为消消失。 不应该受受到惩罚罚受到惩罚，好好的行为为将不再再发生，甚甚至变成成截然相相反的报报复性行行为。2.员工做做得不好好时 不应该予予以正强强化如果奖励不不好的行行为，不不好的行行为将会会得到强强化，从从而重复复出现。 应该予以以惩罚虽然惩罚是是最后的的、补充充性的，但但是一定定要有惩惩罚，而而且要坚坚决，因因为对坏坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容（奖奖励）。糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（上）糟糕的员工工往往是是被经理理塑造出出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题。1.员工做做了好事事却受到到惩罚如果对于员员工好

19、的的行为给给予惩罚罚，那么么好的行行为将不不再发生生，甚至至会变成成截然相相反的报报复性的的行为。然然而企业业中却常常常出现现这种员员工做了了好事却却相当于于受到惩惩罚的现现象。 比慢现象象组织中本来来应该比比谁的效效率高，但但在一些些组织中中，员工工们比谁谁干得慢慢。这可可能是因因为： 虚假的的团队精精神。某某些部门门经理要要求本部部门最早早完成工工作的人人员必须须帮助工工作未完完成的人人员，美美其名曰曰为“团队精精神”。但结结果是早早完成工工作的人人遭到了了变相的的惩罚，结结果，员员工都有有意识地地延长工工作时间间，以避避免增加加自己的的工作量量。 顾及评评分。最最早完成成工作而而下班的的

20、人员，往往往会被被经理认认为不够够“勤奋”、“主动”，因而而在考核核时评分分偏低或或给予冷冷眼。工工作拖拉拉，但时时间持续续长的反反而被视视为勤奋奋，于是是员工中中渐渐出出现了延延长工作作时间的的“比慢”现象。 比少现象象组织中本来来应该比比谁完成成的工作作多，但但一些组组织中却却往往是是比谁工工作做得得少。这这是由于于在这些些组织里里，如果果能干，管管理者交交给他的的工作会会越来越越多，而而不太能能干的人人，上司司一般就就不会交交给他多多少工作作，这样样如果考考核激励励机制又又不能配配合好的的话，能能干的人人多干也也没有奖奖励，不不被认可可，反而而变成了了一种惩惩罚，员员工自然然积极性性大减

21、，为为了逃避避繁重的的任务而而故意少少做事情情。第四讲 如何使使员工1100执行（下下）糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（下） 比傻现象象在一些组织织中，员员工故意意装傻藏藏拙，不不主动提提出建议议或是尝尝试某项项挑战性性工作，这这是因为为： 员工提提出工作作中的建建议时，一一些管理理者往往往会说，好好主意，交交给你负负责吧。这这样谁献献策谁就就要多做做工作，久久而久之之员工即即使有了了新建议议，也不不会轻易易提出了了。 员工独独自决定定尝试做做某项工工作失败败了，结结果会遭遭到经理理在同事事面前的的羞辱，或或被贴上上“冒失鬼鬼”、“乱搞”、“办事不不可靠”的标签签。 比差现象象企业中往往

22、往有这种种情况，一一些员工工表现优优秀，但但管理者者却不敢敢表扬，怕怕其遭到到攻击或或使团队队中关系系变得紧紧张，于于是反而而下拉优优秀者的的评分，并并自认为为是在保保护这些些下属。然然而调查查表明，因因管理者者有意平平衡而被被下拉评评分的优优秀下属属，绝大大多数会会因此心心生不满满，他们们会认为为自己的的上司不不能公正正、实际际地评价价自己的的表现，对对自己是是一个很很大的损损害，工工作热情情受到了了严重挫挫伤，于于是不再再信任这这种上司司，并会会因此降降低自己己的绩效效标准。 袖手旁观观现象一些管理者者在员工工的积极极行为遭遭到攻击击时袖手手旁观，或或者当和和事佬，而而不明确确表态支支持正

