岗位评价操作要领

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1、第三章 岗位评价1 岗位评价方法1.1岗位评价有关概念进行岗位评评价之前前要完成成公司岗岗位体系系设计以以及工作作分析等等工作，得得到公司司岗位序序列、岗岗位层级级设计结结果以及及岗位说说明书。1.1.11什么是是岗位体体系？岗位体系是是一种战战略性人人力资源源管理工工具，将将组织中中的岗位位和任职职者予以以分类，针针对不同同类别的的特点和和需求，采采用不同同的人力力资源管管理策略略，大大大提升管管理的有有效性。岗位体系设设计过程程包括划划分岗位位序列、划划分岗位位层级、进进行岗位位设置、岗岗位体系系描述与与管理四四个步骤骤，如图图3-11所示。图3-1 岗位体体系设计计过程1. 划分分岗位序

2、序列岗位序列是是具有相相似工作作性质和和任职要要求的一一类岗位位的通称称，其划划分要依依据公司司战略，同同时也要要结合组组织规模模因素。不同组织根根据业务务特点以以及管理理需要，岗岗位序列列有不同同的划分分，通常常情况下下，各企企业都有有高层管管理序列列、中层层管理序序列、业业务序列列、职能能管理序序列、技技术工人人序列及及操作工工人序列列等各序序列。一些比较大大的组织织将业务务序列进进一步划划分为市市场营销销序列、采采购物流流序列、质质量管理理序列、设设计研发发序列、生生产管理理序列、生生产技术术序列、工工程管理理序列以以及工程程技术序序列等；将职能能管理岗岗位进一一步划分分为行政政后勤序序

3、列、财财务审计计序列、人人力资源源序列、信信息支持持序列和和公共关关系序列列等。2. 划分分岗位层层级一个组织有有多少层层级，意意味着有有多少层层汇报关关系，这这直接影影响着组组织的效效率。组组织层级级一般根根据企业业组织规规模以及及管理者者管理幅幅度而定定。组织织规模越越大，组组织层级级会越多多；管理理者管理理幅度越越大，组组织层级级就可以以减少。划划分岗位位层级要要考虑现现有人员员状况，同同时预留留未来发发展空间间。由于信息系系统的广广泛采用用，以前前管理幅幅度为88122个直线线下属的的传统管管理模式式已不再再适应企企业发展展需要，随随着管理理技能的的提高以以及信息息系统的的普及，管管理

4、者管管理幅度度有大幅幅提高的的趋势。另另一方面面，市场场竞争的的加剧对对组织反反应能力力提出了了更高要要求，传传统层级级制管理理不能适适应企业业发展需需要，在在此背景景下，企企业组织织结构扁扁平化是是将来发发展的主主要趋势势。典型的公司司岗位层层级设计计为董事事长、总总经理、副副总经理理、总监监、部门门总经理理、部门门部长、主主管以及及员工等等多个层层级，很很多企业业还加上上副总监监、部门门副总经经理、部部门副部部长等中中间层级级，因此此公司的的岗位层层级少则则455级，多多则十几几级甚至至二十几几级。需要指出的的是，不不同的岗岗位序列列岗位层层级可能能不同，某某些职能能岗位序序列层级级可能少

5、少些，而而某些业业务岗位位序列层层级会多多些。3. 进行行岗位设设置根据公司业业务流程程和业务务特点进进行岗位位设置，应应体现专专业分工工与效率率的平衡衡。专业化趋势势一方面面提高了了工作质质量，另另一方面面也提高高了工作作效率。然然而，专专业化必必然意味味着分工工细化，使使工作协协调成本本增加，从从这个角角度来看看，会带带来效率率降低的的趋势。岗岗位设置置就是要要寻求专专业分工工与效率率的平衡衡。4. 岗位位体系描描述与管管理岗位序列、岗岗位层级级以及岗岗位设置置确定后后，要对对岗位体体系进行行描述，对对每个岗岗位序列列工作性性质以及及任职资资格的共共性进行行说明，对对每个岗岗位层级级的有关

6、关责任、权权利以及及任职资资格的共共性进行行说明。公司应对不不同序列列人员制制定不同同的人力力资源管管理政策策，具体体体现在在招聘、培培训、薪薪酬、考考核及职职业发展展等方方方面面。比比如，很很多企业业对销售售人员实实行浮动动薪酬比比例较大大的薪酬酬政策，对对职能人人员实行行浮动薪薪酬比例例较小的的薪酬政政策；在在薪酬竞竞争力上上，往往往根据不不同序列列采取不不同的策策略，核核心业务务岗位人人员实行行竞争力力薪酬，对对其他岗岗位人员员实行市市场平均均薪酬策策略；在在招聘、培培训、考考核等方方面，不不同的岗岗位序列列亦有所所不同。1.1.22什么是是工作分分析？工作分析是是指从企企业发展展战略、

7、组组织结构构以及业业务流程程出发，对对组织中中各工作作岗位的的设置目目的、工工作内容容、工作作职责、工工作权限限、工作作关系等等工作特特征以及及对任职职者的知知识技能能、工作作经验、能能力素质质等方面面进行调调查、分分析并描描述的过过程。工工作分析析的结果果是岗位位说明书书。不同的企业业岗位说说明书有有不同的的形式，但但一般都都应包括括岗位概概述、岗岗位职责责、岗位位职权、工工作关系系、工作作条件及及任职资资格等方方面。任任职资格格包括知知识技能能、工作作经验和和能力素素质等几几个方面面。工作分析的的意义如如下：1. 工作作分析是是人力资资源管理理的基础础工作分析对对人力资资源管理理相关职职能

