苹果创新意识

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1、你能够像苹果那样创新吗？（一）当你每天所讲授和开发的内容都与创新这个主题相关，你就会到达这样一种程度：厌倦听 到苹果。毫无疑问，几乎每个人都认为“苹果=创新”这个等式是个基本的真理。本文探 索了什么使他们与众不同。备注：根据以往的经验，文章开头我必须申明：我钦佩苹果，但是我既不是一个苹果迷也 不是一个windows谜，我不关心谁的系统更除了涉及到需要举例说明比较什么是好的和不好的创新。苹果！苹果！苹果！这些杂志没有弄错，苹果的确被冠以了是“最令人钦佩的公司”、“最 具有创新性的公司”，“设计大师”等头衔 （1, 2, 3, 4, 5）让我告诉你，当你每天所讲授和开发的内容都与“创新”这个主题相

2、关，你就会到达这样 一种程度：厌倦听到苹果。毫无疑问，几乎每个人都认为“苹果=创新”这个等式是个基 本的真理，类似于热力学第二定律，波尔定律或者是摩尔定律这样的真理。但是，当问这些人是否确切了解苹果如何提出创意想法，苹果如何开发出令人称赞的产品他们是仅凭运气还是基于一套可重复的管理流程他们往往会一脸茫然地盯着你。 这种反应让我感到很失望，因为他们盲目崇拜了他们所不了解的东西。一段时间以来我一直打算写这篇文章，但最终坐下来开始写作是在我读完一篇据称是Michael Lopp （一名苹果的高级工程经理）讨论苹果如何做设计的文章后才开始的。这个 讨论的主题是 “血腥、艰难和恐惧伟大的设计带来的伤害”

3、，讨论小组成员包括 John gruber （对，苹果的高层们称之为大炮的家伙），这篇文章发表在2008年3月8号的SXSWInt erac tive上面。我在网络上搜索了这个讨论的音频或者视频记录，试图能直接收集 整理这些开发者说出的充满智慧的原话。但我找遍了所有我知道的所有搜索引擎都没有找 到，假如阅读这篇文章的读者中刚好有人有这个记录，请共享给我一下。关于创新的见解除了一些细节的记录，这是讨论中各位与会者意见的一份合集，另外也有我个人对想成为像苹果这样公司的企业的建议。我的目的就是将这些意见整合起来还原Lopp和Gruber 实际上想说的内容。商业周刊网站的 Helen Walter 将

4、 Lopp 小组的讨论意见总结成5个要点。苹果认为好的设计是一个礼物。会议开始的时候， Loop 随意讨论各种事情，比如令人惊艳 的曼妥思糖果新包装的故事， 你知道曼妥思，对不对？ 记得电视上神奇的广告上的那些 稀奇古怪包装的糖果（有点像狂欢节糖果的那纸卷包装）吗？ 我认识的人都不吃这种糖 果，他们只是用它来制造可乐喷泉。最近你看过曼妥思新推出的包装吗？ Lopp说这个新盒子是优秀设计的一个好例子，盒子顶 部的锁扣只需点击一下就可以打开或者关闭。这里有一个实际的闩锁，而且它起到了该有 的作用。它不只是一个正方形盒子，而且它还为具体功能服务并能真正起到作用。我特意 买了一盒曼妥思以便于我更好地研

5、究它。这个精妙而小巧的设计做得如此之好，以至于你 上下晃动盒子盖子都不会弹开。根据Gruber的说法，累积的期望使用户打开苹果礼物时的兴奋成为消费者从苹果产品中 获得的重要愉悦即使不是最重要的。这是因为世界分为两大阵营：1. ? 有些人在圣诞节早上就打开了礼物。2. ? 有些人在等待，他们把礼物挂在树下，像孩子一样，对圣诞节早晨打开盒子那一 刻抱有巨大的期待。苹果为第二类人设计。没有其他任何大众消费产品公司对产品细节的重视到这种地步，更 不用说产品外的体验。如果你是苹果爱好者，您获得圣诞节早晨的那种体验远超过一年一 次，每当您在本地的苹果商店驻脚的时候都会有这样的感受。苹果“将伟大的想法包装进