23、确确行为。这这样做与与以上几几种现象象一样，只只会导致致组织整整个能力力的下降降。【案例】某公司发出出倡议请请员工给给公司的的内部刊刊物积极极投稿，某某位员工工投稿很很积极，却却遭到同同事们的的讽刺和和挖苦，这这时，他他的上司司却“袖手旁旁观”，甚至至当“和事佬佬”，双方方各打五五十大板板。员工工认为无无法再在在这样的的公司中中呆下去去，最终终选择了了离开。2.员工做做了坏事事却没受受到惩罚罚对坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容，也也等于是是一种奖奖励。而而企业中中总有一一些看似似无关紧紧要的不不良行为为没有受受到惩罚罚，而是是在管理理者的视视而不见见中得到到了纵容容，例如如下班时时不关电电源、背背

24、后说人人闲话、开开会迟到到、不按按规定做做事、排排挤或联联手抨击击表现优优秀者。结结果在这这种如同同奖励的的纵容中中，这些些不良行行为便会会逐渐养养成习惯惯，不断断地反复复出现。3.无功受受禄无功受禄是是指组织织中有些些人工作作没有达达到要求求，甚至至没有做做得很好好，却受受到了奖奖赏。而而如果对对于不好好的行为为予以奖奖励，不不好的行行为就会会重复出出现。 会哭的孩孩子有奶奶吃现象象一些企业中中待遇最最好、受受关照最最多的往往往是那那些总是是强调困困难，声声称要走走的人；对于那那些工作作非常努努力的人人，管理理者反而而关注得得不够。长长期如此此便在组组织里形形成了一一种恶性性循环。 职责缺失

25、失现象假定某个职职位核定定的岗位位职责是是十项，核核定薪酬酬是四千千元。而而如果某某人刚任任职时因因业务不不熟等原原因只能能履行五五项，却却拿到了了四千元元工资，那那么等到到十项职职责全都都可以履履行时，他他便会期期待八千千甚至一一万的工工资，如如果还是是四千元元的工资资，他便便会认为为自己的的工作量量增加了了，而不不将后来来的五项项职责视视为自己己应当履履行的，这这样就会会出现职职责缺失失现象。【案例】有一位秘书书抱怨她她的工作作量太多多，但实实际上她她的工作作并不多多。本来来，这位位秘书要要为两位位业务经经理工作作，其中中一位在在她开始始秘书工工作时还还未任职职，她为为第一位位经理工工作了

26、三三个月后后，第二二位业务务经理才才上任，她她于是抱抱怨工作作量不合合理。开开始多次次向经理理抱怨，经经理向她她表示理理解并说说辛苦了了。她并并没有因因此收敛敛，后来来甚至向向周围的的任何人人抱怨。 人情分现现象现在企业考考核中，人人情分现现象十分分严重，很很多经理理给下属属打分，往往往认为为下属也也不容易易，另外外怕有高高有低，组组织中的的关系会会比较难难以平衡衡，容易易引发对对立冲突突，所以以往往采采取人情情分，就就高不就就低。但但实际上上绩效不不佳的下下属往往往不会像像经理想想象的那那样心存存感激，反反而会认认为这个个分数是是理所应应当的，从从而产生生误解，扭扭曲、降降低了对对自身绩绩效

27、的要要求。【自检2-1】阅读下列材材料，并并回答问问题：一位员工经经常请假假，不愿愿加班，一一到下班班时间就就马上离离开公司司，经理理于是多多次找这这位员工工谈心、谈谈理想、谈谈职业发发展、谈谈个人成成长、谈谈团队精精神、谈谈个人爱爱好、谈谈要求。可可是这位位员工依依然故我我。请问这位员员工心里里可能是是怎样想想的？_4.对于好好的行为为视而不不见如果对于好好的行为为“视而不不见”，好的的行为将将会消失失（消退退）。例例如对合合理化建建议置之之不理，对对下属的的想法不不置可否否，对好好人好事事不表态态，甚至至不敢表表扬奖励励先进都都是这种种情况。而而只有极极少数的的人才会会在自己己的积极极行为

28、被被漠视后后，仍然然能坚持持下去。当当然，也也不是说说总需要要去奖励励那些工工作做的的最多的的人，那那样，剩剩下的885%的的人都会会因感到到胜利无无望而退退出积极极的竞争争，而是是要对每每位下属属工作当当中每一一个小的的进步，都都能尽量量给予适适当的肯肯定，使使之强化化。【自检2-2】在自己公司司里，有有那些负负效应现现象，请请在以下下四种中中各列举举三个案案例：（1）做了了好事却却受惩罚罚（2）做了了好事无无人理睬睬（3）做了了坏事也也没事（4）无功功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第四讲 如何使使员工1100执行（下下）糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（下） 比傻现象象在一

