专升本 管理学简述的知识点

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1、绪论二、管理的职能各项管理职能的相互关系： 每每一项管管理工作作一般都都是从决决策开始始经过组组织、领领导，到到控制结结束。各各职能之之间同时时相互交交叉渗透透，控制制的结果果可能又又导致新新的决策策，开始始又一轮轮新的管管理循环环。创新新在这管管理循环环中处于于轴心地地位，成成为推动动管理循循环的原原动力。三、管理的的基本原原理责任原理（三三角定理理）第二章 管理思思想的发发展 第一节 科学管管理思想想二、泰罗的的科学管管理理论论 泰罗的主主要贡献献 泰罗罗毕生致致力于研研究如何何提高效效率，包包括管理理人员和和工人的的工作效效率，科科学管理理原理奠奠定了科科学管理理理论基基础，标标志着科科

2、学管理理思想的的正式形形成，泰泰罗也因因而被称称为“科学管管理之父父”。 其其主要观观点和贡贡献可归归纳为以以下几个个方面 ：（1）明确确提出管管理职能能和作业业职能的的分离（2）主张张一切问问题实行行科学化化（3）提出出科学管管理中心心问题是是提高劳劳动生产产力。三、法约尔尔的行政政管理理理论主要贡献 从理论论上概括括出一般般管理的的原理、要要素和原原则，把把管理科科学提到到一个新新的高度度，使管管理科学学不仅在在工商业业界受到到重视，而而且在对对其他领领域也产产生了重重要影响响。科学管理思思想的特特点资本所有者者与企业业管理者者的分离离用科学管理理代替单单纯的经经验管理理强调组织形形式而忽

3、忽视人的的社会性性二、行为科科学霍桑实验(内容、目目的和结结论)（1）车间间照明实实验（2）工作作时间等等条件实实验（3）工作作态度的的会见与与交谈实实验（4）影响响职工积积极性的的群体实实验马斯洛的人人类需要要层次理理论赫茨伯格的的双因素素理论麦格雷戈的的X理论论Y理理论三、现代管管理理论论主要学学派3、决策理理论学派派5、管理科科学学派派6、权变学学派管理环境第一节 外部环环境因素素三、五力分分析方法法(图1)第二节 内部环环境因素素 二、文化环环境组织文化及及其特点点、构成成要素及及功能计划目标管理二、计划的的分类3、按影响响程度和和时间长长短的不不同分 战略略计划和和战术计计划三、目标

4、管管理1、组织目目标及其其特点 2、组织织目标的的作用 3、目标标管理原原理 4、目标标管理的的四要素素 5、目标标管理过过程决策 二、决策的的程序1、发现问问题2、确定目目标3、拟定可可行方案案4、比较和和选择方方案5、执行方方案6、检查处处理三、决策的的分类1、战略决决策和战战术决策策2、程序性性决策和和非程序序性决策策3、个体决决策和群群体决策策4、经验决决策和科科学决策策5、初始决决策与追追踪决策策6、确定型型决策、风风险型决决策和不不确定型型决策五、决策的的理性限限度1、决策的的合理性性要求 就就组织而而言，判判断一项项决策是是否合理理，实际际上是要要评价该该项决策策所选方方案的实实

5、施相对对于组织织目标实实现的效效果。合合理的决决策应使使得所选选方案对对于组织织目标是是最为有有效的。为为此，决决策者必必须具有有理性。2、决策者者的理性性限度知识有限预见能力有有限设计能力有有限原因分析：信息的不完完全环境多变方案不可穷穷尽3、克服理理性限制制的策略略决策权利下下放，把把决策交交给与决决策需要要解决的的问题直直接相关关的人去去制定；组织民主决决策，用用群体的的智慧来来弥补个个人的理理性不足足。民主主决策的的途径和和方法很很多，主主要强调调两种：组织专专家参与与，组织织下属参参与。六、决策方方法(一)、确确定型决决策方法法1、直接比比较方法法 决决策的理理想状态态是，无无论这一

6、一决策下下的备选选方案有有多少，每每一方案案都只有有一种确确定无疑疑的结果果，这种种具有确确定性结结果的决决策就被被称为确确定性决决策。这这里决策策从作出出决定的的角度来来说并不不困难，因因为只要要推算出出各个方方案的结结果并加加以比较较，就可可判断方方案的优优劣。 对对确定型型决策问问题，制制定决策策的关键键环节是是计算出出什么样样的行动动方案能能产生最最优的经经济效果果。2、常用方方法举例例 确定定型决策策中经常常使用的的方法包包括量本本利分析析法、投投资回报报率评价价法、现现金流量量分析法法，等等等。(二)、风风险型决决策方法法 1、决策树树法的应应用条件件 风风险型决决策是指指方案实实