8、提供供了基础础支持，具具体如下下：（1）人力力资源规规划在不断变化化的市场场环境情情况下，有有效地进进行人力力资源预预测和计计划，对对于企业业的生存存与发展展具有十十分重要要的意义义。人力力资源规规划的一一个核心心环节就就是对现现有岗位位设置的的必要性性进行分分析。工工作分析析可以产产生岗位位描述和和岗位规规范等有有关工作作的基本本信息，这这些信息息为人力力资源预预测和规规划提供供了依据据。有了了这些企企业人员员现状的的基础信信息，人人力资源源规划才才能有的的放矢，才才能做好好人员规规划工作作。（2）人员员招聘、任任用工作分析产产生的一一系列人人力资源源文件（如如岗位说说明书），对对各岗位位工

9、作的的任务、性性质、特特征以及及任职者者的能力力素质要要求都做做出了详详细的规规定说明明，因而而在招聘聘、任用用员工时时就有了了明确的的选聘依依据和标标准。（3）绩效效考核绩效考核以以人员为为对象，通通过对其其工作绩绩效的考考核来判判断其是是否称职职，并依依此作为为奖惩、报报酬和培培训、任任免的依依据。而而工作分分析则以以岗位为为中心，分分析和评评定了各各岗位的的功能和和要求，明明确了各各岗位的的职责、权权限和任任职者必必需的资资格条件件。从工工作程序序来看，工工作分析析是绩效效考核的的前提，工工作分析析为绩效效考核的的项目、内内容和指指标体系系的确定定，提供供了基本本依据。（4）薪酬酬设计在

10、进行薪酬酬设计时时，薪酬酬报酬通通常都是是与工作作的复杂杂性、工工作本身身的难度度、职责责大小和和岗位的的任职资资格等紧紧密联系系的，为为了研究究对各岗岗位任职职者支付付薪酬的的水平，需需要对各各岗位的的工作有有清楚的的了解，需需要评估估各岗位位的价值值，进而而优化企企业内部部的薪酬酬结构，提提高报酬酬的内部部公平性性。而工作分析析以及工工作分析析结果（岗岗位说明明书）就就提供了了这些信信息，因因此工作作分析是是岗位评评价的前前提。（5）人力力资源培培训与开开发工作分析可可以提供供关于做做好该项项工作所所需的能能力素质质的信息息，从而而为分析析任职者者的培训训需求提提供了依依据，工工作分析析有

11、利于于提高整整个人力力资源培培训开发发活动的的效率和和效果。工工作分析析的结果果是岗位位培训的的客观依依据，对对员工具具备的技技能以及及任职资资格条件件提出了了要求。（6）人员员配置与与职业生生涯规划划工作分析可可以为人人员配置置提供前前提和基基础，并并提高人人岗匹配配的工作作成效，将将最合适适的人放放在最合合适的岗岗位上，从从而提高高整个企企业的效效率以及及长远竞竞争力。工工作分析析可以明明晰相关关岗位在在工作内内容和任任职资格格要求等等方面的的内在差差异与逻逻辑关系系，这是是员工职职业生涯涯路径规规划的前前提，可可以提高高员工的的职业发发展成功功率。2. 工作作分析促促进企业业的战略略落地

12、与与组织结结构优化化工作分析对对于企业业的战略略落地与与组织结结构优化化具有非非常重要要的意义义，主要要表现在在以下几几个方面面：（1）实现现战略传传递通过工作分分析，可可以明确确岗位设设置的目目的，明明确该岗岗位如何何为组织织创造价价值，如如何支持持企业的的总体战战略目标标和部门门目标的的实现，从从而使企企业战略略在垂直直纵向指指挥系统统上能够够得到落落实。（2）界定定岗位边边界，验验证岗位位设置是是否合理理通过工作分分析，可可以清晰晰界定各各岗位的的具体职职责与权权限，消消除岗位位之间在在职责上上的模糊糊和相互互重叠之之处，尽尽可能避避免由于于职责边边界不清清导致出出现互相相推诿责责任现象

13、象，防止止各岗位位之间的的职责真真空，使使组织的的各项工工作能够够真正落落到实处处。另外外，通过过工作分分析，可可以发现现岗位设设置中存存在的问问题，优优化岗位位设置，同同时确定定岗位编编制。（3）实现现权责对对等通过工作分分析，可可以根据据组织需需要和各各岗位的的职责来来确定或或调整企企业的组组织结构构和内部部分权体体系，从从而在岗岗位层面面上使权权责对等等找到落落脚点。（4）提高高流程效效率通过工作分分析，可可以明晰晰岗位的的职责与与其工作作流程上上下游之之间的关关系，明明确岗位位在流程程中的具具体角色色、作用用和权限限，消除除由于岗岗位设置置不合理理或岗位位界定不不清晰造造成的流流程不畅

14、畅、效率率不高的的现象。1.1.33什么是是岗位评评价？岗位评价是是依照一一定的程程序和标标准，对对组织中中各岗位位的价值值贡献做做出量化化或排序序的过程程。岗位位评价是是薪酬设设计的基基础，因因为只有有对岗位位价值做做出判断断，才能能解决内内部公平平问题。岗位评价的的目的有有两个：一是比比较企业业内部各各岗位的的相对重重要性，对对岗位进进行科学学测评，判判定岗位位价值大大小，得得出岗位位薪酬等等级序列列，解决决内部公公平问题题；二是是通过岗岗位薪酬酬调查，将将公司岗岗位评价价分数与与外部薪薪酬建立立联系，进进而为薪薪酬设计计提供依依据，为为建立公公平、合合理的工工资和奖奖励制度度提供基基础。