29、些组织织中，员员工故意意装傻藏藏拙，不不主动提提出建议议或是尝尝试某项项挑战性性工作，这这是因为为： 员工提提出工作作中的建建议时，一一些管理理者往往往会说，好好主意，交交给你负负责吧。这这样谁献献策谁就就要多做做工作，久久而久之之员工即即使有了了新建议议，也不不会轻易易提出了了。 员工独独自决定定尝试做做某项工工作失败败了，结结果会遭遭到经理理在同事事面前的的羞辱，或或被贴上上“冒失鬼鬼”、“乱搞”、“办事不不可靠”的标签签。 比差现象象企业中往往往有这种种情况，一一些员工工表现优优秀，但但管理者者却不敢敢表扬，怕怕其遭到到攻击或或使团队队中关系系变得紧紧张，于于是反而而下拉优优秀者的的评分

30、，并并自认为为是在保保护这些些下属。然然而调查查表明，因因管理者者有意平平衡而被被下拉评评分的优优秀下属属，绝大大多数会会因此心心生不满满，他们们会认为为自己的的上司不不能公正正、实际际地评价价自己的的表现，对对自己是是一个很很大的损损害，工工作热情情受到了了严重挫挫伤，于于是不再再信任这这种上司司，并会会因此降降低自己己的绩效效标准。 袖手旁观观现象一些管理者者在员工工的积极极行为遭遭到攻击击时袖手手旁观，或或者当和和事佬，而而不明确确表态支支持正确确行为。这这样做与与以上几几种现象象一样，只只会导致致组织整整个能力力的下降降。【案例】某公司发出出倡议请请员工给给公司的的内部刊刊物积极极投稿

31、，某某位员工工投稿很很积极，却却遭到同同事们的的讽刺和和挖苦，这这时，他他的上司司却“袖手旁旁观”，甚至至当“和事佬佬”，双方方各打五五十大板板。员工工认为无无法再在在这样的的公司中中呆下去去，最终终选择了了离开。2.员工做做了坏事事却没受受到惩罚罚对坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容，也也等于是是一种奖奖励。而而企业中中总有一一些看似似无关紧紧要的不不良行为为没有受受到惩罚罚，而是是在管理理者的视视而不见见中得到到了纵容容，例如如下班时时不关电电源、背背后说人人闲话、开开会迟到到、不按按规定做做事、排排挤或联联手抨击击表现优优秀者。结结果在这这种如同同奖励的的纵容中中，这些些不良行行为便会会逐渐养

32、养成习惯惯，不断断地反复复出现。3.无功受受禄无功受禄是是指组织织中有些些人工作作没有达达到要求求，甚至至没有做做得很好好，却受受到了奖奖赏。而而如果对对于不好好的行为为予以奖奖励，不不好的行行为就会会重复出出现。 会哭的孩孩子有奶奶吃现象象一些企业中中待遇最最好、受受关照最最多的往往往是那那些总是是强调困困难，声声称要走走的人；对于那那些工作作非常努努力的人人，管理理者反而而关注得得不够。长长期如此此便在组组织里形形成了一一种恶性性循环。 职责缺失失现象假定某个职职位核定定的岗位位职责是是十项，核核定薪酬酬是四千千元。而而如果某某人刚任任职时因因业务不不熟等原原因只能能履行五五项，却却拿到了

33、了四千元元工资，那那么等到到十项职职责全都都可以履履行时，他他便会期期待八千千甚至一一万的工工资，如如果还是是四千元元的工资资，他便便会认为为自己的的工作量量增加了了，而不不将后来来的五项项职责视视为自己己应当履履行的，这这样就会会出现职职责缺失失现象。【案例】有一位秘书书抱怨她她的工作作量太多多，但实实际上她她的工作作并不多多。本来来，这位位秘书要要为两位位业务经经理工作作，其中中一位在在她开始始秘书工工作时还还未任职职，她为为第一位位经理工工作了三三个月后后，第二二位业务务经理才才上任，她她于是抱抱怨工作作量不合合理。开开始多次次向经理理抱怨，经经理向她她表示理理解并说说辛苦了了。她并并没

