平衡计分卡绩效考核

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1、平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩

2、驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图79）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。（二）特点点平衡计分卡卡反映了了财务与与非财务务衡量方方法之间间的平衡衡、长期期目标与与短期目目标之间间的平衡衡、

3、外部部和内部部的平衡衡、结果果和过程程的平衡衡、管理理业绩和和经营业业绩的平平衡等多多个方面面。所以以能反映映组织综综合经营营状况，使使业绩评评价趋于于平衡和和完善，有有利于组组织长远远发展。平衡计分卡卡方法因因为突破破了财务务作为唯唯一指标标的衡量量工作，做做到了多多个方面面的平衡衡。与传传统评价价体系比比较，具具有如下下特点 ：1平衡计计分卡为为企业战战略管理理提供强强有力的的支持随着全球经经济一体体化进程程的不断断发展，市市场竞争争的不断断加剧，战战略管理理对企业业持续发发展而言言更为重重要。平平衡计分分卡的评评价内容容与相关关指标和和企业战战略目标标紧密相相连，企企业战略略的实施施可以

4、通通过对平平衡计分分卡的全全面管理理来完成成。2平衡计计分卡可可以提高高企业整整体管理理效率平衡计分卡卡所涉及及的四项项内容都都是企业业未来发发展成功功的关键键要素，通通过平衡衡计分卡卡所提供供的管理理报告，将将看似不不相关的的要素有有机地结结合在一一起，可可以大大大节约企企业管理理者的时时间，提提高企业业管理的的整体效效率，为为企业未未来成功功发展提提供坚实实的基础础。3注重团团队合作作，防止止企业管管理机能能失调团队精神是是一个企企业文化化的集中中表现，平平衡计分分卡通过过对企业业各要素素的组合合，让管管理者能能同时考考虑企业业各职能能部门在在企业整整体中的的不同作作用与功功能，使使他们认

5、认识到某某一领域域的工作作改进可可能是以以其他领领域的退退步为代代价换来来的，促促使企业业管理部部门考虑虑决策时时要从企企业出发发，慎重重选择可可行方案案。4平衡计计分卡可可提高企企业激励励作用，扩扩大员工工的参与与意识传统的业绩绩评价体体系强调调管理者者希望(或要求求)下属属采取什什么行动动，然后后通过评评价来证证实下属属是否采采取了行行动以及及行动的的结果如如何，整整个控制制系统强强调的是是对行为为结果的的控制与与考核。而而平衡计计分卡则则强调目目标管理理，鼓励励下属创创造性地地(而非非被动)完成目目标，这这一管理理系统强强调的是是激励动动力。因因为在具具体管理理问题上上，企业业高层管管理

6、者并并不一定定会比中中下层管管理人员员更了解解情况、所所作出的的决策也也不一定定比下属属更明智智。所以以由企业业高层管管理人员员规定下下属的行行为方式式是不恰恰当的。另另外,目目前企业业业绩评评价体系系大多是是由财务务专业人人士设计计并监督督实施的的，但是是，由于于专业领领域的差差别，财财务专业业人士并并不清楚楚企业经经营管理理、技术术创新等等方面的的关键性性问题。因因而，无无法对企企业整体体经营的的业绩进进行科学学合理的的计量与与评价。5平衡计计分卡可可以使企企业信息息负担降降到最少少在当今信息息时代，企企业很少少会因为为信息过过少而苦苦恼，随随着全员员管理的的引进,当企业业员工或或顾问向向

7、企业提提出建议议时，新新的信息息指标总总是不断断增加的的。这样样，会导导致企业业高层决决策者处处理信息息的负担担大大加加重。而而平衡计计分卡可可以使企企业管理理者仅仅仅关注少少数而又又非常关关键的相相关指标标在保证证满足企企业管理理需要的的同时，尽尽量减少少信息负负担成本本。（三）运用用前提通过理论探探索与实实践检验验，要运运用平衡衡计分卡卡，一般般应具备备以下四四个前提提条件：前提之一是是组织的的战略目目标能够够层层分分解，并并能够与与组织内内部的部部门、工工作组、个个人的目目标达成成一致，其其中个人人利益能能够服从从组织的的整体利利益，这这是平衡衡计分卡卡研究的的一个重重要前提提。前提之二

8、是是计分卡卡所揭示示的四个个方面指指标包括财财务、客客户、内内部经营营过程、学学习与成成长之间存存在明确确的因果果驱动关关系。但但是这种种严密的的因果关关系链在在一个战战略业务务单位内内部针对对不同类类别的职职位系列列却不易易找到，或或者说针针对不同同职位类类别的个个人，计计分卡所所涵盖的的四个方方面指标标并不是是必需的的。前提之三是是组织内内部与实实施平衡衡计分卡卡相配套套的其他他制度是是健全的的，包括括财务核核算体系系的运作作、内部部信息平平台的建建设、岗岗位权责责划分、业业务流程程管理以以及与绩绩效考核核相配套套的人力力资源管管理的其其他环节节等。前提之四是是组织内内部每个个岗位的的员工