6、伟大的想法”，而整个用户体验是由礼物的观念联系在一起从 产品的核心向外部扩展。苹果公司的 OS X 操作系统是存储在作为礼物的硬件中的礼物， 它巧妙地从华丽的主机中展现出来，吸引你用鼠标去点击像博物馆一样的苹果商店。而这 一切如何形成一个整体呢？商业世界中最能炒作的人之一的乔布斯梦幻般的主题演讲将 圣诞节早晨的激情在盛大的舞台上煽动点燃。像素级的模型至关重要。这是一项需要花费大量时间艰苦工作，但这对给予整个产品完整 的感觉来说是必要的。对于那些不熟悉这个词汇的人来说，像素级模型意味着苹果软件的 设计者为每一个单独的界面或特征创造一个精确的图形精确到像素（像素是电脑或者 电视显示的基本单位）。苹

7、果也不用“Lorem作为模型填充物。至少有一位高层不允许看到任何实体模型中包含这样的填充物。制作高仿真的样机可以弄清楚含糊的地方，每个人都可以很清楚地看到和评 价最终产品的外观。这也意味着你在此次审查后不会再遇到设计人员或工程师跟你解释设计需要变更，因为他们已经设计好了所有的内容。不确定的设计引起的问题我所屡见不鲜。 从根本上讲，这意味着没有人可以对以后实际产品的问题假装惊讶。10:3:1 通过像素级模型的方法，苹果的设计师希望为考虑中的每个新特性设计10 个不同 的模拟方案。这些都是不只是简单的模拟方案，它们都代表不同的但真正好的方案，并且 他们完全符合产品规格。然后，根据特定的标准，他们从

8、 10 方案中选中三个备选方案，然后团队再花几个月的进一步开发直到终后它们缩减成一个最终概念，一个真正能代表他们为生产所做的最佳工 作。这种方法旨在为创新提供众多的纬度，打破以往的限制。但它也意味着他们所做的工作 90注定要被抛弃掉。 我不知道有多少组织可以接受这样的淘汰比例。 您的首席财务官 可能会宣布， “我看到的是钱将付诸东流。”这是一个我说你为什么无法像苹果那样创新 的重要原因。设计作协作会议 每周工程师和设计师团队都会聚集到一起开两个协作会议。头脑风暴会 将你的思考牵绊抛之门外，为解决某一问题或改进现有设计进行各种疯狂思 考。 在这种会议上都是完全没有思维的限制的天马行空般的思考。产

9、品会议 和头脑风暴会议完全相反，其目的是将疯狂的想法系统化，定义如何做，为什 么，何时开始做。这两次会议贯穿任何应用程序的开发。如果你听说过乔布斯最后一刻抛弃已经完成概念的 故事，你就会明白团队为什么以这种方式运作。这是他们艰辛地完善公司追求完美的 DNA 的一部分。 但是，随着开发的进行，他们的确从自由思考开始偏向生产实际的考虑，即 使在最后时刻他们也为创造性思维敞开大门。小马驹会议 这是每两个星期举办一次面向内部员工的会议，它的目的是培养决策者对正 在进行的设计把握方向，影响他们对最终产品的看法。它们被称为“小马驹”会议，来至Lopp对自身经验的描述，当讨论早期产品规划时，高级管理人员将自

10、己的智慧和想法一股脑地丢给产品开发团队。“我希望所见即所得 ”“我希望它支持主流浏览器.”“我希望它能反映我们公司的精神。”什么？换句话说，我希望有一个小马驹。谁不希望小马驹？小马驹稀少而宝贵！ 任 何经历过这种事情的人都知道这些人所描述的是都是他自己想要的。Loop结合现实解释 说，因为他们对项目进行投资，你不能简单地无视这些高级管理人员的想法。但是你必须 要管理他们的期望，帮助协调他们的期望与团队的期望保持一致的。会议要达到的就是这个目的，并让高级管理人员觉得有控制感，使他们能参与到这一进程 中的并能够影响开发的方向。同时这样做的目的是避免因为某一决策者没有参与进而使产 品开发方向来回变更

11、。现在，如果你想要得到我们刚才讨论的摘要，我强烈推荐阅读Mike Rohde的SXSW互动2008 简介。他详细地记录了 Lopp/Gruber的团队。这部分内容也来自：Scott Fiddelke、TheEmail Wars 的 Dylan、 Jared Christensen， 、 BFG 的 David ， 还有 Tom Kershaw.。承续上一篇你无法像苹果那样创新（一）苹果还做了什么不同的事情？如果你读了乔布斯和Jonathan Ive （高级副总裁，负责苹果公司的工业设计）在过去几年中获得的各种采访，你会发现一些具体的趋势：1.苹果公司不做市场调查。这是直接从乔布斯的嘴说出来的：