34、有因因此收敛敛，后来来甚至向向周围的的任何人人抱怨。 人情分现现象现在企业考考核中，人人情分现现象十分分严重，很很多经理理给下属属打分，往往往认为为下属也也不容易易，另外外怕有高高有低，组组织中的的关系会会比较难难以平衡衡，容易易引发对对立冲突突，所以以往往采采取人情情分，就就高不就就低。但但实际上上绩效不不佳的下下属往往往不会像像经理想想象的那那样心存存感激，反反而会认认为这个个分数是是理所应应当的，从从而产生生误解，扭扭曲、降降低了对对自身绩绩效的要要求。【自检2-1】阅读下列材材料，并并回答问问题：一位员工经经常请假假，不愿愿加班，一一到下班班时间就就马上离离开公司司，经理理于是多多次找

35、这这位员工工谈心、谈谈理想、谈谈职业发发展、谈谈个人成成长、谈谈团队精精神、谈谈个人爱爱好、谈谈要求。可可是这位位员工依依然故我我。请问这位员员工心里里可能是是怎样想想的？_4.对于好好的行为为视而不不见如果对于好好的行为为“视而不不见”，好的的行为将将会消失失（消退退）。例例如对合合理化建建议置之之不理，对对下属的的想法不不置可否否，对好好人好事事不表态态，甚至至不敢表表扬奖励励先进都都是这种种情况。而而只有极极少数的的人才会会在自己己的积极极行为被被漠视后后，仍然然能坚持持下去。当当然，也也不是说说总需要要去奖励励那些工工作做的的最多的的人，那那样，剩剩下的885%的的人都会会因感到到胜利

36、无无望而退退出积极极的竞争争，而是是要对每每位下属属工作当当中每一一个小的的进步，都都能尽量量给予适适当的肯肯定，使使之强化化。【自检2-2】在自己公司司里，有有那些负负效应现现象，请请在以下下四种中中各列举举三个案案例：（1）做了了好事却却受惩罚罚（2）做了了好事无无人理睬睬（3）做了了坏事也也没事（4）无功功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第五讲 强化理理论的启启示强化理论启启示一：通过后后果强化化行为1.最伟大大的管理理原则管理学家曾曾说，世世界上最最伟大的的管理原原则是：人们只只会做受受到奖赏赏的事情情，不会会去做管管理者所所希望的的事情。因因此管理理者就应应当善于于通过后后

37、果，给给员工他他希望得得到的，而而不是他他不希望望得到的的，才能能使他的的行为得得到强化化。【案例】企业培训中中往往有有这样的的情况：培训结结束时，培培训师强强调，不不能培训训结束就就算完了了，要把把在培训训中所学学的东西西运用到到工作中中去，为为此要求求学员们们在两周周后交上上心得体体会。然然而一个个月过去去了，还还是有很很多人没没有交上上来，因因为大家家都太忙忙了，于于是又等等了一个个月终于于这个培培训的课课后作业业不了了了之，培培训的目目的也就就没有真真正地完完全达到到。而山山东一家家企业在在培训课课程结束束后，在在组织中中首先营营造、倡倡导一种种气氛，对对于将所所学应用用于工作作中，并

38、并表现好好的人便便可以获获得很多多的支持持和帮助助，以及及很多的的肯定，而而于没有有学好用用好的人人却要遭遭到众人人的鄙视视。最后后组织中中便慢慢慢形成了了一种非非常正面面的习惯惯，员工工们都普普遍善于于把培训训学习的的成果主主动地转转化为组组织所希希望的行行为了。2.不要空空谈的口口号在通过后果果塑造行行为方面面，中国国企业现现在普遍遍做得还还不够，或或者说还还重视得得不够，今今后应更更多地关关注，而而且要特特别注意意，不能能使后果果对行为为的强化化成为空空谈的口口号，口口号虽然然听起来来很美妙妙，但却却是没有有价值的的。【案例】一则反映社社会现状状的短信信忙碌的公仆仆在包厢厢里，重重要的工