9、都都是胜任任各自工工作的，在在此基础础上研究究一个战战略业务务单位的的组织绩绩效才有有意义。（四）与关关键业绩绩指标(KPII)有何何不同及及其缺点点KPI同样样是基于于战略的的，它是是通过“价值树树”、“任务树树”或“鱼骨分分析”来分解解成功关关键因素素，根据据关键因因素分解解KPII，再把把KPII按部门门和岗位位向下分分解，是是自上而而下的。而而平衡计计分卡是是以总体体战略为为核心，分分层设置置的。与与平衡计计分卡相相比，KKPI的的要素基基本是相相互独立立的，没没有体现现彼此的的联系，在在时间的的维度上上也没有有超前与与滞后之之分。它它的分解解与落实实都是以以既定目目标为核核心的，因因

10、而不能能突出部部门或个个人的特特色及职职能。所所以对应应平衡计计分卡，KKPI最最适用的的应该是是财务指指标与任任务指标标，但对对于能力力指标而而言，就就无法应应用KPPI来进进行分解解了。美国著名的的人力资资源专家家韦恩卡肖指指出：“多少年年来，人人事管理理专家一一直在煞煞费苦心心地寻找找一种完美无无缺的绩效效评估方方法，似似乎这样样的方法法是万灵灵丹，它它能医好好组织的的绩效系系统所患患的种种种顽疾，不不幸的是是这样的的方法并并不存在在”因因此，平平衡计分分卡也不不例外。首先，平衡衡计分卡卡的优秀秀增加了了使用它它的难度度。引用用一位使使用平衡衡计分卡卡失败的的人力资资源专员员的话，那那些

11、“没有明明确的组组织战略略；高层层管理者者缺乏分分解和沟沟通战略略的能力力和意愿愿；中高高层管理理者缺乏乏指标创创新的能能力和意意愿”的组织织不适合合使用平平衡计分分卡。其次，平衡衡计分卡卡的工作作量极大大。在对对于战略略的深刻刻理解外外，需要要消耗大大量精力力和时间间把它分分解到部部门，并并找出恰恰当的指指标。而而落实到到最后，指指标可能能会多达达1520个个，在考考核与数数据收集集时，也也是一个个不轻的的负担。最后，不适适用于个个人。并并不是说说平衡计计分卡不不能分解解到个人人层面，而而是相比比较于成成本和收收益，没没有必要要把它分分解到个个人层面面。对于于个人而而言，要要求绩效效考核易易

12、于理解解，易于于操作，易易于管理理，而平平衡计分分卡并不不具备这这些特点点。总而言之，对对于管理理与考核核的工具具，企业业一是要要慎用，盲盲目跟风风是毫无无意义的的；二是是要会用用，要对对工具有有足够的的认识和和理解，而而不是一一知半解解，浅尝尝辄止；三是要要善用，在在深刻理理解工具具内涵的的基础上上，能够够与自身身情况相相结合，知知道什么么适用于于自己，什什么不适适用，如如何加以以调整。（五）实施施流程企业如何实实施平衡衡计分卡卡，总结结成功实实施平衡衡计分卡卡企业的的经验，可可以将平平衡计分分卡的实实施概括括为以下下六个步步骤：步骤一：战战略分析析中国公司面面临多种种内外环环境的挑挑战，尤

13、尤其是外外部瞬息息万变的的商业形形势，日日益激烈烈的竞争争抗衡以以及与日日俱增的的客户期期望。因因此高层层面临的的关键问问题是，如如何在充充满挑战战的动态态环境中中立于不不败之地地。管理理委员会会和项目目需要全全面分析析所有的的内外部部因素，制制定清晰晰的公司司战略，在在以下领领域进行行分析、讨讨论并取取得共识识。企业生命命周期SWOTT 分析析，即优优势、劣劣势、机机会和威威胁的分分析目标市场场的价值值定位在我国，许许多民营营和国有有企业过过去都没没有经过过这类系系统、全全面的分分析过程程。有些些公司的的成功靠靠的是直直觉和创创业的冲冲劲，有有些则凭凭借过去去市场垄垄断的先先天优势势。然而而

14、，随着着我国市市场的变变化和竞竞争不断断加剧，单单靠直觉觉已不可可能取得得长期成成功。这这一步骤骤的分析析过程对对这类公公司的长长期发展展十分有有益，对对有些经经理人而而言，这这可能还还是第一一次体验验系统性性的战略略分析方方法，这这样的学学习对他他们今后后的职业业生涯将将影响颇颇深。步骤二：形形成并确确定战略略高级管理层层(项目目组)应应该基于于以上的的分析结结果，确确定公司司的愿景景、使命命和战略略。这项项活动应应用研讨讨会的形形式进行行。企业业成功的的关键环环节之一一在于：对关键键客户和和目标市市场制定定一个制制胜的价价值定位位。战略略意味着着选择。一一个公司司想包罗罗万象，什什么生意意