12、我们没有市场研究。他们嘲 笑目标市场的概念，不进行焦点小组。 为什么？ 因为一切苹果的设计是基于乔布斯和他 的团队的看法：他们觉得是否很酷。他进一步阐述到：“这与流行文化无关，这不是欺骗消费者，这不是使人相信他并不需要 的东西。我们能研究出我们想要的。我认为我们完全有能力确定是否是其他很多人也会想 要它。这就是我们不遗余力要做的事情。所以你不能出去问消费者，你应该知道什么是下 一个大事件。引用亨利福特的一句名言，他说，“如果我要是问我的客户他们想要什 么，他们只会告诉我他们需要更快的马。”他们工作流程简述如下 ：带着对某一个潜在机会的直觉，对话开始展开。苹果怎么样做可以与众不同？我们讨厌什么？

13、答：我们的手机。我们使用技术去做什么？答：带有苹果系统的手机。我们希望？答：一个iPhone，或者别的什么？乔布斯某些谈话中也对 iphone 这个话题做了解释，在能否做而且是否应该做的问题上， 公司内部进行激励的大讨论。 最后他环顾四周说道： “让我们做吧。”我认为很明显他们也从iphone消息泄漏中受益。我的意思是说这个极度守口如瓶公司偶 尔泄漏初期的想法到市场上去看他们将引起怎样的反响。 另外，上千名令人钦佩的设计 师提出了他们关于下一个伟大的产品应该的外观概念，除此之外还有什么呢？2苹果有一个非常小的团队来设计他们的主要产品。Ive和他团队里面的12-20位设计师负责设计了自1998年

14、iMac电脑以来的产品。新产品的开发不分配给整个组织，而是由一 批选择出来的一流的设计师进行创造性推动。乔布斯本人将许多日常运营事务通过授权分配出去，以便让他每周一半以上的时间专注于 高端和底层的具体产品开发工作。3. 苹果拥有自己完整的系统。它们设计和开发自己的产品完全不需要依赖其他公司。 他 们拥有自己的操作系统、自己的软件、自己的硬件。没有任何其他消费电子产品组织可以 轻松做到苹果公司所做的事情，因为苹果拥有所有的技术并控制最紧密的交互，最终成为 总的户体验。除此之外没有其他方法可以确保这样一个无缝的体验公司决策者要求对 每一个零件进行认真的考虑。4苹果专注于精心挑选的产品线。苹果的运作

15、方式像一个小时装店一样，生产优美、充 满艺术气息的产品，这使它很难扩展到广泛和丰富的产品线。这样做的部分原因是由于受 设计师和工程师的小型团队对设计细节的支撑有关。试想好几亿美元收入的公司只有 30 个主要产品是令人吃惊的，因为和他们具有相同收入水平的同类企业在数百条产品线上有 好几千个产品。正如乔布斯所说，正是专注使他们能够将如此广泛的关注放到卓越的产品上。但是，这也 注定是一个具有风险事情，因为它们被限制在他们能承担得起失败的新产品领域。5.苹果公司对完美有近似疯狂的关注。人们讲述乔布斯让为纽约苹果商店准备的大理石地 板先运到加利福尼亚给他审核纹理。 他还抱怨麦金塔早期塑料外壳原型的倒角半

16、径。 你 最好相信，由于 10 :3 :1 的设计方式，每一个阴影，每个像素的都要经过审核。这是在 苹果的 DNA。 他们愿意花钱，以确保一切都是完美的，因为这是他们的使命。因此，你有可能像苹果那样创新吗？所以，了解了这一切，如果一个公司要要想像苹果那样创新，他该如何做呢？ 首先，除 非你愿意进行大量的投资，建立一种像苹果一样的创新文化,否则一切都是空谈。 因为这 并不只是照搬苹果的方法和程序。绝大多数说“我要像苹果那样”的管理人员实际上并不 知道如何去实现那样的成功。其实他们所要说的是他们希望得到客户爱戴，他们希望推出 迷人的，能引起媒体广泛关注的产品，他们想体验令人难以置信的收入增长。但同