39、工作在宴宴会里，干干部的任任免在交交易里，工工程的发发包在暗暗箱里，该该抓的工工作在口口号里，须须办的急急事在会会议里，妥妥善的计计划在柜柜子里，应应刹的歪歪风在通通知里，扶扶贫的项项目在虚虚构里，扶扶贫的资资金在吃吃喝里，扶扶贫的干干部在麻麻将里，扶扶贫的县县长在奥奥迪里，宝宝贵的人人才在悼悼词里，优优质的商商品在广广告里，破破烂的危危房在学学校里，豪豪华的大大楼在机机关里，动动听的词词汇在汇汇报里，辉辉煌的数数字在总总结里，巨大的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。强化理论启启示二：通过正正强化促促进期望望的行为为（一）正强强化太少少正强化能够够使所希希望的行行为重复复出现，因因为每个个人都

40、会会做对自自己有利利的事情情，不利利的事情情都会回回避它。因因此在组组织里面面，要更更多地通通过正强强化塑造造希望的的行为。值值得注意意的是，四四种强化化方式在在一个组组织里应应当是以以正强化化为主导导、主体体的。而而当前组组织中常常见的问问题，首首要的就就是正强强化太少少，虽然然很多公公司也考考虑到如如何去激激励下属属，但相相关的激激励制度度和措施施却往往往不够合合理或者者完善。（二）正强强化的常常见错误误1.认识错错误许多人总是是选择使使用他们们本人喜喜欢的强强化因素素，而不不是寻找找被强化化对象喜喜欢的强强化因素素。他们们错误地地认为，被被强化对对象理应应想要自自己希望望他们要要的东西西

41、，理应应对自己己给予他他们的“好东西西”做出积积极反应应。可忽忽略了人人与人之之间并不不相同，自自己喜欢欢的东西西，别人人未必一一定会接接受。例例如并不不是所有有人都喜喜欢被公公开表扬扬，所以以就要做做到因人人而异。2.相依性性错误强化的因素素和所要要强化的的行为之之间，一一定要有有明确的的关联。而而如果以以不涉及及某一前前因的方方式得到到了一种种强化因因素，则则可以说说该强化化因素是是非相依依性的，犯犯了相依依性错误误。比如如福利补补贴，由由于人人人有份，和和每个人人的具体体工作表表现没有有关联，便便不会提提高员工工的表现现，无法法起到强强化的作作用。3.延迟错错误管理学家科科马奇博士士的研

42、究究成果表表明：领领导者工工作效率率的高与与低，区区别不在在于更多多地正强强化，而而在于及及时、立立即。而而很多管管理者往往往对下下属的正正强化不不够及时时，结果果等到给给予下属属时，下下属会认认为这是是上司欠欠自己的的，而不不会将之之变为推推动自己己的动力力了，而而在延迟迟的过程程中，也也许有不不少积极极行为也也已经消消退了。因因此管理理者应牢牢记“办公室室就是自自己的现现场”，学会会在工作作现场中中，看到到员工好好的表现现就要马马上给予予肯定，而而不要总总是等到到月底年年终时再再汇总表表扬。4.频率错错误一次正强化化不能改改变人的的生活，所所以试图图将正强强化毕其其功于一一役是不不可行的的

43、，那样样就是犯犯了频率率错误。5.精确确确定错误误不少企业正正强化的的标准不不够明确确清楚，员员工普遍遍不知道道真正的的标准所所在，往往往由于于过于模模糊而无无法界定定，这种种错误属属于精确确确定错错误。6.竞争错错误一些组织在在评估过过程中只只设定极极少的优优胜者，而而其他的的都成了了失败者者，这样样也会影影响员工工的工作作积极性性，属于于竞争错错误。【自检3-1】某企业开展展了评选选月度最最佳员工工的活动动，对于于本月员员工的优优秀表现现一起汇汇总后评评估，在在工作积积极，任任劳任怨怨，吃苦苦耐劳，勇勇于进取取，善于于开拓的的员工中中选出一一名最佳佳，颁发发奖状，并并将其大大幅照片片挂在公

