岗位分析组织结构优化的作用概述

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1、第一讲 组织结构的重要性人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 导演的的作用安排整个公公司人力力资源管管理的戏戏怎么唱唱，即人人力资源源部安排排老总做做什么，各各个部门门做什么么，员工工做什么么，什么么时候做做岗位分分析，什什么时候候做绩效效考核，怎怎样定绩绩效指标标，选用用什么样样的模板板，什么么样的方方法，怎怎样改进进，怎样样推进 跑龙套套的作用用收集汇总各各种信息息，提供供服务，提提供辅导导岗位

2、分析组组织结构构优化的的作用岗位分析组组织结构构优化是是其他管管理的基基础。德鲁克说：无论我我们谈论论的是企企业、政政府或者者是非盈盈利组织织，包括括医院和和学校，对对管理适适当的定定义只能能有一种种，就是是让人力力资源充充分发挥挥生产力力的作用用。这句话的背背后含义义是管理理在某种种意义上上等于人人力资源源管理，这这与人们们的实际际体会是是一致的的，经常常让人觉觉得烦恼恼的就是是对人的的管理。 在整整个人力力资源管管理体系系中，岗岗位分析析组织优优化、组组织结构构的设定定以及岗岗位说明明书是核核心，其其他都是是围绕着着此来做做的，例例如，招招聘、培培训体系系、绩效效考核、薪薪酬等。如如果没有

3、有这个基基础，职职责就不不确定，就就没人标标准进行行考核了了。【案例】组织架构好好比自然然界的金金刚石和和石墨，金金刚石非非常结实实，因为为它的内内部结构构是相互互藕合，相相互支持持，共为为一体的的，而其其构成元元素是非非常廉价价的碳，之之所以能能够变得得强有力力，是因因为元素素之间的的相互作作用。同同样是碳碳分子，石石墨就完完全不一一样，非非常软，这这也是组组成结构构所致。怎样做组织织结构优优化如果工作职职责不清清，只是是给一个个大框框框，没有有具体细细化成切切实可操操作的内内容，那那么可能能有重叠叠的部分分，也可可能原本本就不是是一个可可执行的的、强有有力的流流程。而而没有流流程的驱驱动，

4、事事情做起起来比较较难。【案例】可视宝电子子有限公公司是一一家行业业领先企企业，公公司成立立10年年了，在在公司迅迅速发展展的同时时，管理理瓶颈问问题也越越来越突突出。特特别是最最近发生生的一些些事情，让让李总感感到如果果不花大大力气从从根本上上解决，可可能会发发生更大大问题，带带来更多多损失。例如，一位位重要客客户的订订单无法法按时交交货，导导致经销销商索赔赔。销售售部门认认为是生生产部的的责任，是是他们的的生产计计划性不不强，生生产安排排不当，生生产效率率低下造造成的；生产部部认为主主要是采采购部门门的责任任，因为为交不了了货的直直接原因因是备料料不齐，导导致无法法生产；采购部部则抱怨怨销

5、售部部门，说说他们订订单太急急，元器器件供应应商根本本没有办办法供货货，并且且销售部部门经常常修改订订单，打打乱了他他们的采采购计划划，造成成退货，甚甚至死货货，导致致生产部部门工作作不便。问您认为可可视宝公公司有什什么问题题？部门门之间相相互抱怨怨说明了了什么？ 点点评：导导致可视视宝公司司发生问问题的原原因是：一方面面是风气气不好，推推卸责任任，另一一方面是是各部门门的职责责界划分分限不清清，责任任不明。这样的问题题似曾相相识，很很多企业业都有，但但表现形形式不太太一样，这这就是低低效率。销售部是管管销售的的，研发发部是管管研发的的，生产产部是管管生产的的，设计计部是管管设计的的，财务务部

6、是管管财务的的，可是是具体的的职责，不不同的公公司是不不一样的的，同一一个公司司不同时时期也是是不一样样的，要要清晰地地划定各各个岗位位各个部部门的责责任。上述案例中中是组织织结构中中内部协协调出了了问题，还还包括整整个组织织架构的的设计以以及岗位位的职责责问题，以以及流程程问题。【案例】客户打过来来一个询询价电话话，怎样样来处理理这个电电话本身身就有一一个流程程：如先先给客户户介绍情情况，再再询问客客户的情情况，然然后把公公司的情情况、产产品的情情况介绍绍一下，接接着把这这些内容容汇成一一个单，传传给下一一个部门门这就就是流程程。流程是把每每一个岗岗位的职职责串起起来的一一条线。没没有流程程

7、，流程程不畅或或混乱等等问题都都是企业业应该解解决的基基础性工工作。不不愿意深深入去做做，找窍窍门、寻寻绝招、照照抄知名名企业，如如果是这这种浮躁躁的状态态，永远远都做不不好管理理。只有有踏踏实实实把基基础的工工作做好好，组织织架构优优化好，流流程造好好，岗位位职责明明确好，人人员的培培训、筛筛选、淘淘汰、考考核，才才可以不不断进步步。 作为上上司，要要把很多多时间用用在制定定、优化化流程和和规范上上，使其其变得畅畅顺、有有效。即不断断地把意意外事件件变成常常规事件件，再变变成流程程。所以以，流程程是串起起所有岗岗位和部部门之间间责任的的一条线线，没有有这条线线就没有有管理。而制定、优化流程和