7、施可能能会出现现几种不不同的情情况（自自然状态态），每每种情况况下的后后果（即即效益）是是可以确确定的，但但不可确确定的是是最终将将出现哪哪一种情情况，所所以就面面临者决决策的不不确定性性。不过过，如果果人们基基于历史史的数据据和以前前的经验验可以推推断出各各种自然然状态出出现的概概率的话话，那么么这种决决策就成成为风险险型决策策。 风险型型决策的的评估最最常用的的是决策策树法。 应用条条件：存存在明确确目标、二二个以上上方案、两两种以上上的不可可控制自自然状态态，不同同方案不不同状态态下的期期望值可可测算。 2、原理 用方案案枝代表表可供选选择的各各方案，用用概率枝枝表示各各方案的的每一种种

8、自然状状态，期期望值表表示当某某一方案案执行时时，在各各自然状状态下出出现的概概率损益益值。通通过对各各方案期期望值大大小的分分析比较较，为决决策者提提供决策策依据。3、举例：某企业业计划生生产某新新产品投投入市场场，有二二方案可可供选择择：大批批量年产产20万万件，小小批量年年产5万万件。调调查估计计销路如如可能性性为700%，差差可能性性为300%，不不考虑其其他因素素，年利利润如下下表。试试以期望望值大小小为价值值准则，进进行决策策。(图2)解题步骤：（1）画决决策树：（2）计算算期望值值：Q大= 00.71000+0.35=771.55（万元元）Q小=0.720+0.3320=20（万

9、万元）（3）决策策: 选方案案一。(三)、不不确定型型决策方方法 1、极大极极小损益益值法，即即小中取取大法 先计计算各方方案在各各状态下下可能有有的收益益值，再再找出各各种自然然状态下下的最小小收益值值，然后后选择与与这些最最小收益益中最大大的值相相对应的的方案。属属保守型型决策。2、极大极极大损益益值法，即即大中取取大法 计算算各方案案在各自自然状态态下可能能有的收收益值，选选其收益益值最大大的方案案，是乐乐观型决决策，风风险大。3、极小极极大后悔悔值法，大大中取小小法 在最最大后悔悔值中取取其最小小值所对对应的方方案为决决策方案案。后悔悔值等于于最大收收益值与与所采取取的方案案的收益益值

10、之差差第六章 领导理理论一、领导与与领导者者的概念念领导职能与与管理职职能的区区别： （1）狭狭义的领领导只涉涉及如何何实现目目标；广广义领导导包括确确定和实实现目标标。不论论广义或或狭义，领领导都要要围绕人人的因素素而展开开工作。 （2）领领导不仅仅仅存在在与正式式组织之之中。本质和和作用本质：组织织成员的的追随与与服从作用： 沟沟通协调调作用 指指挥引导导作用 激激励鼓舞舞作用三、领导模模式理论论1、勒温理理论：心心理学家家勒温在在实验研研究的基基础上，把把领导者者的行为为方式根根据权力力定位的的不同，划划分为三三种基本本方式（1）专权权型领导导（2）民主主型领导导（3）放任任型领导导2、

11、管理方方格图 以以任务为为中心和和以人员员为中心心的领导导风格反反映了两两种最基基本类型型的领导导行为。在在这两种种基本类类型之间间，实际际上存在在着多种种中间形形式。美美国管理理学家罗罗伯特布莱克克、简穆顿 19664年提提出的“管理方方格”理论指指出：以以任务为为中心和和以人员员为中心心这两个个方面并并不是相相互排斥斥，非此此即彼的的，它们们可以按按不同的的程度结结合在一一起。根根据这种种思想，他他们设计计了一幅幅二维坐坐标图，并并称之为为“管理方方格图”。四、领导权权变理论论1、费德勒勒理论（P498P500）第七章 激励理理论第二节 激励理理论一、需要层层次理论论1、需要层层次结构构(

12、图3)四、公平理理论 (图4)2、公平理理论关于于组织的的报酬分分配方法法对员工工行为的的影响，有有以下几几方面的的解析和和判断：（1）按时时间付酬酬时，收收入超过过了应得得报酬的的员工，生生产率水水平将高高于收入入公平的的员工。（2）按时时间付酬酬对于收收入低于于应得报报酬的员员工来说说，将导导致生产产的数量量或质量量下降。（3）按产产量付酬酬时，收收入超过过应得报报酬的员员工与那那些收入入公平的的员工相相比，产产品生产产数量增增加不多多，而可可能主要要提高产产品的质质量。（4）按产产量付酬酬时，收收入低于于应得报报酬的员员工与收收入公平平的员工工相比，产产量提高高而质量量降低。五、强化理理

