素质测评标准体系构建

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1、,素质测评体系构建,内 容,重点与难点,重点： 测评体系的构成内容；测评指标的设计步骤；胜任特征模型的构建程序。 难点： 测评体系内容的构成；胜任特征模型的构建。,案 例,万科职业经理核心素质 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科经过业务架构的调整理顺，明确以中高档的城市居民住宅开发为主业，从事专业化经营，力求对社会的回报，以稳健的速度持续增长。在此宗旨下，1998年万科提出“职业经理年”的管理主题和“专业追求永无止境”的口号，推动公司,业务经营、管理（包括投资规划、信息、培训、客户服务、员工保障等层面）的专业化进程。培训与高级研修是万科培养和开发职

2、业经理的管理手段之一，以实现职业经理在万科的可持续应用和发展。1998年，人力资源开发的重点在于通过系统科学的专门培训和在职培训，加强专业技能，将万科的理念和操作经验与成熟企业的专业技巧、专业模式相结合，在发挥万科比较优势的同时，加强决策、经营、管理、应变等专业能力，提高竞争力。万科职业经理核心素质有以下这些：,在工作观念方面，要求职业经理做到十点：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具有开放心态，善用、整合资源，善于创新，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾

3、，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。,在管理技能方面，要求职业经理做到八点：善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权，控制得当；培养指导下属，鼓励别人学习；科学决策；压力管理；组织管理；时间和会议管理。,在专业技能方面，要求职业经理做到四点：精通本行业的实践专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力；专业创造力。 思考讨论：如果你是万科的人力资源部经理，现在由你来负责对公司的职业经理的核心素质进行测评，你将如何开展工作？,第一节 素质测评内容的标准化分析,一、测评的内容及其确定 二、测评目标 三、测评指标 四、测评标准,一、测评的内容及其确定,测

4、评内容是指素质测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。,一、测评的内容及其确定,测评内容的确定是以测评目的与所测评的客体的特点为依据。考核性素质测评的内容一般范围越广越好，而诊断性素质测评的内容一般要求精细和具有针对性，区分性素质测评则要求选择那些变异较大的问题作为测评内容。,一、测评的内容及其确定,测评内容的确定的步骤： 先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素；根据测评目的与职位进行筛选。,一、测评的内容及其确定,综上所述，测评内容就是测评的具体针对的对象；测评内容的确定与测评目的有关；测评内容的选择需要理论依据；测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素。,二、测评目标,测评目

5、标是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标可能是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。,二、测评目标,测评目标的确定： 德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析。,三、测评指标,它是素质测评目标操作化的表现形式，要比较具体与客观，易于为人们所理解，要具有较高的相关性。,四、测评标准,测评标准指的是测评内容内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化，是一个测量精度的概念。 测评标准包括：一是测评标志；二是测评标度。,四、测评标准,（一）测评标志 测评标志指的是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨和易操作。 一般的表现形式有评语短句式、设问提示式、方向指示

6、式三种。,四、测评标准,（一）测评标志 1.评语短句式：是指用对测评要素的简洁判断与评论的短句作为标志。 2.设问提示式：是指以问题形式来提示考评者注意某个测评要素特征 。,四、测评标准,（一）测评标志 3.方向指示式：是指只规定测评标志，没有具体的尺度 。,四、测评标准,（二）测评标度 是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 一般的表现形式有量词式、等级式、数量式、数轴式、图表式、定义式、综合式等 。,四、测评标准,（二）测评标度 1.量词式标度：是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。,四、测评标准,（二）测评标度 2

7、.等级式标度：是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示考评标志状态、水平变化的刻度形式。,四、测评标准,（二）测评标度 3.数量式标度：是以分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。 包含：连续型标度与离散点标式。,连续型标度,离散点标式,四、测评标准,测评指标体系构成总表见word文档（第三章 教学资源）,第二节 测评指标的计量,一、计量的形式 二、测评指标权重,一、计量的形式,测评指标的量化形式通常有： 一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化等。,一、计量的形式,一次量化是指可以直接对指标打分及进行某种转换的技术。 二次量化是指对不能直接定量的模糊性较

8、大的指标的测量，采取先定性描述，然后再量化赋分的方法，因此要经过两次计量才完成。,二、测评指标权重,（一）权重内涵 所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中应占的比重，其数量表示即为权数。,海尔电脑销售人员的测评指标权重,渠道销售人员的素质指标权重,二、测评指标权重,（二）权重确定 1.主观加权法 2.专家加权法 3.德尔菲法 4.比较加权法 5.层次分析法 6.对偶比较法,二、测评指标权重,（二）权重确定 1.主观加权法。就是加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。,二、测评指标权重,（二）权重确定 2.专家加权法。就是先聘请各素质测评项目的专家，要求他们各自独