8、规范上，需要做好以下工作：制度建设设；团队建设设；文化建设设。第二讲 透视组组织结构构（上）组织结构的的定义对于同样的的一群人人，应用用不同的的管理方方法、不不同的架架构、不不同的关关系、不不同的指指挥方式式、不同同的汇报报链、不不同的流流程，结结果是完完全不一一样的。这这就是组组织结构构的力量量。组织的力力量是通通过组织织管理串串起来的的，通过过组织架架构、流流程、责责任串起起来的。组织结构构的本质质是员工工之间的的关系、岗岗位之间间的关系系、组织织结构中中各构成成要素间间的关系系。最常见的组组织结构构尽管有若干干的部门门与职能能，但总总体上可可以归为为典型的的三类。直线职能结结构图1-1

9、直线职职能结构构图【图解】总经理下面面有采购购部、研研发部、生生产部、工工程部、售售后服务务部、商商务部、人人力资源源部、财财务部，这这是典型型的直线线职能结结构。直线是指各各部门的的总监或或者经理理们直接接向总经经理报告告工作。总总经理直直接领导导采购经经理、销销售经理理、研发发经理，他他们之间间是一种种直接的的上下级级管理关关系。研研发部门门、销售售部门、生生产部门门是职能能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。采用直线职职能结构构后，所所有部门门都是职职能部门门，被法法人授予予了相应应的职能能。在中中国约有有90以上的的企

10、业采采用这种种结构。矩阵式结构构图1-2 矩阵阵式结构构图示有些企业有有工程一一部、工工程二部部，楼盘盘一部、楼楼盘二部部同时时也有销销售部、市市场部、采采购部、工工程部、设设计部、规规划部，也也就是说说很多企企业实际际上采用用了另外外一种模模式，就就是所有有的业务务采用了了若干个个项目的的形式，但但是每一一个项目目的人员员来自于于各个职职能部门门。尽管比直线线职能式式结构用用的频率率和场合合少了很很多，矩矩阵式结结构也是是常见的的结构之之一。事业部结构构图1-3 事业部部结构图图例如，把公公司分成成武汉事事业部、成成都事业业部、西西安事业业部、沈沈阳事业业部、上上海事业业部、深深圳事业业部，

11、但但如果没没有独立立核算，就就不叫事事业部制制。事业业部结构构有很多多表现形形式，比比如电视视机事业业部、手手机事业业部、电电脑事业业部、白白色家电电事业部部、软件件事业部部，还有有其他事事业部，这这几种情情况就是是根据不不同的业业务组成成一个个个事业部部。表1-1 事业部部式组织织结构特特征适用条件环境规模战略目标中度到高度度的不确确定性，不不断变化化大型外部有效性性，适应应环境、满满足顾客客组织特征经营目标计划和预算算正式权力重视产品线线基本成本和和收益的的利润中中心事业部经理理优点缺点1.适应不不确定、高高度变化化的环境境2.使各分分部适应应不同的的产品、地地区和顾顾客3.跨职能能的高度

12、度协调4.在产品品较多的的大公司司效果最最优5.决策分分权1.失去了了职能部部门内部部的规模模经济2.事业部部间缺乏乏协调3.不利于于各职能能技术的的深度挖挖掘和提提高4.产品线线之间的的整合与与标准化化变得困困难实际结构与与典型结结构直线职能式式结构、矩矩阵式结结构、事事业部结结构是组组织中比比较典型型的结构构，事实实上企业业可能用用的是其其中的某某一个机机构，也也可能是是某几个个结构混混合起来来。例如如，研发发部门用用的是矩矩阵结构构，同时时研发中中心里面面根据项项目的不不同又有有不同的的职能部部门；企企业本来来是直线线职能式式结构，后后来成立立了一个个培训事事业部，又又成立一一个房地地产

13、事业业部等。公司的组织织结构是是多元化化的，也也是发展展的动态态变化的的。组织织结构一一定是根根据公司司的业务务需要、根根据战略略发展需需要而定定的。图1-4 组织结结构图【图解】上图是实际际结构和和典型结结构的情情况，这这个组织织架构是是一个直直线职能能式结构构，但它它增加了了几个副副总经理理，每一一个副总总经理又又分管几几个职能能部门。这这就是一一种变形形，所以以组织结结构，不不要拘泥泥于特定定的模式式，要根根据实际际需要来来定。组织设计应应回答的的问题对本企业的的组织结结构进行行设计时时，或者者是本组组织结构构进行改改造时，必必须首先先考虑应应该选择择什么样样的结构构。 即要考虑以以下问

14、题题：企业为什什么要选选择直线线职能式式结构？应该设立立哪些部部门？每一个部部门又包包含了什什么岗位位？确定各个个岗位的的职责任任务、权权限和利利益是什什么？各个岗位位之间的的纵向关关系是什什么？横横向关系系是什么么？横向的关系系靠什么么来协作作？流程程、岗位位之间必必须要靠靠流程串串起来，流流程靠职职责体现现。中国国现在最最需要的的就是强强有力的的流程，即即强有力力的汇报报链，强强有力的的指挥链链，所有有的一切切职责、任任务、效效率，都都是通过过强有力力的流程程体现出出来的，考考核也是是通过对对流程的的各个点点流入流流出情况况进行量量化评估估后得到到，如此此考核才才能真正正有效。总结流程、职