13、论3、强化理理论的应应用第八章 沟通理理论第一节 沟通的的过程和和类型 一、沟通的的概念3、沟通的的重要性性沟通是计划划、组织织、领导导、和控控制等管管理职能能得以实实现和完完成的基基本条件件。沟通是领导导者激励励下属，实实现领导导职能的的基本途途径。沟通也是企企业家与与外部环环境之间间建立联联系的桥桥梁。(图5)三、沟通的的分类2、正式沟沟通和非非正式沟沟通4、单向沟沟通和双双向沟通通四、沟通的的障碍（P548-555）1、有效沟沟通的障障碍（1）个人人因素（2）人际际因素（3）结构构因素（4）技术术因素2、如何克克服沟通通障碍(图6图图7)第九章 控制理理论第一节 控制概概述 一、控制的的

14、概念4、控制的的目标保证企业活活动符合合计划的的要求，以以有效地地实现预预定目标标。限制偏差的的累积，维维持原有有计划适应环境变变化，改改变原有有计划5、控制的的要求1）适时控控制： 企业经经营活动动中产生生的偏差差只有及及时采取取措施加加以纠正正，才能能避免偏偏差的扩扩大，或或防止偏偏差对企企业不利利影响的的扩散。及及时纠偏偏，要求求管理人人员及时时掌握能能够反映映偏差产产生及其其严重程程度的信信息。 （2）适度度控制： 适度度控制是是指控制制的范围围、程度度和频度度要恰到到好处。要要注意：防止控制过过多或控控制不足足。处理好全面面控制与与重点控控制的关关系。使花费一定定费用的的控制得得到足

15、够够的控制制收益。（3）客观观控制: 控控制工作作应该针针对组织织的实际际状况，采采取必要要的纠偏偏措施，或或促进组组织活动动沿着原原先的轨轨道继续续前进。因因此，有有效的控控制必须须是客观观的，符符合组织织实际的的。（4）弹性性控制： 有效效的控制制系统应应该在企企业遇到到某种突突发的、无无力抗拒拒的变化化，这些些变化使使企业计计划与现现实条件件严重背背离的情情况下仍仍能发挥挥作用，维维持企业业的运营营。探险险控制通通常与控控制的标标准有关关。一般般来说，弹弹性控制制要求企企业制定定弹性的的计划和和弹性的的衡量标标准。二、控制的的分类1、按时间间分（按按控制点点的位置置）事前控制：如计划划、

16、可行行性分析析、检测测等。现场控制：即过程程控制、实实时控制制。如进进度控制制、生产产报表、现现场督导导等。事后控制：如成品品抽检，考考评总结结等。7、根据确确定控制制标准ZZ值的方方法程序控制：Z值是是时间的的函数。跟踪控制：控制标标准Z值值是控制制对象所所跟踪的的先行量量的函数数。自适应控制制：Z值值是过去去时期已已达状态态K的函函数，即即通过学学习过去去经验建建立Z值值最佳控制：Z值是是某个极极值的函函数。如如最小成成本、最最大利润润等。第二节 管理控控制的过过程与方方法 一、管理控控制的过过程1、确立标标准2、衡量工工作成效效3、纠正偏偏差二、管理控控制的方方法1、预算控控制（1）预算

17、算的形式式（2）预算算的内容容（3）预算算的作用用及其局局限性一、选择题题1、公平理理论中横横向比较较如果出出现Qpp/lppQzz/lzz，则此此人会对对此做出出何种反反应（ D ） A.认为为自己所所得报酬酬过高 B.他会要要求减少少报酬CC.他可可能自觉觉的增加加投入量量 D.此人对对组织的的激励措措施感到到不公平平，要求求增加报报酬下列控控制中不不属于预预先控制制的是（ D ）、猎人为为了射中中飞禽，总总是把枪枪瞄准飞飞禽飞行行的前方方、足球运运动员将将球传向向正在跑跑动的队队友的前前方、为了控控制流行行病而服服用预防防药物、税务机机关对某某公司的的账目进进行清查查3、下列手手段中哪哪