17、时他们 又希望以极低的成本就能做到。为了像苹果一样取得创新的成功，你需要：你需要一个将新产品创新放在首位的领袖。这位CEO必须有具有远见，为公司始终树立起 创新的愿景，他（她）愿意提供充足的人力、资金和时间支持。 此外，他必须对客户和 市场有深刻的理解。如果CEO不能是这样的人，那么他（她）应当是高级管理人员，并 被给与充分的权力和自由以便有效地监督新产品开发过程。您需要专注。用一个统一的远景描述你的产品和服务情节。这个计划需要明确 18 个月至 3 年之内哪些方面是合理的，哪些方面是不合理的。在产品开发过程中任何相关的人都必须 牢记这个远景，这意味着你需要开放的交流渠道，并进行持续的的管理以

18、保持渠道畅通。这个计划或战略目标需要根据市场的变化和新产品线的发展进行调整。它帮助苹果公司以 一种系统性框架规划产品，寻求建立整体的解决方案，而不是松散的产品结合。显然，剩下的重点是盈利，因为它为设计下一个伟大的产品提供了持续的支持。而且因为 每一个人对产品来讲都是至关重要的，他们应当努力工作以确保它符合严格的标准，尽一 切所能确保成功。你需要了解你的客户和你的市场。乔布斯和团队可以不用做市场调查，不用确定目标市场， 不用走出去与他们的顾客交谈，因为他们在市场和顾客像中了邪一样崇拜他们。许多科技 公司也认为他们可以像苹果一样不用做市场调研绝大多数都错了。迅速确定10件能真正满足您需求而且不同技

19、术，而且不会因为它的一些缺陷让你觉得为 难。 你能想出超过5个吗？ 我认为不会。我们淹没在技术的海洋，因为市场上发布的每一款产品都是产品经理、工程经理、营销经 理、销售经理和其他相关人员意见相互妥协的结果，他们认为后续的产品都要满足他们目 标客户的需求。乔布斯和 Ive 的成功是因为他们为自己设计了的具有优雅和简单界面迷人的产品。他们指望获得最早一批用户的认同。一旦这个雪球开始滚动，新的潮流将从此开始。苹果并不是销售具有某一功能的产品，他们销售的是具有功能的时尚艺术品。用户打开的 礼物和情感紧密联系，而且乔布斯比任何人都了解他的市场环境。因为你不是苹果，你销售的可能也不是同类产品，而你必须做调

20、研以了解你的用户。 此 外，尽管我肯定乔布斯说过他并不做研究，但很明显，他的团队出去深入研究了那些被他 们认为将是早期购买者的行为和兴趣。他们称之为“把它介绍给朋友和家人”，但说实话， 你也知道这些家伙也成天沉浸在音乐，视频，移动装置和计算机等流行文化中，他们对此 有足够的了解。问题不在于询问你的顾客他们想要什么。 如果你在一开始就问这个问题，那么你就错了。 关键是将自己放在他们的环境，问很多个“为什么”，直到你彻底了解了的他们的决策制 定过程，需求、期望以及问题。 在这一点上，你应该能够将他们的需要和可能的机遇分 解成简单的事实叙述出来。正如 Alan Cooper 所说，如果你不知道你的目

21、标是什么，你怎么能够帮助最终用户实现它 呢？ 你必须建立一个的人物或模型，准确地描述了您的消费者的目标和使用现有的解决 方案面对的问题。如我在 Macrovision 和 InstallShield 多年的工作中所见，这样做的好 处在于除非设定用户群，并了解其期望，对功能或产品定位或设计的偏差才会在决策者面 前显现，而不应该只是对消费者的需求进行简单的直译。你需要合适的人，并且给与他们回报苹果公司的设计人员的薪水比其他同类企业要高一半。这些设计师在苹果工作，不仅只是 因为薪水高，他们留在苹果是因为在这里他们能在做令人兴奋的事情。奖励主要是工资和 福利，但他们也在意获得认可并从挑战性的工作中获得

22、满足感，让创造性肌肉得到伸展。 这也可以总结为要确保您的团队对创新充满激情，并对公司兢兢业业。 正如乔布斯说， 他期待对苹果疯狂的人。 因此，你需要仔细观察你目前的员工并确认一开始就建立起正 确的团队。作者：Alain Breillatt原文：You Cant Innovate Like Apple非设计翻译栏目译者：jasperzhaoAlainBreillatt 是一名在新产品开发和市场推广方面拥有超过 14年经验的产品经理。他 之前的职业生涯中包括了医疗器械研发、消费信贷、IT管理，软件产品管理及新产品咨询 等诸多方面。他所在的公司包括 Baxter、 Sears、 InstallShi