15、责责，诸如如此类，最最后都要要变成公公司的制制度，企企业制度度的建立立要成为为一个系系统。系系统的导导向就是是文化，就就是价值值观。如果把安安全作为为第一追追求，在在组织结结构上就就应该考考虑到，应应该设立立安全管管理部门门，并提提高它的的地位，在在流程中中加入必必需的安安全管理理环节；如果是保保险行业业，因为为面临着着快速占占领市场场的压力力，行业业出现了了一些混混乱，所所以必须须要抓发发展，抓抓规范化化；如果是文文化产业业，就是是抓眼球球经济，把把人们的的注意力力吸引过过来；在组织设计计的时候候、流程程设计的的时候，也也必须考考虑到要要有一个个总的指指导思想想，这就就是所谓谓的企业业文化价

16、价值观。 【自检11】典型的组织织结构有有哪几种种？_见参考答案案111【自检12】组织结构定定义哪三三方面的的关系？_见参考答案案122第三讲 透视组组织结构构（中）不同的行业业有不同同的价值值观，比比较复杂杂。既然然复杂就就一定会会出问题题，不断断变化也也一定会会出问题题。企业业在组织织架构上上，最常常见的问问题是什什么，要要如何优优化组织织结构，怎怎么解决决这些问问题，有有哪些最最主要的的原则。这这些都是是需要重重点考虑虑的。组织诊断与与分析有一家七八八百人的的公司，属属于传统统制造业业，下图图是这家家公司的的组织架架构图：图2-1 某公司司组织结结构图1. 在这这个组织织结构图图存在什

17、什么问题题？如何何进行优优化呢？几个委员员会的设设定问题题顾问委员会会、管理理委员会会、价格格委员会会，这几几个委员员会是临临时性的的、动态态的、兼兼职的。在在画组织织结构图图时也可可以放在在里面，但但是最好好用虚线线来表示示。总工和技技术副总总经理分分工不明明晰，总总工没有有下属如果两个岗岗位职能能上重复复可以考考虑合并并。实际际上这个个总工岗岗位的设设置完全全是一种种情感的的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。研发中心心、开发发部的问问题作为一家规规模不大大的制造造业公司司，研发发中心、开开发部分分别承担担了企业业的研发发任务

18、，这这种情况况下该怎怎么优化化呢？如如果研发发中心的的工作本本身就是是开发部部的具体体工作，建建议它应应该下移移到与软软件开发发室、电电器设计计室、机机械设计计室平行行的一个个室。如如果工作作和公司司具体的的研发内内容没有有直接的的关系，建建议去掉掉。这样处理了了之后，在在技术副副总下边边，只剩剩下一个个开发部部经理，开开发部经经理下面面领导了了六个部部室，这这时，技技术副总总只领导导一人，这这种情况况下技术术副总和和研发部部经理之之间有一一个人作作用是重重复的，应应该去掉掉一个。去掉谁呢？如果公公司更重重要的是是研究一一些具体体的工艺艺、流程程、材料料，多数数情况之之下，谁谁对这些些具体的的

19、情况更更精通？开发部部经理，所所以可能能会把开开发部经经理留下下来。如如果该公公司不是是重点放放在具体体的工艺艺、流程程、标准准上，而而是有一一些前瞻瞻性的快快速发展展的研究究，这是是技术副副总比较较擅长的的，建议议留下技技术副总总。副总和老老总的问问题在没变动之之前，这这家公司司有三个个副总，他他们差不不多把公公司所有有的事情情都管了了。这样样，企业业老总不不开心，因因为事实实上老总总没有掌掌控财权权、人权权、研发发、生产产、销售售，也就就是说老老总实际际上什么么都没有有掌控，所所有这一一切的信信息汇报报和对这这些部门门的掌控控是通过过这三个个副总进进行的。如如果有一一天这三三个人联联合起来

20、来造反，老老板立刻刻就会傻傻眼。常务副总最最可能有有条件来来取代老老总的，那那就先从从他下手手。老总总把人权权、财权权都掌控控之后，还还有行政政权力的的划分，小小企业不不需要单单独设立立行政部部门，通通常建议议把人力力资源和和行政合合并在一一起，变变成人事事行政部部。所以以可以达达成共识识，财务务部、人人事行政政部归总总经理管管。常务副总总及其下下属的问问题常务副总下下面有营营销部、市市场部、工工程部，工工程部如如果牵扯扯到大量量的技术术问题就就放到技技术副总总处。如如果工程程部主要要是为了了配合生生产，保保证生产产的高效效有序不不间断，应应该把它它放到生生产副总总处。那那么，常常务副总总下面

21、就就剩下营营销部和和市场部部，有时时总经理理还有可可能直接接兼任营营销总监监，或者者是请一一个销售售经理。小公司最需需要发展展、扩张张，建议议保留市市场部门门，用最最有效的的宣传方方式，以以最小的的投入获获得最大大的市场场回报。经经过这样样的改造造，常务务副总变变成光杆杆司令，直直接就改改任市场场总监了了。经过过这样的的调整，可可以大大大简化机机构，提提升效率率。 生产副总总的管辖辖区内问问题生产副总的的管辖区区内，首首先，质质检部和和生产部部是不能能放到一一起的。质质检部门门应该放放在技术术管辖区区或者由由总经理理直接管管，因为为质量是是非常重重要的，要要提升质质检部的的地位，应应该叫质质量

22、保证证中心，或或叫质保保部。质量保证中中心移过过去之后后，生产产副总和和生产部部经理两两个人变变成了一一对一的的关系，两两个岗位位职能可可以合并并，根据据企业的的实际情情况，生生产上大大量的管管理是现现场管理理，生产产部经理理比较熟熟悉情况况。所以以保留生生产部的的经理。采购放到到生产部部下面是是不合适适的因为这是一一个制造造业公司司，采购购量很大大，对企企业的成成本、质质量、生生产周期期影响很很大，甚甚至对企企业的风风气影响响也很大大，所以以由老总总直接来来抓。这样，整个个公司结结构精简简了很多多，去掉掉了三个个副总（或或者两个个副总），做做官的人人少了，做做事的人人就多了了。企业业竞争力力