15、岗位评价方方法主要要有排序序法、分分类法、因因素比较较法和要要素计点点法四大大类。排序法只对对岗位价价值大小小进行排排序，不不能精确确量化岗岗位价值值，得到到的是定定序结果果。分类法对岗岗位进行行分类的的同时，将将岗位价价值进行行排序，得得到的是是分类定定序结果果。要素计点法法是把反反映岗位位价值的的构成因因素进行行分解，然然后按照照事先设设计出来来的因素素分级表表对每个个岗位的的报酬因因素进行行估值。要要素计点点法有翰翰威特评评价法、美美世评价价法、海海氏评价价法和228因素素评价法法等，本本书将对对28因因素评价价法做详详细介绍绍。1.2排序序法岗位位评价排序法岗位位评价是是最原始始、最简

16、简单的岗岗位评价价方法。排排序法是是由岗位位评价人人员，根根据其对对企业各各项工作作的经验验认识和和主观判判断，对对各岗位位的相对对价值大大小进行行整体比比较，并并由高到到低进行行排序。在对各岗位位价值进进行比较较时，一一般要求求岗位评评价人员员充分考考虑以下下各项因因素：工工作职责责、工作作权限、任任职资格格、工作作条件及及环境等等因素。排排序法有有两种方方法：交交替排序序法和配配对比较较法。1.2.11交替排排序法交替排序法法是先选选出价值值最高的的岗位，然然后选出出价值最最低的岗岗位，再再选出价价值次高高的岗位位、价值值次低的的岗位，如如此继续续，直到到选完为为止，这这样就得得到了所所有

17、岗位位价值排排序结果果。以表3-11为例，说说明交替替排序法法岗位评评价过程程。表3-1 交替排排序法岗岗位评价价1. 选择择岗位评评价者：一般评评价者要要5110人，本本案例岗岗位评价价者5人人。2. 确定定需要评评估的岗岗位：本本案例需需要评价价岗位77个。3. 通过过工作分分析，形形成岗位位说明书书，作为为岗位评评价的资资料依据据。4. 确定定岗位排排序因素素：综合合考虑工工作职责责、工作作权限、任任职资格格、工作作条件及及环境等等因素。5. 进行行评价排排序：以评价者22为例，先先选价值值最高的的，在总总经理岗岗位上写写上序号号“1”，再再选价值值最低的的，在前前台岗位位上写上上序号“

18、7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。6. 评价价结果统统计：将各位评价价者评价价结果进进行统计计，计算算各岗位位得到的的平均分分，依据据平均分分进行排排序，得得到最终终评价结结果。1.2.22配对比比较法配对比较法法是将所所有岗位位两两对对比，经经过统计计计算后后确定最最终排序序。以表3-22为例，说说明配对对比较法法岗位评评价过程程。表3-2 配对比比较法岗岗位评价价1. 选择岗岗位评价价者：一一般评价价者要55100人，本本案例岗岗位评价价者5人人。2. 确定需需要评估估的岗位位：本案案例需要

19、要评价岗岗位100个。3. 设计评评价对比比表格，表表格形式式如表所所示。4. 通过工工作分析析，形成成工作说说明书，作作为岗位位评价的的依据。5. 确定岗岗位排序序因素：综合考考虑工作作职责、工工作权限限、任职职资格、工工作条件件及环境境等因素素。6. 进行评评价排序序：以某某评价者者为例，岗岗位1和和岗位22相比，岗岗位1价价值没有有岗位22大，因因此在岗岗位1所所在“行行”与岗岗位2所所在“列列”交叉叉位置上上记“00”；再再比如岗岗位5比比岗位66价值大大，那么么在岗位位5所在在“行”与与岗位66所在“列列”交叉叉位置上上记“11”。把所有岗岗位两两两相比，价价值大者者在所在在“行”位

20、位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。7. 统统计计算算：将每个岗位位得分沿沿“行”方方向汇总总，得出出总分，将将总分进进行排序序，分高高者价值值大。由此得出出相对岗岗位价值值由高到到低的次次序为：岗位77、岗位位9、岗岗位5/岗位110、岗岗位2、 岗位44、岗位位3/岗岗位6/岗位88、岗位位1。本例中表格格数据只只是一个个专家的的评价结结果，在在实际操操作中，要要对各专专家的结结果进行行统计计计算，一一般取各各专家对对岗位评评价的平平均值做做最终结结果。需要说明的的是，在在配对比比较过程程中，一一般情况况下都要要比出高高低，如如果实在在比不出出高低，就就记“00.5”。另外，如

21、果果使用计计算机软软件统计计，每个个专家只只需对左左下三角角或右上上三角打打分即可可，因为为这两个个三角区区域数字字有关联联，与图图中斜线线对称位位置的两两个数字字和为11。在软软件统计计时，只只要将下下三角转转置复制制到上三三角，并并且乘以以负1并并加1即即可。1.2.33排序法法岗位评评价特点点排序法岗位位评价的的优点是是不必请请专家即即可自行行操作，且且操作简简单，统统计方便便，岗位位评价成成本较低低。排序法岗位位评价的的不足之之处是：（1）操作作缺乏定定量比较较，显得得主观性性偏多，给给人说服服力不强强之感；（2）只能能按相对对价值大大小排序序，不能能指出各各级间差差距的具具体大小小，

22、因此此不能直直接转化化为每个个岗位具具体的薪薪酬数额额。排序法适合合于岗位位评价中中岗位数数量不太太多的情情况，以以及组织织中包含含差别较较大的不不同子组组织的情情况，这这时可以以对不同同子组织织内部岗岗位进行行排序；对于某某一岗位位序列人人员，如如操作工工人、技技术工人人、基层层管理人人员等，采采用排序序法也比比较有效效。1.3分类类法岗位位评价分类法岗位位评价是是事先建建立工作作等级标标准，并并给出明明确定义义，然后后将各岗岗位工作作与这一一设定的的标准进进行比较较，从而而将待评评岗位确确定到各各种等级级中去。1.3.11分类法法岗位评评价过程程下面以表表3-33和3-4为例例，说明明分类