15、都做，什什么顾客客都拉，到到头来只只能是一一场空，什什么都满满足不了了。大部部分公司司会选择择一个或或几个细细分市场场，让自自己的价价值定位位在特定定市场上上，并脱脱颖而出出。高级级管理层层必须能能够回答答客户的的这个问问题：我我为什么么要从你你的竞争争对手那那里购买买？他们们需要考考虑应该该在哪个个领域胜胜人一筹筹：是产产品领先先、运作作优异，还还是客户户亲密度度。依据据企业性性质的不不同和企企业所处处的生命命周期阶阶段(成成长期、成成熟期、夕夕阳期),这三三种价值值定位往往往决定定了不同同的战略略目标。优秀的企业业经常在在其中的的两个领领域基本本达到客客户要求求，而在在一个领领域占有有绝对

16、优优势。项项目组需需要根据据公司的的价值定定位确定定几年后后的战略略重点。步骤三：公公司目标标的设定定在定义或明明确了公公司使命命、愿景景和战略略之后，高高级管理理层开始始制定公公司的战战略绩效效目标，通通常从四四个角度度展开：财务、客客户、流流程、学学习和成成长。项项目组应应该把公公司战略略和平衡衡计分卡卡用两个个方式联联系起来来 ：财务和非非财务目目标领先绩效效指标和和滞后绩绩效指标标我们鼓励高高级管理理层在开开发平衡衡计分卡卡时运用用战略图图（见图图7111）。战战略图可可以反映映出高层层对公司司战略要要素中因因果关系系的假设设。项目目组要制制定具体体的指标标、目标标值和行行动方案案，以

17、实实现关键键目标。 最后应应该定出出每个行行动方案案的任务务，对每每一项任任务进行行跟踪，确确保落实实和执行行。这是是战略实实施的关关键环节节之一。步骤四：目目标分解解项目组负责责把战略略传达到到整个组组织，并并把绩效效目标逐逐层分解解到下级级单位，直直至个人人。在分分解公司司平衡计计分卡的的过程中中，要注注重构建建组织内内部的协协调统一一。如前前所述，必必须精心心设计公公司的结结构、系系统和流流程，使使它们相相互之间间协作有有方，并并适用于于公司的的战略。这这对成功功实施战战略事关关重大。各分支或部部门首先先应该考考虑公司司的战略略、目标标、指标标和目标标值，然然后把公公司目标标分解到到分支

18、或或部门的的平衡计计分卡，并并把内部部客户的的需求包包括在内内，以建建立横向向的联系系。步骤五：建建立平衡衡计分卡卡的部门门评价指指标体系系评价指标体体系的选选择应该该根据不不同行业业和企业业的实际际情况，按按照企业业的战略略目标和和远景来来制定。表表7112至表表7114详细细而具体体地列出出了四个个层面的的常用评评价指标标。由于于指标体体系较多多，可以以把四个个部分的的指标进进一步细细分，这这样便于于对不同同层面更更为细致致的考察察。如表表7114所示示，把内内部运作作过程的的指标根根据价值值链的不不同环节节再细分分为第二二层指标标：创新新过程、运运作过程程、售后后服务过过程，而而每一过过

19、程中又又有不同同的具体体指标，列列为第三三层指标标。这样样，在计计算过程程中，可可以得到到创新过过程、运运作过程程和售后后服务过过程的值值，在对对这些值值进行横横向和纵纵向的比比较之后后，可以以更细致致地发现现问题产产生于哪哪个环节节。这里尤其要要强调的的是，不不同的企企业可以以根据自自己的具具体情况况，选取取关键性性指标。如如美国MMetrro BBankk根据银银行的具具体情况况所选取取的评价价指标如如表7-16所所示：步骤六：将将公司与与部门平平衡计分分卡向个个人延伸伸并确定定权重按照设计部部门平衡衡计分卡卡同样的的原理与与程序设设计个人人的平衡衡计分卡卡。如表表7117所示示，个人人平

20、衡计计分卡包包含三个个不同层层级的衡衡量信息息，从而而使得所所有员工工在日常常工作中中，能轻轻易看到到这些战战略目标标、测评评指标和和行动计计划。指标的权重重是指该该指标在在本层指指标中所所占的相相对其他他指标的的重要性性程度，一一般以1100%为最高高值，对对本层指指标内的的各项指指标的重重要性程程度进行行分配。确确定权重重的一个个较为简简便和合合理的方方法就是是通过专专家打分分。专家家的组成成结构要要合理，要要有本企企业的中中高层管管理人员员、技术术人员，也也要有基基层的技技术和管管理人员员，还要要有企业业外的对对本企业业或本行行业熟悉悉的专家家，如行行业协会会的成员员、大学学或研究究机构的的成员。同同时，对对不同的的企业权权重选择择应根据据不同行行业、不不同企业业的特点点进行打打分。如如高科技技企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标所占占的权重重就较大大；对大大型企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。