23、就上升升了，效效率自然然也就提提升了，成成本也就就下来了了，风气气好了，竞竞争力也也就提高高了。此外，组织织结构改改革之后后，还应应有一个个老板和和员工利利益一致致化的企企业文化化制度，实实施激励励性的薪薪酬方案案。管理者代代表和IISO990000办公室室需要调调整ISO90000是是一个管管理体系系，要贯贯穿于公公司所有有的部门门，应该该由老板板自己，或或者是指指定一个个最信任任的副总总来管。因因为它很很重要，牵牵扯到整整个公司司的方方方面面，要要有一个个人常年年去抓，当当然这个个人是兼兼职的。这家小型制制造公司司可以由由副总直直接来抓抓。所以以，把管管理者代代表改为为技术副副总兼职职，对

24、所所有的部部门有一一个协调调作用，在在中间画画一条线线串起来来，表示示ISOO90000认证证是贯穿穿到各个个相关部部门的，这这样问题题就比较较好解决决了。2.优化后后的结果果如下图2-2所示示：图2-2 优化后后的结果果优化的结果果是：总经理下下面只有有一个技技术副总总经理；技术副总总经理下下面有软软件开发发室、电电器设计计室、机机械设计计室、测测试室、工工艺室等等五大室室；采购部、生生产部、质质保部（质质保中心心）这几几个部门门由总经经理直接接来管理理，营销销部、市市场部、财财务部、人人事行政政部等部部门直接接由总经经理来抓抓。管理者代代表由技技术副总总来兼，然然后贯穿穿于其他他部门。第四

25、讲 透视组组织结构构（下）组织设计的的八大原原则进行企业诊诊断和再再设计的的时候，是是有一些些原则的的，可以以概括为为组织设设计的八八大原则则。坚持持这些原原则，很很多问题题在设计计时就可可以解决决。战略指导目目标明确确原则企业的目目标变化化需要组组织结构构做调整整；组织结构构的目的的是为了了支撑企企业的战战略。业务匹配原原则不同的业业务组织织架构不不一样；同一种业业务不同同发展时时期的结结构不一一样；同一企业业业务不不一样，组组织架构构不一样样。精简原则精简是指层层次要尽尽量的少少，每一一个人管管理的幅幅度大，即即层次少少、幅度度大、扁扁平化。能能减就减减，追求求最大宽宽度和最最小层次次。责

26、权利对等等原则责权利要对对等，并并且要统统一起来来。 统一指挥的的原则统一指挥就就是要避避免多头头领导，反反对越级级指挥，越越级汇报报。动态优化原原则动态的优化化，相对对稳定。所所谓动态态优化，就就是组织织架构要要与战略略目标相相匹配，组组织架构构要与业业务模式式相匹配配，外部部环境变变化的时时候，组组织结构构要优化化。每一一种组织织结构要要相对稳稳定，至至少要稳稳定一年年的时间间，然后后进行改改进。分工明确原原则岗位间的的分工要要明确，不不能有重重叠，避避免抢功功和推诿诿；责任要清清晰，界界限要清清晰，避避免重叠叠，避免免有空缺缺的地方方；有空缺的的地方坚坚持通力力协作的的原则。控制与授权权

27、适度的的原则一些企业，往往往一抓抓就死，一一放就乱乱，这种种情况很很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。反对只看结结果，不不看过程程的做法法。任何何一个大大的结果果，都要要分成若若干个小小的阶段段，靠流流程来驱驱动，要要监控，要要有不同同的沟通通反馈、指指导和调调整，所所以要授授权，同同时也要要控制，掌掌握好这这个度，才才能形成成非常完完整的高高效率的的组织架架构和流流程。 【自检21】 本文所诊断断的小公公司市场场与销售售部门为为何不应应该合并并？_见参考答案案211【自检22】组织设计的的八大原原则是什什么？_见参考答案案222第五讲 企业直直线职能能式结构构的

28、选择择现实中，大大概有990以以上的公公司选择择了直线线职能式式结构。小小公司可可以选择择，大公公司也可可以选择择，业务务品种比比较少的的时候可可以选择择。初创创的公司司适合，有有些大公公司也适适合。既既然如此此多的公公司都选选用直线线职能式式的组织织结构，它它一定有有很多独独特的特特点。直线职能式式结构的的特点优点1.简单例如，人力力资源部部、财务务部、行行政部、技技术部、生生产部、采采购部等等，每一一个部门门的功能能都很单单一，部部门内部部的技能能比较简简单。也也就是说说职能部部门的人人每天基基本只研研究某一一项工作作，内容容单一，技技能简单单，不用用考虑其其他太多多的事情情。如销销售部门

29、门只想开开拓客户户的事情情，不用用考虑技技术，不不用考虑虑采购，也也不用考考虑生产产。每个部门志志同道合合的人在在一起，每每天能有有更多的的话题，大大家天天天在一起起研究问问题，能能够让每每一个人人的技巧巧向更纵纵深的层层次发展展，专业业能力、专专业技能能会发展展得更快快、更专专业。而而且，职职能相同同的人在在一起共共事有更更多的共共同语言言，会导导致工作作生活质质量的提提升。2.高度集集权，制制度化程程度很高高这个特点非非常符合合管理者者的心理理需求。企企业成功功时候的的共同特特点如下下：强有力的的掌控；强有力的的文化；这两个因素素是相辅辅相成的的。掌控控公司靠靠什么？靠强有有力的制制度，以

