苏宁电器零售业态分析

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1、零售作业(家电连锁企业的领导者苏宁电器)(The home appliance chain enterprises leadersSuning Appliance)2012 年 6 月 14 日摘要苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C （家电、IT、消费类电子）家 电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、 中国企业500强第51位。短短的20多年苏宁电器取得如此惊人的成就与其独特 的竞争战略、正确的扩张战略、合理的经营管理模式息息相关。当然一家企业在 运行过程中总会存在一些问题，本就主要对苏宁电器的零售业态、竞争战略、扩 张战略以及经营管理来进行分析研究

2、，对其存在的问题提出解决方法。关键词 ：苏宁电器 零售业态 竞争战略 扩张战略 经营管理AbstractSuning Appliance was founded in 1990 in China Nanjing, China 3C ( IT, home appliances, consumer electronics ) appliance retail chain enterprises leader, China s largest commercial retail enterprises, private enterprises in China the top three, Chin

3、a enterprise 500strong fifty-first. The short 20years of Suning Appliance of such a tremendous achievement and unique competitive strategy, the correct expansion strategy, reasonable management mode are closely related. Of course, an enterprise in the process of operation there are problems, this is

4、 mainly to the Soviet rather electric appliance retailing, competitive strategy, expansion strategy and management to undertake analytic study, on its existing problems puts forward the solving method.Key words: Suning Appliance; retailing; competition strategic; expansion strategy; management目录中文摘要

5、 I英文摘要 II一、公司简介及零售业态 1二、苏宁竞争战略 1（一）成功转型消费类电子零售商1（二）打造持续竞争优势2（三）反季节打款规则创新战略2（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略 3（五）协同竞争全方位系统化竞争战略 3三、苏宁的扩张战略 4（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略4（二）“1200 工程”人力资源创新战略 4（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略5（四）海外扩张战略四个阶段5四、苏宁的经营管理现状 5（一）经营管理制度5（二）、苏宁的经营策略6五、苏宁经营中存在的问题及解决方案 8（一）经营中出现的问题8（二）解决方法 9结束语 10参考文献 10一、公司简介及

6、零售业态苏宁电器连锁集团始创于 1990 年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成 为销售规模 120 多亿、上缴税收 4 亿元、员工 2 万余名、连锁企业遍及全国 24 个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、 全国民营企业 8 强、全国连锁企业7 强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服 务商标等殊荣。自 1995 年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏 省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以 直营和特许形式建立了数百家连锁店。自 2000 年苏宁确立了以综合电器升级， 连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003

7、 年在南京山西路开设 18000 平方米 的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合 家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传 统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、 数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资 战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件 开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性 的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基 于 INTR

8、ANET 的企业资源管理系统和基于 INTERNET 的供应商、连锁企业、分销客 户以及终端用户的电子商务系统。（一）成功转型消费类电子零售商1. 从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。苏 宁及时抓住这一契机从传统的家电转型为 3C 消费类电子零售商。2. 经营模式拓展一3C+旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适 应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模 第1 页（共11 页）式。与 3C 产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品顺应商品结构向 3C 消费类品的分销渠道尚在初级阶段。电子的转型，苏宁在店态上又进行了创 新性的调

9、整。3. 品牌优势增强借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作 为 3C 消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式 签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业， 这标志着家电零售行 业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。（二）打造持续竞争优势1. 集约化管理的深入第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大 区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区 管理总部、 华东二区管理总部成立之后的第三个地区管理总部。这有利于苏宁 在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达 到集约化经营的最佳状

10、态。2. 提升与供应商的关系深层次的战略合作陆续展开。苏宁和英特尔、 海 尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到 市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整 合、优势互补和市场竞争力最大化。3. 低成本运营信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线， 这将成 为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系 统紧密集成， 含5 个通用模块和40 多个业务模块。（三）反季节打款规则创新战略空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存 货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。

11、苏宁每年在淡 季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1 亿元。制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等 待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大 竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合 作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、 反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后 1993 年爆发的那场轰动全国的 “八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基 因，植入苏宁的“体内”。（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略先做市场还是先

12、做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选 择先做服务、后做市场。苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进 入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地 对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商 标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右 者。随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京， 又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐苏宁不只是连锁店开到全国，而 且也同步构建了一张独一无二的服务网络。（五）协同竞争全方位系统化竞争战略企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成

13、。企业发展得如何，是 否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同 性决定。2002 年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、 售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。2003 年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200 工程” 为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一 批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。2006 年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复 杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解 放出来，不仅提高了效率，还大大降低了

14、运营中的风险，同时也使物流、售后、人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近 东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企 业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜 了。苏宁的扩张战略（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如 果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会 想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才

15、 能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。 于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、 新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势; 另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发 展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心， 把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营， 走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议， 张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经 营。到201

16、0年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整 个行业发展的主流。（二）“1200 工程”人力资源创新战略连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取 决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其 中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。苏宁从2002年起， 开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大 第4页（共11页）学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏 宁连锁事业的尖兵和人才集群。（三）价值并购渐进