23、法法岗位评评价过程程。表3-3 岗位等等级描述述表3-4 分类法法岗位评评价1. 通通过工作作分析，得得到岗位位描述和和岗位规规范信息息。2. 建立立岗位等等级体系系，确定定岗位等等级数量量；等级级数量没没有固定定规定，应应根据需需要设定定，同时时坚持有有效区分分、便于于操作的的原则；本案例例中岗位位等级数数量为44个。3. 对各各岗位等等级进行行定义和和描述；等级描描述应根根据一定定要素进进行，比比如案例例中所述述是依据据技能要要求、经经验要求求、领导导责任等等方面来来进行说说明的。4. 建立立评估小小组，评评估小组组成员应应对各岗岗位工作作比较熟熟悉，一一般为55100人。5. 将待待评岗

24、位位工作与与确定的的标准进进行对比比，从而而将其定定位在合合适工作作类别中中的合适适级别上上。本案案例中评评估人员员6位。6. 数据据统计计计算，岗岗位分类类得出结结果。将各评估者者的评价价结果进进行统计计，统计计方法可可以去掉掉一个最最高等级级、去掉掉一个最最低等级级后，将将其余等等级进行行平均计计算，以以四舍五五入方法法来确定定最终等等级。1.3.22分类法法岗位评评价特点点分类法是一一种简单单、易操操作的岗岗位评价价方法，对对各岗位位等级进进行了定定义和描描述。分分类法岗岗位评价价不是凭凭主观简简单排序序，但仍仍然存在在较多主主观成份份。分类法仍不不能指出出各级之之间岗位位差距的的大小，

25、不不能精确确度量岗岗位价值值大小，因因此不能能直接转转化为每每个岗位位具体的的薪酬数数额。分类法岗位位评价适适合于小小型的、结结构简单单的企业业。1.4因素素比较法法岗位评评价因素比较法法是一种种量化的的岗位评评价方法法，是在在确定标标杆岗位位和付酬酬因素的的基础上上，运用用标杆岗岗位和付付酬因素素制成的的因素比比较尺度度表，将将待评岗岗位付酬酬因素与与标杆岗岗位进行行比较，从从而确定定待评岗岗位的付付酬标准准。1.4.11因素比比较法岗岗位评价价过程下面以表表3-55为例，说说明因素素比较法法岗位评评价过程程。表3-5 因素比比较尺度度表1. 确定定评价的的主要因因素：一一般情况况下，评评价

26、因素素包括智智力因素素、体力力因素、技技能因素素、责任任因素和和工作环环境因素素。2. 选择择标杆岗岗位：确定标杆岗岗位作为为比较的的基础；标杆岗岗位一般般选择那那些组织织中普遍遍存在、工工作内容容相对稳稳定、工工资标准准公开、合合理的岗岗位；标标杆岗位位一般应应选择110个以以上，本本例为方方便说明明，选择择4个岗岗位。3. 编制制因素比比较尺度度表：将标杆岗位位5个要要素进行行比较，得得到各要要素价值值最大的的岗位，根根据公司司薪酬水水平，将将这5个个要素赋赋予不同同的工资资标准；其次，选选出各要要素价值值最小的的岗位，根根据情况况，将这这5个要要素赋予予不同的的工资标标准。在本例中，智智

27、力因素素和技能能因素最最大的是是标杆岗岗位2，体体力因素素最大的的是标杆杆岗位44，责任任因素最最大的是是标杆岗岗位3，工工作环境境因素最最大的是是标杆岗岗位1；智力因因素和责责任因素素最小的的是标杆杆岗位11，体力力因素最最小的是是标杆岗岗位2，技技能因素素最小的的是标杆杆岗位44，工作作环境因因素最小小的是标标杆岗位位3。智力因素赋赋予最大大值3.5元/小时，体体力因素素赋予最最大值44元/小小时，技技能因素素赋予最最大值55.5元元/小时时，责任任因素赋赋予最大大值4.5元/小时，工工作环境境因素赋赋予最大大值2.5元/小时；智力因因素赋予予最小值值1.55元/小小时，体体力因素素赋予最

28、最小值11.5元元/小时时，技能能因素赋赋予最小小值1元元/小时时，责任任因素赋赋予最小小值1.5元/小时，工工作环境境因素赋赋予最小小值1元元/小时时。各要素最大大、最小小岗位对对应的工工资标准准确定后后，再确确定各要要素其他他岗位对对应的工工资标准准。4. 将待待评估的的岗位同同标杆岗岗位的各各项报酬酬因素逐逐个比较较，确定定各待评评岗位在在各项报报酬因素素上应得得的报酬酬金额。5. 将待待评岗位位在各项项报酬因因素上得得到的报报酬金额额加总，得得出待评评岗位的的工资水水平。假设有X岗岗位，其其工资标标准确定定计算过过程由表表3-66所示。由由表可知知，X岗岗位相应应的工资资标准是是14元

29、元/小时时。表3-6 X岗位位工资标标准确定定1.4.22因素比比较法岗岗位评价价特点因素比较法法是一种种较为系系统和完完善的岗岗位评价价方法，可可靠性较较高，并并且根据据评价结结果可以以直接得得到工资资数额；每个因因素无上上下限的的限制，比比较灵活活，可以以根据企企业特点点和具体体职务的的特殊情情况做特特殊处理理。由于各因素素相对价价值在总总价值中中的百分分比确定定完全是是根据主主观判断断，因此此因素比比较法应应用起来来难度较较大，需需要专业业的培训训和指导导；开发发初期非非常复杂杂且难度度大，成成本很高高，中间间也有许许多主观观因素，员员工有时时不易理理解，容容易怀疑疑其准确确、公平平性。