30、以及长期期以来这这些制度度所形成成的每个个人内心心深处共共同认同同的文化化特征。3.其他各各种结构构的基础础在中国直线线职能结结构的企企业尤其其多，这这与许多多公司生生产的过过程有相相当的联联系，发发展到一一定阶段段以后还还是惯性性使然。有有的是有有意识的的选择，有有的是不不经意的的、自然然而然形形成的。多数企业选选择这种种组织结结构是因因为它结结构稳定定，责任任明确，控控制严密密，并且且容易满满足中国国雇主的的控制需需求和老老百姓下下意识的的心态。这这种组织织结构适适合于品品种数量量相对比比较少，但但每一个个单一品品种数量量很大的的企业。【案例】多数制造业业、加工工业就选选择了直直线职能能式

31、结构构，在珠珠三角、长长三角的的制造型型企业里里，基本本上全是是这种组组织形式式。应该该说“中国制制造”的称呼呼是靠这这种组织织结构支支撑的。缺点任何事务都都要一分分为二的的看待，很很多事情情要用二二分法（二二元法）分分析。那那么，直直线职能能式结构构缺点有有哪些？1.比较僵僵化，反反映慢，不不利于创创新【案例】有个客户是是一家典典型的制制造业，有有五间工工厂，扩扩大规模模的时候候招了很很多新工工人，新新工人和和老工人人一起干干，主管管们发现现有个问问题。这这些新工工人尽管管经过了了入职的的培训，但但是工作作还是令令人不太太满意，效效率不太太高。于于是很多多主管同同时向上上司反映映。五个工厂有

32、有很多主主管，主主管都提提出希望望对一些些下属继继续做培培训，主主管向股股长反映映，股长长又向科科长反映映，科长长又向部部长反映映。 生产部部一共有有五个部部，生产产一部的的部长得得到这样样的培训训需求的的时候，层层层签字字后，他他把这个个信息传传递给人人力资源源行政部部部长，人人力资源源行政部部部长又又把信息息发给培培训科长长，培训训科长又又把相关关的信息息放到基基层培训训的股长长，这样样基层培培训股长长收到了了很多信信息。五五大工厂厂，每一一个工厂厂的科长长、部长长们都签签了字，结结果，反反而使培培训股长长不知所所以了。点评：这样样的流程程，效率率不高。但但如果工工厂的主主管，不不是一层层

33、层汇报报，而是是直接把把信息送送到基础础培训科科的科长长那里的的时候，就就有越级级的嫌疑疑。2.部门之之间的沟沟通会比比较困难难各部门职能能不同，对对其他部部门的事事往往关关注度不不够，所所以部门门之间协协调、沟沟通起来来就比较较困难。各各个部门门更容易易看中自自己的目目标，不不关心整整个公司司的目标标，不说说真实情情况，不不愿承担担责任。这这种现象象既有经经理们的的责任，也也有公司司制度的的问题，结结果导致致整个组组织的目目标认同同感低。所以，在进进行组织织设计和和进行考考核的时时候，必必须把所所有部门门通过公公司统一一的战略略目标串串起来。不不关心公公司的目目标，个个人利益益就受损损，地位

34、位就受到到威胁，前前程就受受到阻碍碍，一定定要这样样考虑。高度的专业业化会导导致工作作的枯燥燥，而且且信息堆堆积，决决策集中中，这又又是怎样样体现呢呢？【案例】某集团公司司生产部部下面有有五个工工厂，信信息会统统统汇集集到生产产部，然然后再向向上反映映。采用用直线职职能式结结构里有有一个特特点，公公司老总总最忙，常常常自嘲嘲说“起的比比鸡还早早，干的的比驴还还累”，因为为信息都都堆积到到老总这这里了，他他不得不不忙。有一家日资资企业，企企业老总总每天做做家庭作作业，就就是每天天拿一沓沓东西到到家里去去签字。信信息堆积积就是这这样一个个结果，整整个企业业效率很很低。虽虽然他每每天一定定能完成成，

35、可是是大多数数企业的的老总是是完不成成的，老老总不在在没有签签字，问问题就解解决不了了。克服缺点的的措施如何克服直直线职能能式结构构的缺点点呢？可可以采取取以下措措施：扁平化，减减少层次次，扩大大管理范范围；强化流程程驱动，弱弱化职权权。强化流程的的时候会会遇到障障碍，遇遇到有权权力阶层层的阻碍碍，所以以要制定定新的流流程，流流程优化化的时候候就会有有一些障障碍。那么，怎样样突破这这个障碍碍呢？一方面要要强化执执行；另一方面面可以通通过知会会的方式式通报给给不能在在现场批批准的领领导，让让他们监监控。成立协调委委员会，决决定大订订单的评评审，常常规订单单就按照照公司的的流程走走。对于于工作枯枯

36、燥的问问题，可可以通过过轮岗，或或者做一一些有挑挑战的工工作，尽尽量使工工作丰富富化，适适当降低低专业化化程度。直线职能制制的老总总都比较较忙，要要解决这这个问题题就要学学会授权权。表3-1 职能式式组织结结构特征征职能式适用用条件环境规模战略目标不确定性低低，稳定定小型到中型型内部效率，技技术的质质量职能式组织织特征经营目标计划和预算算正式权力重视职能目目标基于成本的的预算，统统计报告告职能经理优点缺点1.鼓励部部门内规规模经济济2.促进深深层次技技能提高高3.促进组组织实现现职能目目标4.在小型型到中型型规模下下效果最最优5.只有一一种或少少数几种种产品时时效果最最优1.对外界界环境变变化