9、立地对测评指标赋予权重，然后按每个测评指标进行统计，取其平均值作为权重系数。,二、测评指标权重,（二）权重确定 3.德尔菲法。是在第二种方法的基础上，反复向专家发咨询表，即在第一轮专家评判后再进行第二轮咨询，在进行第二轮时，要将第一轮的统计分析情况反馈给专家，并要请偏差较大的专家尽量做出新的判断。,二、测评指标权重,（二）权重确定 4.比较加权法。就是先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他指标与它进行比较，作出是它多少倍的重要程度的判断，然后进行计算得到各个测评指标的权重系数。,思考讨论,在专业知识、语言表达能力、人际关系技能、团队精神、创新能力五项测评指标中，若对于招聘销售人员，假设

10、专业知识这一项被认为重要程度最小，将其定为1，其他四项与它进行比较，它们的重要性分别是专业知识这一指标的2.5倍、3倍、3倍、2.5倍。 问题：这五项指标的权重分别是多少？,参考答案,将它们相加得到：1+2.5+3+3+2.5=12， 然后分别将1、2.5、3、3、2.5去除以12，再乘以100%， 得到这五个指标的权重系数：8%、21%、25%、25%、21%。,思考讨论,如果人力资源测评这门课程的考核方式由平时成绩、实践成绩与期末成绩构成，其中平时成绩由考勤、提问、作业这三部分构成，根据你自己对该课程的理解，请完成下表 。,思考讨论,第三节 测评指标的设计,一、测评指标设计步骤 二、测评指

11、标确定的常用方法,一、测评指标设计步骤,（一）明确测评的客体和目标 （二）初定指标内容 （三）制定测评标准 （四）确定测评权重,一、测评指标设计步骤,（五）试用并反馈调整 （六）修改、补充与完善 （七）检验合格 （八）测评指标借助测评方法付诸实施,一、测评指标设计步骤,（一）明确测评的客体和目标 测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。客体的特点不同，测评指标就不同。,一、测评指标设计步骤,（二）初定指标内容 根据不同的测评目的、测评类型、测评客体与对象结构，借助一定的方法，收集有关的内容，推论出符合理论原理和已有经验资料及工作实际需要的测评指标和体系构想。,一、测评指标设计步骤,（三）制

12、定测评标准 对测评指标进行清楚、准确地表述和界定。测评标志是进行文字意义和情景意义上的定性表述和界定；测评标度是进行数量等级或程度上的表述和界定。,一、测评指标设计步骤,（四）确定测评权重（内容在上一节已阐述）,一、测评指标设计步骤,（五）试用并反馈调整 选择指标设计者较为熟悉的测评客体做检验，有利于将试用结果与实际情况对比分析；要尽可能选择各种层次的有代表性的客体进行试用，数量通常要大于等于30；试用情景要与将来正式场景无实质差别。,一、测评指标设计步骤,（六）修改、补充与完善 根据上一步试用的结果，对不理想的指标进行调整。,一、测评指标设计步骤,（七）检验合格 根据实践效果和各种测量学指标

13、对指标体系进行检验，如果不合格，则需返回设计第二步的开始阶段，一一检验，找到出错环节，及时加以修正。,一、测评指标设计步骤,（八）测评指标借助测评方法付诸实施 在确定测评指标后，通过测评方法的选择和测评试题的编制来进行测评实施。,二、测评指标确定的常用方法,（一）工作分析法 （二）专家调查法 （三）胜任特征分析法,二、测评指标确定的常用方法,（一）工作分析法 工作分析，也称岗位分析、职务分析，是通过系统地收集岗位相关信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。,二、测评指标确定的常用方法,工作分析的具体程序分为以下五个阶段： （1）准备阶段；（2）收集阶段；（3）整理阶段；（

14、4）完善阶段；（5）完成阶段。,工作分析计划编制实例,工作分析计划 （1）工作分析的目的（简要概括） 工作分析对企业的价值；工作分析对部门的价值；工作分析对员工的价值。 （2）工作分析组织委员会（略） （3）工作分析相关者的责任（略） （4）工作分析的流程与计划表（见word文档，教学资源。）,二、测评指标确定的常用方法,工作分析的方法： （1）观察法； （2）问卷法； （3）主管人员分析法；,二、测评指标确定的常用方法,（4）访谈法； （5）关键事例法（或称典型人物分析法）； （6）工作者自我记录法； （7）文献查阅法。,二、测评指标确定的常用方法,（二）专家调查法 就是通过对相关专家的个别