44、公告栏中中。可这这种活动动开展了了一年左左右，却却没有显显示出多多少效果果。请您您分析这这种活动动失效的的原因可可能有哪哪些？（三）正强强化的技技巧正强化有以以下一些些基本的的技巧和和方法： 到现场 由接受者者评判 一致性考考虑 多样化考考虑 长期、短短期结合合 41 正强强化次数数是惩罚罚的4倍 了解需求求 仔细观察察建立一一个正强强化的清清单 教会他人人利用正正强化强化理论启启示三：改善惩惩戒1.坚决惩惩戒在组织中，惩惩戒是件件得罪人人的事，也也是一件件让人不不高兴的的事，但但却是组组织中必必不可少少的，因因为对组组织中不不好的行行为，如如果长期期不给予予惩戒的的话，这这种行为为就会得得到

45、纵容容。所以以一定要要坚持惩惩戒，对对于确实实违反公公司制度度、原则则的事情情，要坚坚决地予予以处理理、解决决。2.减少惩惩戒文化化如果在组织织中的惩惩戒文化化过于泛泛滥，正正面的正正强化过过少，企企业中就就会人人人自危，也也就不可可能卖力力工作。因因此首先先要以正正面的正正强化为为主，辅辅以必要要的惩戒戒，做到到恩威并并施，才才能有助助于企业业的正常常运作。3.掌握惩惩戒的方方式管理者应掌掌握好以以下的惩惩戒方式式，才能能做到适适当地惩惩戒： 填写过失失单 分派较不不受欢迎迎的工作作 取消特权权，如外外出打车车、乘飞飞机等 降低评分分 公开警告告或处分分 孤立他 不理睬他他 扣掉奖金金 建议

46、辞退退【案例】某位地区经经理的业业绩相当当糟，当当销售部部经理与与他谈这这个问题题时，他他总是强强调他管管辖的地地区比较较“瘦”、基础础不好、购购买力低低、消费费习惯不不好等。于于是销售售部经理理与他专专门沟通通，说由由于他提提到的那那些原因因，公司司正在考考虑将这这个地区区合并到到其他地地区。一一听到这这个信息息，这位位地区经经理马上上说，虽虽然有那那么多困困难，但但是他愿愿意再试试一试。结结果几个个月之后后，业绩绩果然获获得大幅幅提升。4.惩戒的的心得体体会 公平、公公正 依据准确确的事实实和规定定 组织上的的惩戒要要取得大大家的认认同 方法多样样 以正面激激励为主主背景5.区分惩惩戒和批

47、批评组织上的惩惩戒与管管理者平平时对下下属工作作不足的的批评，是是两个不不同的层层面，应应注意区区分。强化理论启启示四：消除负负效应1.负效应应组织中的负负效应主主要有： 惩罚好的的行为 老好人现现象 无功受禄禄 视而不见见2.拉伯福福问题国际上有一一个对于于企业中中常见的的负效应应的专门门研究，叫叫做拉伯伯福问题题，主要要内容包包括： 不看绩效效看形式式即奖励看起起来最忙忙、工作作最久，实实际却做做不出多多少业绩绩的人。 本末倒置置希望对问题题有治本本的答案案，却奖奖励治标标的方法法。 会哭的孩孩子有奶奶吃付高薪给最最新进或或威胁要要离职的的员工，默默默努力力工作的的人却被被忽视。 重繁轻简

48、简需要事情简简化，却却奖励将将问题复复杂化的的人。 阻碍创新新需要创新，却却处罚未未能成功功的创意意，而奖奖励墨守守成规的的行为。 破坏团结结要求团队合合作，却却奖励团团队中某某一成员员而牺牲牲了其他他人。3.促进期期望的行行为出现现的方式式 正强化 负强化 不能消退退（视而而不见） 不能惩罚罚4.促进不不期望的的行为减减少的方方式 不能消退退（视而而不见） 惩罚 取消（减减少）因因此给他他带来的的好处（负负强化） 决不奖励励（不正正强化）5.导致不不期望的的行为出出现的方方式 对坏行为为正强化化 对坏行为为负强化化 消退（不不惩罚）【自检3-2】某公司要求求所有部部门必须须在每月月5号前前，