37、反应应较慢2.可能引引起高层层决策堆堆积、超超负荷3.部门间间缺少横横向协调调4.缺乏创创新5.对组织织目标的的认识有有限第六讲 矩阵式式结构与与事业部部式结构构矩阵式结构构的特点点矩阵式结构构有若干干个经理理部或项项目部，项项目A、项项目B、项项目C、项项目D，然然后有若若干个职职能部门门，策划划部、工工程部、技技术部、人人力资源源部、财财务部，形形成了一一个矩阵阵式结构构。优点矩阵式结构构适合于于多个项项目并存存。1.同时应应付多个个项目既然有项目目A、项项目B、项项目C、项项目D，也也可以有有项目EE、项目目F、项项目G。项项目少的的时候可可以只有有一个项项目，甚甚至没有有项目，多多的时

38、候候可以应应付多个个。2.利于创创意任何一个项项目部里里，都有有各种各各样的人人才，搞搞技术的的、搞采采购的、搞搞销售的的、搞财财务的，每每个人的的思路不不一样，知知识不一一样，获获得的信信息就不不一样。学学到的东东西就会会增多，这这就有利利于提出出更多的的主意，更更多的创创意，更更多的方方案。3.创造更更多成长长机会这种组织结结构给每每一个人人提供了了更多个个人能力力提升的的机会，也也同时提提供了发发现人才才的机会会，有利利于人的的成长，如如果没有有这个机机会，就就可能发发现不了了人的一一些长项项。4.组织相相对比较较灵活矩阵式结构构的项目目组织可可多可少少，职能能部门也也是可多多可少，可可

39、以比较较灵活地地应付各各种各样样的情况况。例如，它适适合于房房地产公公司，适适合装修修工程，适适合大型型软件工工程，适适合管理理顾问公公司。适适合各种种各样的的非标准准的项目目和不稳稳定的业业务，包包括一些些演艺公公司。实际上这样样一类非非标准的的、项目目类的、不不稳定的的组织的的各个业业务之间间大小、周周期长短短和需要要的人员员也不一一样。这这样的业业务都适适合于矩矩阵式结结构。缺点矩阵式结构构的人常常处于这这种状态态，今天天跟这个个项目经经理干，明明天跟那那个项目目经理干干，同一一个部门门里，这这个人既既要受到到直接的的职能经经理的领领导，又又要受项项目经理理的领导导。1.容易引引起混乱乱

40、如果项目经经理部和和职能部部职责重重叠，划划分不清清，会导导致一些些直接冲冲突，有有些事情情没人去去做，可可能是重重叠，也也可能是是空缺，都都容易带带来一些些混乱，让让下面人人员觉得得无所适适从。2.项目少少时人员员闲置矩阵式结构构可以同同时应付付10个个项目，如如果项目目变少时时，例如如由100个变成成只3个个项目时时，人员员会闲置置。 可以建建立一个个人才库库，或者者资源池池，把所所谓多余余的人才才放到里里面培训训，提升升，准备备下一个个项目的的工作。表3-2 矩阵式式组织结结构特征征适用条件环境规模战略目标高度不确定定性中等、几条条产品线线二元化产产品创新新与积累累技术专专长组织特征经营

41、目标计划和预算算正式权力产品与职能能目标同同等重要要二元体系基于职职能或产产品线职能经理与与产品经经理的合合作优点缺点1.通过满满足环境境的二元元需要实实现协调调2.跨产品品人力资资源灵活活共享3.适应不不稳定环环境下的的复杂决决策和频频繁变化化4.提供职职能和产产品技术术发展的的机会5.在拥有有多重产产品的中中等组织织中最佳佳1.接受双双重主管管的员工工感到迷迷惑2.意味着着参与者者需要良良好的人人际交往往技能以以及专门门的培训训3.时间消消耗多、参参加频繁繁的会议议以及冲冲突解决决研讨会会4.需要承承受来自自环境和和维持权权力平衡衡的双重重压力事业部制的的特点事业部制是是公司多多元化扩扩张

42、的优优选结构构，因为为不同的的业务不不可能混混在一块块，必须须要分开开，这样样才能够够有高效效率。另另外，目目标不一一样，公公司的要要求不一一样，考考核的标标准不一一样，资资源也不不同。从其自身来来看，事事业部制制有以下下几大特特征：独立核算算，这是是一个必必要条件件；自负盈亏亏，既自自负“盈”又自负负“亏”；自主经营营，自己己内部来来决定怎怎么运营营；各个事业业部之间间可以有有巨大差差异，业业务之间间不要交交叉。有时尽管是是类似业业务，但但是规模模发展到到很大时时，也可可以考虑虑用事业业部制，因因为内部部还有细细微差别别。【案例】联想早期的的时候，叫叫大船结结构，后后来改成成舰队结结构。大大