23、eld、 Macrovisiondenh、 KuczmarskiAssociates 等。作为咨询顾问他具有为财富 500 强和小规模组织开发新产品 的经历，并为西北大学凯洛格管理学院的工商管理硕士和管理教育课程编写了课程教材 。Alain Breillatt是尼尔森公司负责大众消费者研究策略的产品管理总监。联系他或在上 了解他的最新见解。iPad 的工业设计Posted on10 四月 2010.标签：ipad,工程译注: ipad 上市以来各大媒体充满了各种评论。虽然很多都是溢美之词，但是仍然不能抹 杀优秀文章的价值。这一篇就是如此，这是 Gizmodo 的一篇关于 iPad 工业设计的文

24、章， 评价甚高，我们翻译此文并不代表完全认同其观点。苹果公司的最新产品iPad很好地诠释了 Die ter Rams着名的“优秀设计的十大准则”, 这十条金科玉律是每一家公司生产任何产品时都应该遵循的。拿着iPad就像握着未来。 不过它还可以做的更好。iPad是Jon Ive对工业设计的终极探索，是一种对于极简主义的实践，把移动电脑精简 到只有一个屏幕一一那是玻璃、铝、硅、铜、金在Rams的理念中的一片结晶。但最终的产品仍有瑕疵，些许归因于对市场的妥协，些许归因于生产决策。优秀设计准则的考量优秀的设计是创新触摸屏的概念让鼠标不再重要已经不是新鲜事了，但是 iPad 在触摸屏生产工艺上 的创新使

25、大屏幕变得不再昂贵，让它变成大众消费品。这一优势提供了 iPad 的核 心功能，在此基础上出现的新一代的应用程序已经足够强大，可以完成笔记本上的 功能了。优秀的设计让产品更实用功能往往决定着形式，一个简单的屏幕就可以完成所有应用。实际上是设计让产品之所以成其然。优秀的设计是美的 iPad 很美。黑色边框、玻璃屏幕和铝制后盖、它的尺寸、背部若隐若现的曲线和 一体式屏幕，让它看上去比实际更显轻薄。优秀的设计使产品更易读懂iPad 是种自我注解：在你打开它的瞬间，界面就浮现在中央舞台，邀请你用手指 轻轻滑动和点击。不需要学习一门新语言就可以与之交互。Home键的功能尽在轻 轻一按之中。电源键、音量键

26、和屏幕方向锁定键同样如此。设计中的每一个元素都 有着明确的作用。优秀的设计是谦虚的没有其他 Apple 的产品比 iPad 更能集中体现 Rams 的设计准则了。 Rams 说优秀 的设计作品 “ 既不是装饰品也不是艺术品。因此他们的设计应该是中庸的，有约束 的， ” 要能够自我表达。而这部移动设备正是如此。优秀的设计应该是诚实的 在这部机器上没有任何画蛇添足之处。一切都是应功能而生，也没有什么装饰使产 品偏离其核心所在。优秀的设计经得起岁月的考验 尽管它就像是一台来自未来的设备，它的设计是永恒的。想象它出现在 StanleyKubrick 的 2001 太空漫游镜头中，那里像极了它的归宿。你

27、可以把它放在一栋巴 洛克宫殿的木桌上，看上去也很协调。而如果 Picard 舰长把它带到企业号的舰桥 上，拿在手里也很应景。优秀的设计考虑周全不放过任何细节iPad 的每一个细节都是从功能出发的。以 iPad 的屏幕为例，可以让你牢牢的握 住它而不会误碰到触摸屏上的用户界面。优秀的设计是关怀环境的根据苹果公司的说法，和以前的iPhone不同，这次iPad是可循环利用的，使用 的全是绿色材料：无砷的玻璃屏幕、溴化防火处理、无汞的 LCD 显示屏并且未使 用 PVC。优秀的设计是简洁的用 Rams 的话说，优秀的设计应该是简单纯粹的。我无法想象一款平板产品能比 iPad 更简单更纯粹。设计的折衷尽

28、管苹果公司这台最新的移动电脑遵循着优秀设计的十条准则，它也并不完美。它仍然有 改进的空间：设计的折衷来自于不可避免的物理限制和市场抉择，这些不完美之处须待未 来解决。重量首先，受限于现有科技 iPad 比有些人比如各位 Geek 的夫人们期待的分 量更重了一些。当然对于大部分彪形大汉来说这点分量没什么实际上 iPad 重量为 680 克，相当于一个上网本一半的分量。这点分量其实不多， 不过一只手捧个半天也够累的（但是你是否会一只手托着上网本站半天呢？）。但是对此工业设计和工程部门都束手无策。iPad的重量是个必要的折衷，受限于 当前的科技水平和高密度材料：如果你想拥有一个覆盖着光学玻璃的 LE