15、访谈、问卷调查或头脑风暴等方式来获得某一职位的素质条件。,二、测评指标确定的常用方法,（三）胜任特征分析法 （在下一节中学习）,第四节 胜任特征模型及其构建方法,一、胜任特征理论的发展简史 二、胜任特征的内涵 三、胜任特征模型 四、常用胜任特征模型 五、胜任特征模型构建步骤,一、胜任特征理论的发展简史,麦克利兰（McClelland）研究后发现：传统的智力测量不能预测工作绩效的高低和个人职业生涯的成败，真正影响个人绩效的是诸如“成就动机、特质、自我形象、态度、价值观”，“人际理解”，“团队影响力”等一些素质特征。 他把这些资格条件和行为特征称为胜任特征。,一、胜任特征理论的发展简史,20世纪6

16、0年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。,一、胜任特征理论的发展简史,结论： （1）传统的个性测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现； （2）人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。,二、胜任特征的内涵,肖鸣政（2007年）认为： 胜任特征，又称胜任特质、胜任能力、胜任素质，是指组织人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。,二、胜任特征的内涵,首先，胜任特征是一个人员素质测评的对象，是组织人员所具

17、有的特定的能力和素质特征。 其次，胜任特征理论最大的价值在于区分同一岗位的绩效优异者与绩效平平者，建立胜任特征的目的就是把可导致良好绩效的人员能力和素质进行可视化和可测量化处理，进而直接用于改善人力资源管理与开发工作。,二、胜任特征的内涵,再次，胜任特征不是人员的单一能力或素质，而是一系列素质和能力的组合。 最后，胜任特征无法直接进行测量，必须建立相应的指标体系后才能进行，这个指标体系实际就是胜任特征的一个模型。,三、胜任特征模型,胜任特征模型是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各

18、种能力和品质的等级，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和。,三、胜任特征模型,基本结构包括：能力名称、能力定义、考虑重点、评价等级及相应的行为表现。 举例：以人力资源战略和规划能力来说明胜任特征模型基本结构，（见word文档，教学资源。）,四、常用胜任特征模型,（一）冰山模型 麦克利兰认为：“素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识，素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。”,四、常用胜任特征模型,他把素质分为六组： （1）成就与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序的精确的重视、

19、信息收集意识和能力； （2）帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向； （3）冲击与影响族：影响力、关系建立能力、组织认知能力；,四、常用胜任特征模型,（4）管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性； （5）认知族：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识； （6）个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺。,四、常用胜任特征模型,胜任特征冰山结构模型,四、常用胜任特征模型,个人行为原因,个性/动机,自我认知,态度/价值观,技能,知识,易于培养与评价,难以评价与后天习得,四、常用胜任特征模型,（二）洋葱模型,四、常用胜任特征模型,洋葱模型对各种胜任特

20、征的定义： 个性：表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。 动机：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性/动机的表现：成果驱动、分析型思考、概念型思考、主动行为、弹性、判断力、系统思考。,四、常用胜任特征模型,自我认知：是指个人对其自身的看法与评价。个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。 自我认知的表现：社会角色、客户导向、商业导向、建立关系、结果导向、社团导向、企业家定位。,四、常用胜任特征模型,价值观/态度：一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化。,四、常用胜任特征模型,知识：一个人

21、在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。 技能：一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 知识/技能的表现：促进团队工作的能力、交流能力、影响力、战略领导力、演讲能力、资源管理能力、专业水平、创造力、知识面。,四、常用胜任特征模型,（三）通用模型 斯潘塞建立了包括技术人员、销售人员、经理人员、企业家、社区服务人员五大类的通用胜任特征模型。,四、常用胜任特征模型,（三）通用模型 介绍三类人员的通用模型 （见word文档，通用模型简表及指标定义，教学资源。） 通用胜任特征指标定义 （见word文档，通用模型简表及指标定义，教学资源。）,您认为胜任中层管理工作需要具备哪些素质？请按重要性排

22、序(至少选5个),？,参考结果：（CIPVW），C、W、V、P、I,管理技能,个人特质,人际关系,团队领导 决策能力 信息寻求 市场意识,影响力 自信 成就导向 主动性 分析思维 概括性思维,人际洞察力 发展他人 关系建立 社会责任感 团队协作,我国企业高层管理者胜任素质构成,-某集团管理者素质模型简介,中层管理人员 核心素质：,素质词典结构,帮助与 服务族,管理族,认知族,自我 概念族,影响力族,成就导向 6级以上 主动性 3级以上 信息收寻 2级以上,影响力 （6级以上） 关系建立,自信 （2级以上）,演绎思维（3级以上） 归纳思维（2级以上 专业知识与技能,培养人才（3级以上） 团队合作