43、船结构构就是整整个公司司一起运运作，后后来是独独立的一一个个舰舰，同时时这些舰舰里面有有一个旗旗舰，这这个旗舰舰负责指指挥所有有的舰，舰舰队结构构就是各各个舰自自己运作作，但是是有一个个统一的的系统。优点每一个事业业部都是是一个独独立的业业务部门门，独立立的SBBU（战战略事业业单位），它它不是职职能部门门，要直直接为公公司创造造利润，而而是业务务中心、运运营中心心、利润润中心三三大中心心的结合合，但不不是管理理中心。它它既有独独立的东东西，又又跟总部部和集团团有着密密切的联联系。总的来说，事事业部制制结构的的优点如如下：独立核算算的特征征，使管管理人员员关注业业绩和成成果； 自负盈盈亏，充充

44、分调动动大家的的积极性性；自主经营营，有利利于考察察和培养养全面的的人才；事业部之之间有巨巨大的差差异，有有利于多多元化。那么，什么么情况下下使用事事业部制制结构？出现以以下情形形时，可可以考虑虑使用事事业部制制结构：当企业规规模比较较大的时时候；当企业需需要多元元化扩张张的时候候；当企业有有很多个个不同区区域的时时候；或者当企企业面临临着不同同客户的的时候。缺点1.关系处处理不好好会引发发集体跳跳槽因为事业部部制必须须是独立立的向公公司贡献献利润，它它有独立立的业务务，有自自己的团团队，独独立运营营，自主主经营，自自负盈亏亏。所以以，在利利益或其其他诱惑惑下很容容易发生生集体跳跳槽的情情况。

45、2.信息不不对称事业部和集集团总部部掌握的的信息不不一样，事事业部的的信息更更充分，可可能会摆摆脱公司司的控制制。使用事业部部制的五五大原则则事业部就是是在公司司所提供供的统一一平台上上，在统统一的控控制和管管理下，实实施有效效的运营营，给公公司创造造利润。使用事业部部制的五五大原则则如下：统一管理理原则，统统一财务务，统一一管理；要分散经经营；事业部要要有比较较大的发发展潜力力，要有有业务相相关性或或者是快快速发展展的行业业；业务经营营上，给给予充分分的自主主权；各个事业业部之间间应该是是平等的的面对市市场，不不是依存存关系。【自检31】 简述矩阵式式结构的的优缺点点。_见参考答案案311【

46、自检32】建立事业部部制的五五大原则则是什么么？_见参考答案案322第七讲 岗位分分析概述述组织结构就就是组织织各个构构成要素素之间的的关系，各各个构成成要素指指的就是是岗位。 组织织结构的的各个构构成要素素有：总总经理、各各个总监监、各个个部门经经理，以以及各级级主管，这这些构成成要素之之间的关关系，就就是岗位位之间的的关系。为什么做岗岗位分析析？岗位位分析到到底是有有什么作作用？什什么是岗岗位分析析？它的的对象是是谁？内内容包括括哪些？由谁来来做？什什么情况况下做？这些都都是最基基本的概概念。岗位分析与与人力资资源管理理体系在整个人力力资源管管理体系系中，最最上面是是公司的的战略任任务、战

47、战略目标标。战略是企业业管理的的一个最最根本的的指导，岗岗位分析析也不例例外。战战略管理理指导的的所有因因素，同同时，组组织结构构设置、部部门设置置、岗位位设置、岗岗位职责责，这一一切都是是为战略略服务的的。组织设计的的八大原原则中第第一大原原则就是是战略指指导。战战略、目目标、业业务决定定了组织织架构，当当组织结结构设定定之后，就就要根据据各个岗岗位的任任务、职职责对这这个岗位位本身进进行详细细分析，岗岗位分析析的结果果就产生生了岗位位说明书书。岗位说明书书是人力力资源模模块的基基础招聘要依据据岗位说说明书规规定的入入职要求求、岗位位职责以以及岗位位的工作作环境。岗岗位说明明书还对对培训、绩

48、绩效管理理、薪酬酬方案都都有非常常直接的的影响，所所以说，岗岗位说明明书是基基础。岗位分析就就是把岗岗位搞明明白、搞搞清楚、搞搞透彻，即即岗位的的职责是是什么，岗岗位的任任务是什什么，岗岗位的入入职要求求是什么么，工作作环境是是什么，工工作条件件是什么么，等等等。岗位分析的的目的做岗位分析析的时候候，有一一个重要要的原则则，叫战战略指导导原则，即即各个岗岗位所承承担的职职责和任任务，有有没有体体现战略略目标，这这个职责责是不是是促进了了战略目目标的达达成，对对企业战战略目标标达成有有没有贡贡献？1.做岗位位分析，就就是反省省每一个个岗位即从老总、各各个部门门经理一一直到下下面每一一个岗位位，所

49、做做的工作作都是要要反省是是不是有有效地促促进了战战略目标标的达成成。2.让岗位位的承担担者清楚楚自己该该干什么么，不该该干什么么，什么么时候干干什么进行岗位分分析，还还有一个个重要的的任务，就就是让岗岗位的承承担者清清楚自己己该干什什么，不不该干什什么，什什么时候候干什么么，这就就是战略略沟通。这这体现了了战略指指导，战战略指导导的结果果会导致致重新安安排岗位位职责。做岗位分析析的时候候，绝对对不是简简简单单单地像照照相一样样如实地地把岗位位的职责责任务、工工作条件件以及入入职要求求描述出出来，而而是应该该根据战战略需求求、战略略目标和和战略任任务，看看一看要要达成整整个企业业的整体体目标，