49、按照照公司要要求的格格式提交交工作计计划书。请请用强化化理论分分析：（1）哪些些做法导导致了不不能按时时交？（2）怎样样才能使使各部门门按时交交工作计计划？第八讲 管理交交易上司如如何让下下属有效效执行（二二）思路一：让让下属事事先知道道并接受受要价（下下）2.职责对对话在组织中常常出现职职责与能能力的不不匹配现现象，这这种现象象通常是是由于很很多员工工刚入职职时因为为对业务务不熟悉悉，一时时之间无无法完成成全部的的岗位职职责，所所以只被被交付了了部分岗岗位职责责，而其其他本来来应该由由该员工工完成的的工作被被交给了了能力强强的人。长长期如此此，能力力强的人人工作越越来越多多，能力力弱的人人则

50、越来来越清闲闲，而且且一旦被被交付本本应属于于他们的的剩余工工作还反反而心怀怀不满，借借故推托托，这样样便形成成了职责责与能力力不匹配配的现象象。对此较好的的解决方方法之一一就是职职责对话话。在有有一份职职位说明明书的前前提下才才能进行行职责对对话，职职责对话话主要包包括以下下三个步步骤。 步骤一：确认首先要将职职位说明明书交给给下属，约约定在三三到五天天以后就就其岗位位职责各各方面进进行沟通通和对话话，让他他先做好好准备。约约定日期期到时，便便进行短短时间的的对话，让让其自己己列举、介介绍一下下自己的的岗位职职责有哪哪些。【自检5-1】请您将自己己所有的的岗位职职责全部部列举出出来，看看是否

51、能能够全部部完整地地写出来来。 步骤二：评估让下属对自自己的全全部岗位位职责进进行评估估，看以以自己现现在的能能力能够够履行多多少项。虽虽然通常常在进行行招聘时时也做过过评估的的工作，但但毕竟只只有正式式入职、下下属确定定过自己己的岗位位职责后后由其自自己进行行评估，才才能更好好地发现现其职责责与能力力之间的的缺口。 步骤三：承诺对于暂时还还不能完完成好的的岗位职职责，可可以由能能力强的的下属暂暂时代为为完成，但但同时刚刚入职的的下属必必须承诺诺一个可可以具备备履行这这些工作作的时限限，不能能长期由由别人代代替。有有承诺在在，届时时他便不不会拒绝绝这些工工作，至至少仍然然不能完完成的会会比较少

52、少。（三）绩效效契约1. “两两张皮现现象”组织中常常常有所谓谓的“两张皮皮现象”，即两两不相符符、出入入很大，这这包括： 考核表与与上司对对下属制制定的工工作目标标“两张皮皮” 组织目标标与给下下属制定定的工作作目标“两张皮皮” 日常工作作要求与与工作目目标“两张皮皮” 绩效与评评价“两张皮皮”2.绩效是是什么绩效就是某某个岗位位上，某某个任职职者围绕绕组织目目标的达达成所作作的产出出，也就就是说，绩绩效是与与组织目目标相关关联的工工作表现现。它主主要由以以下三个个方面构构成： 组织目标标（组织织要什么么） 职位特征征（职位位产出什什么） 关键绩效效（最主主要的是是什么）3.绩效沟沟通对于下

53、属的的绩效，企企业、上上司要与与之进行行绩效沟沟通，这这主要包包括： 事先沟通通 共同确认认其中，事先先沟通是是为之后后签订绩绩效契约约的重要要一环。4.绩效契契约要将事先沟沟通、确确认的绩绩效标准准以契约约的形式式绩效效契约或或绩效责责任书的的形式正正式确定定下来，以以在公司司内部形形成具有有约束力力的契约约关系。绩绩效契约约能够达达到以下下效果： 精确指导导 明确角色色与责任任 事先管理理，使下下属主动动追求组组织目标标【自检5-2】阅读下面材材料并回回答问题题：某部门有两两位员工工，一位位员工每每月都能能完成业业务指标标，但是是，上班班时常迟迟到，上上班时上上网聊天天，团队队精神比比较差