17、海外国际化经营的桥头堡战略在扩张征途中，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业 LAOX 和 香港镭射，通过并购 LAOX 和香港镭射，建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式 和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未 来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供 现实可资学习借鉴的东西。”（四）海外扩张战略四个阶段第一阶段 2011 到 2013 年，我们将继续巩固在香港和日本的发展，预计到 2013 年香港达到 50 家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足 LAOX 的现有平台，加速市场整合。第二阶段是 2014 年到2

18、015 年，我们将进驻印度尼西亚、马来西亚，等东南 亚市场。第三阶段，是在积累足够多的海外运作市场以后，从 2016 年开始，我们将 并购、合作、等手段，进军欧美市场。第四阶段是 2020 年，苏宁将力争实现海外市长的应收达到 15%的占比。（一）经营管理制度20 多年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创 新和现代创新制度的建立与完善。如今苏宁成为全国连锁企业三强，中国家电连 锁的领跑者。1. 推行“四化”管理通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管 理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、 第5 页（共11 页

19、）信息化“四化管理”。2. 建立特色组织架构，支撑连锁快速发展苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点-线-结合的 矩阵式”组织管理架构体系。“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的 上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。3. 首创终端服务体系，全面增强服务能力2002 年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心， 苏宁四大终端服务体系“1+3 模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服 务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工， 完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心

20、的纵向支持、三级管理体系的横 相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。（二）、苏宁的经营策略1定位策略市场定位一：网络布局细化管理 市场定位二：保持价格杀手的威力 市场定位三：买、送、修一包到底的服务2推广策略（1）苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-苏宁 背后的事主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、 成功人士，由此在全国各地打响了自己的品牌。（2）2007 年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象 代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。（3）2010 年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健 康，充满活力，才艺出色

21、，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的 影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组 合作为升级版的代言人。（4）各大促销活动2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世 贸广场举办。2011 年11 月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当 日在图书频道“0 元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽 奖”的组合拳，1111件商品 0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使 得苏宁易购销售额同比增长 600%。3.联盟策略 以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式

22、。 国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关 注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。 对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口 碑。2011 年8 月 19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行 总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高 层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化 战略合作。2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联 盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将

23、在战略创 新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。4环保策略2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了 LG集 团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引 进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价 值消费、绿色营销的新篇章。苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010 年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国 家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的 国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也

24、将 带来更大的社会效益。五、苏宁经营中存在的问题及解决方案（一）经营中出现的问题1万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务 是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从 最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到 市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和 能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为 中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声天天315报道 了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电 视机座是厂家附带

25、的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一 系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。2公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首 先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”.在面对百思买的扩张则称 “还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。 另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我 们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负 面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的 反省，忽视市场的风险性、竞争性。3.在家电连锁经营的广度和深

26、度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产 业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情 况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找 到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的 培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经 营的关注并影响苏宁的发展。4.2007年12月国家商务部出台了家电专业店经营规范，该规范公 布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人 的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。5.苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不

27、利于提高出 库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后， 要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效 率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度 低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流 量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。（二）解决方法苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。1.顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副 教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百 分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个

28、百分点，意味着每年会增加5000万纯 利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售 后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。2公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题 提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强 化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责 任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做 到知己知彼，方能百战百胜！3.自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物 流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、

29、信息化，进一步提升物流系统 的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核 心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作， 使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。4松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他 认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人 才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理 中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺之相关的人才， 也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁 应

30、重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩 第9页（共11页）效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高 企业的整体素质。结束语通过此次的研究分析了解到了目前的零售行业的现状，特别是我国的家电连 锁企业。以苏宁为例深入了解到了一家企业的成长历程，企业想在激烈市场中得 以生存、发展以及成熟，必须要有自己独特的竞争战略，先进的经营管理模式。 在差异中寻找行业空隙从而成为自己的突破口。在解析苏宁成功的背后也了解到 了其中的缺陷，并在不足中获得经营总结。这次的作业拓宽了自己的视野，为日 后走上职场会有很大的帮助。参考文献1 安.根著,李维华,王林花译.特许经营 101.机械工业出版社,2003.6 第 10 页（共 11 页）2 迈克尔.波特著.竞争策略. 华夏出版社,2000.33 任兴洲、王微著.商品分销网络：走向成功的金钥匙.中国商业出版社,2004.34 许绍李,张庚森,邓加梁等著.市场营销学.西安交大出版社,2002.65 周健监主编.管理学.上海财经大学出版社,1996.126 发蓉,向春凯编著.连锁致胜-连锁店经营管理实务.广东旅游出版社,1999.47 杨岳全.市场营销策划.中国人名大学出版社,2006.98 邓汝春.连锁经营管理原理.电子工业出版社,2007.99 殷治平、潘荣吉苏宁电器竞争战略分析及启示