30、1.5 228因素素法岗位位评价28因素法法是一种种要素计计点法，因因评价因因素总计计为288个而得得名（在在实际操操作中，可可根据情情况增减减）。该该方法首首先是选选定岗位位的主要要影响因因素，并并对每一一因素赋赋予一定定分值，按按预先规规定的衡衡量标准准，对现现有岗位位的各个个因素逐逐一评比比、估价价，求得得分值，经经过对岗岗位评价价专家组组各自打打分值的的计算统统计，最最后得到到各岗位位的总分分值。1.5.1128因因素法岗岗位评价价因素用28因素素法进行行岗位评评价的因因素包括括四大类类：岗位位责任因因素、知知识技能能因素、岗岗位性质质因素和和工作环环境因素素，这是是基于以以下假设设：

31、一个岗位所所承担的的责任和和风险越越大，对对企业整整体目标标的贡献献和影响响就越大大，被评评价的等等级应该该越高，所所得到的的岗位薪薪酬也应应越多；从事一个岗岗位工作作所需要要的知识识和技能能越高、越越深，被被评价的的等级就就应该越越高，所所得到的的岗位薪薪酬也应应越多；一个岗位的的工作难难度越大大，复杂杂程度越越高，工工作压力力和紧张张程度就就越高，需需要任职职者付出出的努力力亦越多多，被评评价的等等级应该该越高，所所得到的的岗位薪薪酬也应应越多；一个岗位的的工作环环境越恶恶劣，被被评价的的等级应应该越高高，所得得到的岗岗位薪酬酬也应越越多。一般情况下下，以上上四项因因素总分分值设定定为10

32、000分分。1. 岗位位责任因因素（99个）岗位责任因因素评价价是指对对岗位承承担的责责任、工工作的重重要性进进行综合合评估，具具体包括括以下几几个方面面因素：风险控制的的责任、成成本控制制的责任任、指导导监督的的责任、内内部协调调的责任任、外部部协调的的责任、工工作结果果的责任任、组织织的责任任、法律律的责任任以及决决策的层层次等。2. 知识识技能因因素（111个）知识技能因因素评价价是指对对岗位任任职者必必须具备备的技能能进行综综合评估估，具体体包括以以下几个个方面因因素：最匹配学历历要求、知知识的多多样性、熟熟练期、工工作复杂杂性、工工作经验验、工作作灵活性性、语言言应用能能力、数数学或

33、计计算机知知识、专专业技术术知识技技能、管管理知识识技能以以及综合合能力等等。3. 岗位位性质因因素（66个）岗位性质因因素评价价是指对对岗位工工作性质质进行综综合评估估，具体体包括以以下几个个方面因因素：工作压力、脑脑力辛苦苦程度、工工作地点点稳定性性、创新新与开拓拓、工作作紧张程程度以及及工作均均衡性等等。4. 工作作环境因因素（22个）工作环境因因素评价价是指对对岗位工工作环境境对任职职者造成成的影响响进行综综合评估估，具体体包括以以下两个个方面因因素：职业病或危危险性、工工作时间间特征。1.5.2228因因素法岗岗位评价价过程28因素法法岗位评评价过程程如图33-2所所示。28因素法法

34、岗位评评价主要要包括准准备阶段段、培训训阶段、试试打分阶阶段和评评价阶段段4个阶阶段。1. 准备阶段28因素法法岗位评评价准备备阶段工工作主要要有：（1） 清岗、列出出岗位名名称清单单根据各种岗岗位评价价方法特特点及适适用范围围，确定定公司需需要288因素法法进行岗岗位评价价的岗位位清单。（2） 完善岗位说说明书完善需要评评价岗位位的岗位位说明书书，对岗岗位工作作内容、工工作职责责、工作作权限及及任职资资格等方方面进行行修改、完完善。图3-2 28因因素法岗岗位评价价过程（3） 评价前的准准备工作作评价前的准准备工作作主要是是组建专专家组和和操作组组，岗位位评价操操作组由由主持人人、工作作人员

35、和和后勤人人员组成成。1) 主持人岗位评价的的整个过过程需要要有一个个员工认认为公正正、客观观、对岗岗位评价价工作十十分了解解的主持持人。主主持人在在主持过过程中负负责宣读读岗位说说明书、宣宣布打分分结果、组组织专家家讨论评评价结果果是否合合理、组组织专家家在不能能取得一一致意见见时进行行少数服服从多数数的表决决。主持持人不参参与打分分。岗位评价主主持人最最好由公公司外部部人员担担任，比比如咨询询公司顾顾问或其其他单位位人力资资源负责责人。值值得注意意的是，不不能由公公司高层层管理人人员担任任主持人人，以免免高层权权威影响响专家打打分的独独立性2) 工作人员工作人员负负责协助助主持人人、专家家

36、组成员员工作，负负责及时时进行数数据统计计，及时时统计出出各岗位位评分结结果，包包括均值值、方差差、离散散分布等等。3) 后勤人员后勤人员负负责协助助其他操操作组人人员和专专家组工工作，包包括原始始数据的的录入、表表单的复复印、收收发等。4) 专家组成员员专家组成员员负责根根据岗位位评价因因素，客客观地对对所有岗岗位的有有关因素素进行评评分。专家组成员员构成应应该能够够代表公公司各部部门的要要求；专专家组成成员应该该对公司司的经营营运作有有非常清清楚的了了解和理理解，同同时能客客观、公公正地看看待各部部门之间间的利益益关系。在在公司内内部专家家不足的的情况下下，可以以聘请同同行业其其他单位位有