29、D 背光屏， 一块高速的集成芯片，以及 iPad 的其他特性的设备，你需要一块大的电池让它续 航时间超过10小时。对此我们都没有更好的方案。支架我们在之前的demo视频中看到他们坐在沙发上使用iPad，用双手拿着iPad，蜷 曲着双腿或者交叉着双腿放在上面。很明显他们希望你用看书的姿势对待 iPad。对我而言，我就是这样使用的。而且周末我在咖啡馆和酒吧里看到大家基本上也是 这样使用。在家里，我最常出现的地方是沙发、厕所和床。当在沙发上或者床上时， 用一会 iPad 就要换个姿势或者翻个身，或者放在腿上或者放在床单上。看视频的时候我也是如此：我缩在沙发里看了两集Los t,很舒服。你可以像在看

30、任何大屏幕时不断调整姿势。然而当你看视频的时候可能你还是需要个支架，除非你愿意一直拿着它。不过有些 人想偷懒偷到底，他们在看视频时不想用到双手（至少不是用来拿着iPad）。另 外，还有些人习惯于像看电视一样边看边做点其他事情。现在我老婆正坐在沙发上 一边看着 Weeds 一边织着装 iPad 的布套。她把一个靠枕靠在茶几上，这样就可 以把iPad斜着放在上面了。很显然你总会有需要使用支架的时候。苹果公司认为大部分时间你不会这样使用 iPad。视频只是所有功能中的一小部分。而其他大部分功能都在各种软件之中，他 们都需要用户来参与。这也是为什么苹果公司像书一样设计它。材料iPad 还一个让大家怨念

31、的功能就是指纹收集器了。只要你想要使用触摸屏，就会 有指纹。最起码在有人发明完全防油的玻璃之前只能忍受了。在这方面 iPad 已经 尽力做到最好了，疏油玻璃可以很轻松擦干净，但它仍然很容易变脏。好在直视屏 幕的时候这些指纹并不怎么显眼，不过转个角度光线一反射就很容易看到了。唯一让我觉得不爽的设计是铝制后盖。看上去很漂亮，摸上去也很舒服。但是我实 在想不通：难道他们不能选种其他材料，这样我就可以随处乱放而不担心背面被划 伤了。比如橡胶塑料？或者碳纤维让它更轻薄？钛是不是种更好的材料？ iPad很 结实，但是我不希望为了保持那份精致总是要把它放在保护套里。最好它坚不可摧 而又保持这份精致。4：3

32、比例为什么要选择4：3的比例呢？一个原因也许是最简单的原因就是面板的 利用率和成本。除此之外还有一个功能方面的考虑，主要是怎样放置以及苹果公司 认为你将会怎样使用它。iPad 的比例是正常纸张的比例。这是一种常见的比例，尤其是竖屏模式下，会让 我们觉得更自然亲切。而宽屏幕在竖屏模式下会让人觉得怪怪的。我们刚刚玩了玩JooJoo它是16: 9的正是这种感觉4：3 的比例对于视频以外的内容来说更加合适，没有什么多余的留白。所以尽管用 户们观看视频时可能会有黑边或者被切掉一部分，苹果公司仍认为更好的适应非视 频内容比恰到好处的表现宽屏视频更重要。未来的未来随着科技的发展，新材料、更小的零件、更强劲的

33、电池将会出现，而上面这些问题即将迎 刃而解。下一代产品将会更轻薄而不失坚固。性能将更加强大而续航更加持久。也会有些 新特性，比如前置的摄像头。最终它应该变得更加灵活易用而又坚不可摧。而且比现在便 宜很多。尽管还不完美，这次的工业设计也算是所有苹果产品中的顶峰了。iPad的设计目标就是 提供一个简单优雅的平台，让用户将精力集中于真正的核心要素：软件。不论什么软件都 应该运行流畅，在足够大的屏幕上提供极佳的应用。这就是为什么iPad 尽管很重而 且易留指纹仍然是一个完美的设计作品。使用了一天之后，拿着这台 iPad “就像是握着未来”。这是 Matt Buchanan 的评价。 听上去很夸张，其实不然。在我使用了一天之后我也有同样的感受。未来还能更好吗？ 当然会。还用说嘛