18、一种属属于负强强化的内内容（ D ）A.提升 B.表扬 C.奖奖励 D.降低工工资 4、下列哪哪种情况况适宜采采用单向向沟通：（ A ）A、问题较较简单，但但时间较较紧。B、下属难难以接受受解决问问题的答答案。C、上级拥拥有很强强的处理理负反馈馈的能力力，一般般不会感感情用事事。D、下属对对于解决决方案的的接收程程度至关关重要。5、目标管管理的提提出者是是（ A ）A德鲁克克 B西蒙蒙 C阿伦肯尼迪迪 DD特伦伦斯迪尔二、判断题题（基本本概念及及理论）三、简答（简简要即可可）例：组织文文化的基基本特征征有哪些些？组织文化化的核心心是组织织价值观观；组织文化化的中心心是以人人为主题题的人本本文化

19、；组织文化化的管理理方式是是以软性性管理为为主；组织文化化的重要要任务是是增强群群体凝聚聚力。四、论述五、案例案例分析步步骤:1、分析问问题是什什么。 认真看原原文，从从原文上上寻求答答案。2、理论是是应该是是什么。理论对对照题目目的问题题，复述述相关的的理论是是必要的的步骤。3、解决方方式。从理论论上分析析有什么么方式可可以解决决问题。 用案例分分析题的的问题作作为分析析的线索索。案例 赵兰是西南南百货的的总会计计师，在在公司工工作200年，待待人和蔼蔼，在公公司名望望较高，要要求下属属对自己己的工作作有很好好的理解解，年初初被提拔拔为商业业厅副厅厅长。张张颖毕业业于一流流大学会会计系，在在

20、外企有有七年总总会计师师的经验验，被西西南百货货挖来接接任赵兰兰的职位位。但是是在张颖颖就职后后遇到很很多问题题，例如如在她向向下属要要数据时时，下属属问她为为什么要要这些数数据，她她很不理理解，认认为她需需要什么么样的数数据不需需要告诉诉下属，这这是她的的权力。另另一件事事是一位位下属提提供的数数据有误误，使她她在经理理会上很很丢面子子，然后后她当众众批评了了这位下下属，等等等。总总之，张张颖感觉觉下属不不是很配配合自己己的工作作，而且且由于下下属的不不配合导导致与其其它部门门的协调调上出现现了很多多问题。 找出问题所所在由于于领导风风格的不不同导致致了这样样的结果果，赵兰兰是参与与式的领领

21、导风格格，张颖颖的领导导风格是是集权式式的，而而下属需需要的是是参与式式的领导导风格，因因此会产产生上述述问题。 相关理论领导导方式及及其理论论解决方式 对对于一个个被提升升的机会会，你首首先要了了解的是是岗位的的空缺是是由于什什么样的的原因造造成的，是是因为原原任业绩绩出色被被提升还还是原任任由于工工作不力力被免职职，这是是首先应应清楚的的问题。如果果你被任任命为业业绩优秀秀的部门门的负责责人，首首先应看看到由于于该部门门已经很很优秀，所所以业绩绩提升的的空间已已经很小小，原任任也会非非常关注注她原来来所在的的部门，而而且下属属会与原原任领导导有非常常特殊的的关系，另另外下属属会视你你为摘桃

22、桃子的人人，心里里不会欢欢迎你，因因此面临临的挑战战很大。具具体的做做法是首首先要请请教于原原任，了了解其领领导风格格和下属属的优点点，其次次是在工工作中调调子要低低一些，不不要自以以为是，但但也不要要不作为为，业务务能力和和对下属属的态度度很重要要，这样样可以逐逐步建立立与下属属之间的的尊重和和信任，然然后再逐逐步改进进存在的的问题。如果果你被任任命为业业绩很差差部门的的负责人人，首先先要看到到如果取取得了一一点成绩绩那么你你会受到到所有人人的关注注和认可可，上级级也会很很支持，困困难是纪纪律性差差，业务务能力不不强，通通常该部部门还会会有一两两个很难难对付的的下属，而而最重要要的是该该部门之之所以差差是因为为与领导导的期望望不一致致，因此此首先你你应先了了解领导导对该部部门的期期望是什什么，这这一点是是非常重重要的，然然后找下下属谈如如何改进进部门的的工作，是是别人的的误解还还是真正正的问题题？在具具体运作作中集权权式的领领导风格格是合适适的，对对于难以以对付的的下属你你首先要要从领导导那里取取得授权权，如果果下属向向你挑战战，你就就可以很很好地对对付他，以以后的工工作通过过建立制制度和程程序会逐逐渐变得得容易。