37、关专专家。专家组成员员一般为为9一一五人。人人数过多多会使数数据统计计处理工工作量太太大，人人数太少少会导致致统计结结果不可可靠。2. 培训阶段培训阶段主主要包括括讨论确确定评价价方案的的因素设设计和权权重分配配、对专专家组成成员进行行岗位评评价培训训、与专专家组成成员讨论论选择确确定标杆杆岗位、对对操作人人员进行行培训等等。（1） 讨论确定评评价方案案的因素素设计和和权重分分配这是岗位评评价非常常重要的的一步，通通常由外外部服务务机构或或者公司司人力资资源管理理者提出出因素设设计方案案，该方方案在全全体专家家成员充充分讨论论、取得得共识的的基础上上，形成成最后方方案。岗位评价因因素包括括岗位

38、责责任因素素、知识识技能因因素、岗岗位性质质因素和和环境因因素4个个方面，一一般情况况下，岗岗位责任任、知识识技能、岗岗位性质质占有比比较多的的分数，环环境因素素占有比比较少的的分数。经经常采用用的方案案是：岗岗位责任任因素3375分分，知识识技能因因素3775分，岗岗位性质质因素2200分分，工作作环境因因素500分。一一般情况况下，不不必调整整大类因因素总分分分配。因素设计主主要包括括3个步步骤：1)逐一一讨论确确定每大大类各小小项因素素设置是是否必要要，是否否需要剔剔除一些些因素，是是否还有有需要添添加的其其他因素素；2)讨论论各小项项因素分分值分配配；3)确定定各小项项因素评评价分数数

39、以及标标准设定定，如表表3-77所示。表3-7 岗位评评价因素素分值及及评价标标准（2）专专家组成成员、操操作人员员进行岗岗位评价价培训对专家组成成员以及及操作人人员进行行岗位评评价培训训，培训训内容包包括岗位位评价的的一些基基础知识识、岗位位评价流流程、岗岗位评价价注意事事项等各各方面。专家组成员员各自独独立进行行岗位评评价，除除非征得得主持人人同意，否否则不可可互相讨讨论。在在提出问问题后，由由主持人人负责主主持大家家进行讨讨论。专家组成员员应该准准时参加加岗位评评价培训训以及岗岗位评价价试打分分、正式式打分、重重打分等等各环节节工作，不不得缺席席或请他他人顶替替，以保保证整个个评价过过程

40、的一一致性。为保证评价价过程的的正常进进行，在在岗位评评价试打打分、正正式打分分、重打打分等过过程中，所所有专家家组成员员和主持持人不得得离开现现场，不不得接听听手机等等。（3）与专专家组成成员讨论论选择确确定标杆杆岗位标杆岗位一一般是公公司各层层面有代代表性的的岗位，最最好能分分布到各各岗位序序列和岗岗位层级级，一般般选择非非常重要要、比较较重要、不不很重要要的中层层和基层层管理岗岗位以及及典型技技术岗位位各一个个。3. 试打打分阶段段在正式进行行岗位评评价前，应应先对标标杆岗位位进行试试打分。标标杆岗位位试打分分的过程程也是专专家们对对28因因素统一一认识的的过程，在在此应确确定以下下有关

41、内内容：（1）相对对标准差差的大小小相对标准差差指各因因素评分分的标准准差与平平均分值值的比值值，根据据经验数数据，相相对标准准差一般般不应超超过300%。如如果相对对标准差差超过330%，该该项因素素就应该该重新打打分。（2）平均均值是否否合理平均值指各各标杆岗岗位的评评分统计计结果，一一般去掉掉一个最最大值，去去掉一个个最小值值。如果果专家组组半数以以上成员员认为标标杆岗位位的评分分结果不不够合理理，则该该岗位全全部或部部分因素素应重新新打分，这这时，对对这个岗岗位比较较了解的的专家应应充分发发表意见见，纠正正不正确确的认识识，重新新评价可可以超过过两次，直直到取得得一致意意见。对标杆岗位

42、位试打分分的目的的在于，基基本确定定公司分分值分布布的趋势势，在正正式打分分阶段，要要参照标标杆岗位位的打分分，进行行相对比比较，因因此标杆杆岗位评评价要准准确。4. 评价价阶段评价阶段是是岗位评评价的主主体阶段段，一般般需要耗耗费比较较长的时时间。岗岗位评价价一般以以部门为为序进行行，每个个部门、每每个岗位位依次进进行岗位位评价。岗位评价过过程如下下：（1）岗位位介绍由主持人宣宣读将要要被评价价岗位的的岗位说说明书。（2）专家家组打分分由专家组成成员根据据岗位说说明书单单独对各各岗位进进行评分分。（3）评分分数据的的处理由操作组成成员对评评分数据据进行录录入、处处理。（4）重打打分如果某岗位

43、位某项因因素评价价结果的的相对标标准差较较大，则则该项因因素应重重新打分分；如果果某岗位位需要重重新打分分因素过过多，则则整个岗岗位须重重新打分分。重打打分之前前，对这这个岗位位比较了了解的专专家组成成员应充充分发表表意见，以以纠正不不正确的的认识。重重新评分分不超过过两次，并并以最后后一次为为准。1.5.3328因因素法岗岗位评价价特点28因素法法岗位评评价通过过明确的的要素定定义量化化评价，岗岗位价值值是若干干要素评评价分数数的总和和，评估估数据经经过系统统的分析析、处理理和调整整，比较较科学；评估流流程科学学、规范范，因此此评价结结果比较较稳定、有有效；评评价结果果能够反反映岗位位间差距