50、各各个岗位位必须要要做哪些些促成战战略目标标达成的的事。什么是岗位位分析岗位分析就就是要对对所有的的岗位了了解清楚楚，了解解透彻。观观察询问问、查询询、比较较、综合合等各种种手段都都可以用用。岗位分析的的对象是是岗位，不不是人。目目的是为为其他的的人力资资源管理理活动提提供一个个基础，同同时为落落实战略略目标服服务。岗位分析到到底侧重重于哪些些主要的的信息岗位分析侧侧重的主主要信息息如下：工作内容容是必不不可少的的，包括括职责、任任务，甚甚至所谓谓的子任任务之类类，也就就是这个个岗位到到底是干干什么的的。岗位的工工作环境境、工作作条件，使使用的工工具，包包括待遇遇这些所所谓的工工作背景景，必须

51、须明确地地给出来来。对入职岗岗位的人人有什么么要求，达达到什么么样的水水准有明明确的要要求。岗位分析不不管怎样样千变万万化，其其实传递递的信息息无外乎乎上面这这三个方方面。什么情况下下做岗位位分析招聘的时时候；机构调整整的时候候；新设岗位位的时候候；新业务发发展的时时候；流程再造造之前或或者再造造过程中中；发现有问问题的时时候，等等等。一定要根据据岗位分分析的结结果、职职责、入入职要求求，建立立新的组组织模型型，成立立新部门门的时候候，以及及增加工工作岗位位的时候候，增加加新工作作内容的的时候，或或者导入入新工艺艺的时候候，还有有流程重重组的时时候等都都需要变变。实际上，岗岗位分析析应该经经常

52、做，因因为岗位位随时都都在变，像像人体一一样，随随时都在在生长变变化。但但动态的的调整，要要有一个个相对的的稳定性性，一年年或半年年就稳定定在这个个阶段，然然后下半半年再进进行更新新。谁来做岗位位分析做岗位分析析，由以以下三类类不同的的人共同同进行：实际承担担这个岗岗位的工工作人员员岗位承担者者主要了了解本岗岗位的具具体任务务和职责责，怎么么去完成成，没有有完成的的后果是是什么，入入职的要要求是什什么，等等等。岗位的直直接主管管直接上司的的主管应应该起补补充指导导的作用用，他们们之间是是相互配配合的关关系。人力资源源管理专专家。人力资源部部的人应应该成为为人力资资源专家家，分别别起指导导其他部

53、部门，组组织培训训，提供供工具，提提供模板板，做辅辅导，搜搜集所有有的信息息并整理理好，在在他人需需要时随随时提供供帮助。第八讲 岗位说说明书范范例分析析 （上上）案例：如何何制作岗岗位说明明书（上上）【案例】以下是一份份岗位说说明书的的模板，可可以用来来培训企企业管理理者。某公司销售售工程师师职务说说明书一、基本资资料 资料料编号：00331、职务名名称：销销售工程程师2、直接上上级：客客户总监监3、所属部部门：客客户中心心 4、工资等等级：BB职系四四等5、工资水水平：6、分析日日期：220044.47、辖员人人数：8、定员人人数：11人9、工作性性质：业业务人员员10、分析析人员：11、

54、批准准人：二、工作内内容1、工作概概要负责本公司司产品的的销售2、职务说说明（逐逐项说明明工作任任务、职职责、权权限、时时间消耗耗）编号工作内容及及职责权限耗时（%）1与市场部共共同组织织本公司司产品市市场策划划。协助2开发有本公公司产品品需求的的用户：电话联联系、演演示、安安装试用用软件。负责3对有本公司司产品需需求的用用户进行行跟踪。负责4做好工作日日记和客客户档案案。执行5为普通用户户制作方方案说明明书和价价格。负责6协同技术中中心工程程师为有有特殊需需求的用用户制作作方案说说明书及及报价协助7处理顾客的的售后服服务、技技术支持持事宜。对对不能解解决的问问题，提提交给技技术中心心，并协协

55、助其工工作协助8完成岗位目目标和上上级下达达的其他他任务执行3、工作关关系：实施监督在规定的权权限内，自自行处理理有关的的工作，遇遇特殊情情况向部部门主管管请示所受监督客户总监职位关系可直接升迁迁的职位位部门经理可相互转换换的职位位销售代表可升迁至此此的职位位第九讲 岗位说说明书范范例分析析（下）三、任职资资格所需学历及及专业最低学历 专业其他说明大专以上学学历计算机其他专业同同等学历历也可所需技能培培训（方可上岗岗）培训时间培训科目三个月企业文化、计计算机所需经验一年以上相相关工作作经验一般能力项 目激励能力计划能力人际关系协调能力实施能力信息能力公共关系冲突管理组织人事指导能力领导能力沟通

56、能力需求程度（满满分为55分）33333333基本素质1.大学本本科以上上学历2.计算机机及相关关专业3.认同公公司的企企业文化化和经营营理念4.有敬业业精神，团团队合作作精神强强5.遵守公公司的各各项规章章制度个性特征1.性格开开朗、自自信、热热情2.有较强强的沟通通能力、口口才好3.心理承承受力强强，敢于于接受挑挑战和压压力，勇勇于开拓拓创新4.有合作作精神5.心胸开开阔体能要求：身体健康，能能承受快快节奏、满满负荷的的工作，保保证经常常加班。四、工作场场所工作时间工作环境和和条件工作均衡性性早9：000-晚66：000经常加班室内、室外外各一半半比较忙碌五、考核标标准：1.工作绩绩效 22.工作作态度 3.工工作能力力 4.专业知知识 55.责任任感6.企业文文化 7.发发展潜力力 88.协调调合作 9.品德言言行 10.成本意意识从以上100个方面面来考核核六、备注直接上级：