23、（4级以上) 监控能力（2级以上） 领导能力（2级以上）,管 理 类 通 用 素 质 模 型,管理类通用胜任素质模型,五、胜任特征模型构建步骤,（一）确认战略 （二）建立绩优标准 （三）确定收集信息的对象 （四）数据收集 （五）数据集成 （六）验证模型,五、胜任特征模型构建步骤,（一）确认战略 首先对组织的战略和文化进行分析，明确组织战略方向和理论价值观，分析组织面临的竞争战略。 然后明确胜任力模型主要用于做什么？侧重于考核、诊断、选拔，还是人员培训与开发。,五、胜任特征模型构建步骤,（二）建立绩优标准 明确某一职位要达到绩效优秀的标准是什么？ 绩优标准的建立可以通过KPI关键绩效指标与360

24、0调查两种方法获得。,五、胜任特征模型构建步骤,可以量化的岗位用KPI建立绩优标准，比如销售岗位的绩优标准强调销售额、回款率等。 针对不宜数量化的岗位，就关注工作质量、时效性，一般用3600调查获得其绩优标准，比如人力资源岗位、行政后勤岗位等。,五、胜任特征模型构建步骤,（三）确定收集信息的对象 这一步是要确定绩效优秀者和绩效一般者作为访谈对象。 绩优者与一般者的标准是基于历史考核结果。,选择对象的数量要求,五、胜任特征模型构建步骤,（四）数据收集 数据的来源通常有： （1）简单但缺乏针对性购买现成的资料、外部标准、查阅文献资料； （2）复杂但针对性强人力资源部门分析。,五、胜任特征模型构建步

25、骤,（四）数据收集 一般能力要求 行为事件访谈,五、胜任特征模型构建步骤,（五）数据集成 数据的整理、分类，采用一些统计方法，得出胜任力模型。 素质指标进行定义，划分等级。,五、胜任特征模型构建步骤,（六）验证模型 通过绩效考评进行效度验证,本章小结,人员素质测评标准体系是一个整体概念。在此体系中，一般是在测评目的下规定测评内容，在内容下设定目标，在目标下设指标，指标下设标志与标度。标准体系的制定是为一定测评目的服务的，其制定均要求以工作为本，因事择人，所以工作分析是标准体系制定的基础。,本章小结,测评指标的量化形式通常有： 一次量化与二次量化； 类别量化与模糊量化； 顺序量化、等距量化与比例

26、量化； 当量量化等。,本章小结,权重的确定通常有以下几种方式： 1.主观加权法。2.专家加权法。 3.德尔菲法。 4.比较加权法。 5.层次分析法。6.对偶比较法。,本章小结,测评指标设计步骤： （一）明确测评的客体和目标； （二）初定指标内容； （三）制定测评标准； （四）确定测评权重； （五）试用并反馈调整； （六）修改、补充与完善； （七）检验合格； （八）测评指标借助测评方法付诸实施。,本章小结,测评指标确定的常用方法： （一）工作分析法； （二）专家调查法； （三）胜任特征分析法。,本章小结,胜任特征模型构建步骤： （一）确认战略； （二）建立绩优标准； （三）确定收集信息的对象；

27、（四）数据收集； （五）数据集成； （六）验证模型。,作 业,一、请第二小组完成以下各种能力名称的胜任特征模型结构。（注：任选三种能力名称） 信息系统规划和建设能力、信息系统管理能力、人力资源配置能力、绩效管理能力、薪酬管理能力、培训管理能力、行政事务处理能力、财务管理能力、研究能力、零售市场营销策略制定能力、市场开拓能力、合同谈判能力、项目管理能力、电子商务服务能力、采购管理能力。,作 业,二、现假设有一家专营水泵机的销售公司，公司总部设在广州，其销售网点遍布全国20个省会城市，每年的销售业务以30%的速度增长。由于种种原因，现任的销售经理辞职了，公司对目前的两位销售部副经理与外单位的另一位市场部经理进行了研究讨论，但大家达不成一致意见，如果你是该公司的人力资源经理，请你为这家公司制定一套测评指标体系来选拔销售经理。（第七小组完成）,章末思考题,一、通过本章节的学习，你有哪些收获？至少列出三个方面。 二、你认为本章还需要增加哪些知识点的内容？,