44、距的大小小，评价价结果容容易被人人理解和和接受，评评定准确确性高。这这种方法法适用性性和稳定定性都很很好，能能适用几几乎所有有岗位人人员，因因此这种种方法在在企业界界得到广广泛应用用。这种方法的的缺点是是：工作作量大，较较为费时时费力，需需要耗费费主要管管理者大大量的时时间和精精力；另另一方面面，在选选定评价价要素以以及分值值设定、标标准设定定过程中中，仍然然带有主主观性。2 岗位评评价案例例集团是总部部位于GG省的制制造业企企业集团团，在全全国各地地拥有近近20家家全资子子公司。集团下设人力资源部、财务管理部、营销管理部、生产运营部、技术质量部、战略发展部、公共关系部和综合管理部。2005年

45、年底，公公司进行行了薪酬酬绩效管管理变革革。公司司岗位分分为总部部管理岗岗位序列列、子公公司管理理岗位序序列、操操作工人人序列和和技术工工人序列列等几个个序列；总部管管理岗位位序列划划分为公公司董事事长、总总经理、常常务副总总经理、部部门总监监、部门门经理、部部门主管管及部门门普通员员工等若若干层级级；在进进行岗位位评价时时，对集集团总部部的职能能部门员员工和子子公司部部长级以以上岗位位员工使使用288因素法法进行岗岗位评价价，对子子公司部部长级以以下岗位位员工采采用排序序法进行行岗位评评价。2.1 228因素素法岗位位评价方方案2.1.11因素选选择和分分值确定定28因素法法涉及的的因素包包

46、括：岗岗位责任任因素、知知识技能能因素、岗岗位性质质因素和和工作环环境因素素，4项项因素总总薪点为为10000，具具体如表表3-88所示。表3-8 28因因素法因因素设计计及分值值2.1.22岗位评评价的组组织1. 组建建岗位评评价专家家组和岗岗位评价价工作组组（1）岗位位评价专专家组专家组负责责根据岗岗位评价价因素客客观地对对所有岗岗位进行行评分。专专家组成成员在集集团总部部工作年年限应不不少于22年，对对总部各各部门业业务比较较了解。本次岗位评评价专家家组由财财务总监监、营销销总监、技技术总监监、质量量总监、公公共关系系总监、生生产总监监、人力力资源总总监、行行政总监监、子公公司代表表2个

47、以以及其他他集团公公司中高高层领导导（部长长以上）55名组成成，总计计一五人人。（2）岗位位评价工工作组岗位评价工工作组由由1名主主持人与与3名工工作人员员组成。主持人在主主持过程程中负责责推进评评价进程程，组织织专家讨讨论每项项分数结结果是否否合理，在在不能取取得一致致意见时时组织专专家进行行少数服服从多数数的表决决。主持持人不参参与打分分。岗位位评价主主持人由由管理咨咨询公司司咨询顾顾问担任任。1名工作人人员负责责协助主主持人、专专家组工工作，宣宣布打分分结果；另两名名工作人人员负责责打分结结果的录录入和统统计。管管理咨询询公司有有233名顾问问参与组组织、协协调工作作。2. 评估估的前期

48、期准备（1）标杆杆岗位的的确定标杆岗位一一般选择择各层面面有代表表性的岗岗位，最最好能分分布到各各部门。本次岗位评评价确定定的标杆杆岗位建建议为：技术总总监、考考核部部部长、保保安、子子公司总总经理及及灌装车车间主任任5个岗岗位。（2）试打打分在正式进行行岗位评评价前，应应首先对对标杆岗岗位进行行试打分分。对标标杆岗位位试打分分的目的的在于基基本确定定公司薪薪点分布布的趋势势。以后后按部门门对各岗岗位分别别进行评评估时，要要参照标标杆岗位位的打分分，进行行相对比比较，因因此标杆杆岗位打打分必须须准确。标杆岗位的的打分过过程也是是专家们们对288因素的的认识统统一的过过程。根据经验数数据，相相对

49、标准准差（即即各因素素的评分分去掉最最高分和和最低分分后的标标准差与与平均值值的比值值）一般般不应超超过300%。如如果相对对标准差差超过330%，该该项因素素就应重重新打分分；如果果某岗位位超差因因素多于于3个，则则整个岗岗位须重重新打分分。如果专家组组半数以以上成员员认为标标杆岗位位的评分分结果不不够合理理，则该该岗位或或该项因因素应重重新打分分。这时时，对这这个岗位位比较了了解的专专家应充充分发表表意见，纠纠正不正正确的认认识。（3）被评评估岗位位的顺序序该顺序依次次为：综综合管理理总部岗岗位，人人力资源源总部岗岗位，财财务管理理中心岗岗位，公公共关系系总部岗岗位，生生产管理理中心岗岗位

50、，技技术管理理中心岗岗位，质质量管理理中心岗岗位，营营销管理理中心岗岗位，基基建处岗岗位，子子公司财财务总监监，子公公司品质质管理部部部长，子子公司行行政人事事部部长长，子公公司厂长长，子公公司生产产技术部部部长，子子公司酿酿造车间间主任，子子公司动动力设备备车间主主任，子子公司收收瓶部部部长，子子公司销销售总经经理，子子公司销销售管理理部部长长，子公公司市场场部部长长，子公公司销售售分公司司经理。3. 评估估的步骤骤（1）岗位位介绍主持人介绍绍集团公公司总部部各部门门职责，各各总监或或部门负负责人介介绍该部部门岗位位情况，子子公司代代表介绍绍子公司司岗位情情况。（2）专家家组打分分专家组成员