54、；另一位位员工业业务指标标完成得得不如第第一位，但但很敬业业，积极极，团队队精神比比较强。现现在遇到到公司薪薪酬调整整。如果您是部部门经理理，您将将如何处处理？_5.如何签签订绩效效契约绩效契约的的签订有有一些既既定的方方法： 制定组织织目标 明确职责责 界定关键键绩效 锁定绩效效6.签订绩绩效契约约面临的的问题签订绩效契契约可能能面临的的问题有有： 客观环境境变化（外外界、人人员） 上司变来来变去 临时性工工作过多多 契约不能能反映工工作要求求 没有确认认的不做做【案例】摩托罗拉公公司对绩绩效管理理的理解解绩效管理是是一个不不断进行行的沟通通过程，在在这个过过程中员员工和主主管以合合作伙伴伴

55、的形式式就下列列问题达达成一致致： 员工应该该完成的的工作 员工所做做的工作作如何为为组织的的目标实实现做贡贡献 用具体的的内容描描述怎样样才算把把工作做做好 员工和主主管怎样样才能共共同努力力改进绩绩效 如何衡量量绩效 确定影响响绩效的的障碍并并将其克克服第十讲 管理交交易上司如如何让下下属有效效执行（四四）反馈1.矫正执执行中的的偏差执行当中的的偏差550%是是缺少反反馈，因因为缺少少反馈，下下属往往往不知道道该做什什么、不不该做什什么，不不知道做做的对不不对，不不知道不不该这样样做，或或是不知知道已经经走偏了了。通过过反馈，就就能够像像航海中中的灯塔塔一样，指指引下属属发现自自己在组组织

56、中没没有支付付够的地地方，并并且自觉觉地往所所希望的的方向去去努力。【案例】浓雾中的灯灯塔下面是一份份真实的的海上无无线电通通讯的副副本，记记录了在在加拿大大纽芬兰兰岛附近近海域，一一艘美国国军舰和和加拿大大人的对对话。美方：为了了避免相相撞，请请将你们们的航向向向北调调整155度。完完毕加方：为了了避免相相撞，我我们要求求你们将将航向，向向南调整整15度度。完毕毕。美方：这是是一艘美美国战舰舰的舰长长在和你你们通话话，我再再说一遍遍，请你你们调整整航向！加方：重复复，请你你们调整整航向。完完毕。美方：这里里是航空空母舰“林肯”号，美美国大西西洋舰队队的第二二大舰只只。另有有3 艘艘巡洋舰舰、

57、3 艘驱逐逐舰和若若干支援援舰艇护护航。请请你们将将航向向向北调整整15度度，重复复，是向向北调整整15度度，否则则我们将将采取必必要的手手段，以以保证“林肯”号的安安全！加方：这里里是一座座灯塔。完完毕。2.JOHHARII视窗自我和他人人之间的的沟通根根据对自自己和对对方的了了解与不不了解，可可以形成成一个JJOHAARI视视窗：图6-1 JJOHAARI视视窗示意意图【图解】根据沟通中中对自己己和对方方的了解解与不了了解，会会形成公公开、盲盲点、隐隐蔽和未未知四个个区域。如果他人能能够对自自我积极极地给予予反馈，那那么他人人的了解解程度就就会增加加，公开开和盲点点的区域域就会扩扩大。如果

58、自我能能够向他他人积极极地寻求求反馈，那那么自我我的了解解程度就就会增加加，公开开和隐蔽蔽的区域域就会扩扩大。如果沟通双双方都能能积极地地寻求或或给予反反馈，那那么彼此此了解的的程度就就会增加加，公开开的区域域就会扩扩大，盲盲点、未未知乃至至隐蔽的的区域都都会相对对缩小。3.反馈的的两个层层面 制度层面面：检查查在制度层面面上，也也就是通通过企业业严格的的报告和和检查系系统随时时检查下下属的支支付存在在哪些不不足，并并且反馈馈给他。 能力层面面：反馈馈也就是要求求上司在在日常工工作中，学学会随时时发现下下属的支支付不足足并及时时指出，进进行反馈馈。以上两个层层面需要要结合起起来，才才能更好好地达到到期望的的效果。4.反馈的的方法 正面反馈馈即在下属正正在做某某项工作作中，在在需要时时及时告告诉下属属做得对对或好，希希望保持持下去。正正面反馈馈的要点点是： 客观、具具体、真真实的描描述行为为 及时 不需等等到行动动尽善尽尽美 评估反反馈是否否改进行行为 不要用用“很好但但”的句式式 中性反馈馈即在下属正正在做某某项