51、员对各岗岗位进行行评分。（3）评分分数据的的处理由工作组人人员对评评分结果果进行录录入、处处理。（4）重打打分如果某岗位位某项因因素评估估结果的的相对标标准差超超过300%，则则该项因因素应重重新打分分；如果果某岗位位超差因因素多于于3个，则则整个岗岗位重新新打分。重重新评分分不超过过两次，并并以最后后一次为为准。（5）岗位位评价结结果的确确定专家组岗位位评价结结束后，工工作组对对岗位评评价数据据进行处处理，获获得各岗岗位价值值评分。岗位评价因因素评分分标准28因素法法评分标标准如表表3-99所示。表3-9 28因因素法评评分标准准2.2排序序法岗位位评价方方案2.2.11岗位的的分类我们建议

52、将将集团子子公司部部长以下下岗位分分为两类类：职能能部门员员工、工工人。 然后，对对两类人人员分别别进行排排序法岗岗位评价价。2.2.22因素的的选择排序法岗位位评价是是根据各各岗位的的工作性性质和对对企业的的重要性性，从高高到低将将各岗位位予以一一一排列列。排序序的依据据是该岗岗位的整整体性质质特征，而而非某些些个体的的表现。对于每类员员工，在在进行综综合评估估时应考考虑的因因素有：责任风险：岗位职职能失误误后给企企业造成成损失的的大小；知识技能：岗位所所需要的的知识、能能力的高高低；工作强度：岗位所所需体力力或脑力力强度的的高低；工作环境：岗位工工作环境境的好坏坏。2.2.33评估的的流程

53、排序法岗位位评价具具体流程程如下： （1）成立立岗位评评价小组组由集团总部部有关人人员、子子公司有有关人员员组成岗岗位评价价小组，进进行岗位位评价。（2）确定定评价标标准 根据岗位说说明书和和评估小小组成员员对岗位位的理解解，确定定评价标标准。（3）岗位位评价评估小组人人员分别别对有关关岗位进进行两两两对比，对对价值相相对较高高的岗位位计“11”分，对对另一个个岗位计计“0”分分。所有有岗位两两两对比比结束后后，将每每个岗位位的分数数进行汇汇总。将将所有岗岗位分值值依次排排序，就就可以得得到岗位位评价结结果。2.3岗位位评价准准备工作作2.3.11岗位评评价注意意事项整个集团公公司的岗岗位评价

54、价大概需需要两天天左右时时间完成成。其间间，每个个岗位的的价值评评估都需需要所有有专家认认真、积积极参与与，所以以希望所所有专家家合理安安排好自自己的时时间，保保证岗位位评价顺顺利、高高效完成成。在岗位评价价过程中中，需要要注意以以下事项项：（1）就事事原则评价的是工工作岗位位而不是是目前在在这个岗岗位上工工作的人人，讨论论的是该该岗位的的评价分分数，而而不是该该岗位的的最终工工资数。 （2）独立立性原则则参加对岗位位进行评评价的专专家小组组成员必必须独立立地对各各岗位进进行评价价，专家家小组成成员间不不应互相相讨论、协协商打分分（需要要在主持持人主持持下讨论论除外）。（3）互动动性原则则专家

55、小组成成员应该该了解岗岗位内容容，在试试打分过过程中应应及时了了解标杆杆岗位评评价的情情况、产产生偏差差的原因因以及其其他成员员的观点点，及时时调整自自己的思思路，不不断加深深对评价价表中各各项要素素的理解解。（4）差异异原则在岗位评价价中，专专家小组组成员即即使对岗岗位工作作内容非非常了解解，但对对岗位价价值的理理解还有有可能存存在差异异。如果果通过熟熟悉该岗岗位人员员的解释释和说明明后，这这种差异异仍然存存在，且且对全部部专家成成员数据据进行统统计后，相相对标准准差没有有超过330%，那那么这种种差异是是可以接接受的，也也是正常常的。（5）BaaoMii原则岗位评价的的工作程程序及评评价结

56、果果在一定定时间内内应处于于BaooMi状状态。在在完成整整个工资资制度的的设计之之后，岗岗位评价价的结果果可以公公开，使使全体员员工都了了解到自自己从事事的岗位位在公司司中的价价值地位位。2.3.22评估工工作的场场地和用用品准备备（1）需要要准备一一间能容容纳200人左右右的会议议室，配配有两台台电脑、一一台打印印机、电电源接线线板、投投影仪及及相关设设施。（2）两名名会务人人员、两两名数据据录入人人员。（3）用品品：笔440支、打打印纸两两本。（4）标标杆岗位位打分表表（表表3-110）220份。（5）岗岗位打分分表（表表3-111）220份。（6）子子公司职职能岗位位评价表表（表表3-

57、112）220份。表3-100 标杆杆岗位打打分表表3-111 岗位位打分表表表3-122 子公公司职能能岗位评评价表2.4岗位位评价过过程及结结果标杆岗位评评价经过过3次打打分、修修正，历历时4个个小时，最最终得到到了标杆杆岗位评评价结果果。得到标杆岗岗位评价价结果后后，对非非标杆岗岗位依次次进行了了评价，评评价持续续了1天天半。岗岗位评价价结果经经统计分分析，相相对标准准差超过过0.33的因素素只有十十几个，数数据可靠靠、有效效。2.4.1128因因素法岗岗位评价价结果28因素法法岗位评评价结果果如表33-一三三所示。表3-一三三 288因素法法岗位评评价结果果2.4.22排序法法岗位评评价结果果排序法岗位位评价结结果如表表3-114所示示。表3-144 排排序法岗岗位评价价结果