c(学生)管理会计作业案例资料

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1、2020/9/26,management school,1,Chapter7 责任会计,2020/9/26,management school,2,教学目的： 通过对本章的学习，应掌握分权管理与责任会计的关系，责任会计的内容、基本原则，责任中心的划分及业绩评价，内部结算价格的类型及优缺点，责任预算的编制以及业绩考核。,教学内容： 一：责任会计概述 二：责任中心及其划分 三：内部转移价格 四：责任预算的编制与业绩评价,2020/9/26,management school,3,第一节 责任会计概述,责任会计的涵义 责任会计的产生 责任会计的内容 责任会计的基本原则,2020/9/26,manag

2、ement school,4,一、责任会计的涵义,责任会计一词源于西方，责任会计是指以企业内部的各个责任中心为 、以责任中心 的资金运动为对象、对责任中心进行控制和考核的一种会计制度。,责任会计是会计核算和会计 管理向企业内部纵深发展而出现的一种服务于企业内部的会计制度。,2020/9/26,management school,5,二、责任会计的产生,实施 的主要原因包括： 1.信息的专门化 2.反应的及时化 3.下级管理人员的积极性,2020/9/26,management school,6,1.将企业内部单位划分为一定的责任中心，赋予一定的经济 和 。责任中心可分为成本中心、利润中心和投资

3、中心。责任会计中，事前的计划、事中的核算和事后的分析都是以责任中心为基础进行的。,责任 会计 制度 的 建立,三、责任会计的基本内容,2020/9/26,management school,7, 2.确定业绩评价的方法。主要包括以下五个方面： (1) 确定衡量责任中心目标的一般尺度，可以是 和利润额等； (2) 确定目标尺度的 ； (3) 规定业绩尺度的 ，如成本分摊、内部结算价格等； (4) 选择预算或标准的形式，如固定预 算或弹性预算； (5) 确定报告的时间、内容和形式。,2020/9/26,management school,8,3.根据经济责任完成情况制定相应的 。,2020/9/2

4、6,management school,9,实施责任会计同样需要经过三个环节： 1.编制 . 2.核算预算的 . 3.分析、评价和报告业绩.,责任 会计 制度 的 实施,2020/9/26,management school,10,四、责任会计的基本原则,原则,原则,原则,原则,原则,原则,2020/9/26,management school,11,第二节 责任中心及其划分,责任中心的涵义 成本中心 利润中心 投资中心,2020/9/26,management school,12,一、责任中心的涵义,责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。 为

5、了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。,2020/9/26,management school,13,划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据 和 。 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。,2020/9/26,management school,14,二、成本中心,成本中心的涵义 责任成本 成本中心的分类,2020/9/26,management school,15,1、成本中心的涵义,成本中心是指只发生 而不取得收入的责任中心。 任

6、何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。,2020/9/26,management school,16,2、责任成本,成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。成本中心只对其可控成本负责。 一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：,2020/9/26,management school,17,(1)责任中心能够通过一定的方式 将要发生的成本； (2)责任中心能够对成本进行 ； (3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以 。 凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一

7、般不在成本中心的责任范围之内 。,2020/9/26,management school,18,成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处 的高低、管理 的大小以及控制 的大小有直接关系。,2020/9/26,management school,19,3、成本中心的分类,成本中心是应用最为广泛的责任中心，通常可以按以下标准分类。 1.按管理 划分。企业内部的各个单位分别负责着不同的业务，因而拥有着各自的管理范围. 成本中心据此可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。,2020/9/26,management school,20,2.按管理 划分。如果说按管理范围划分成本中心是横

8、向的，那么按管理层次划分则是在横向划分的基础上，对成本中心进行纵向的划分。 (1) 车间(工段)班组个人三级成本中心。 (2) 仓库保管人员两级成本中心。 (3) 管理部门管理人员两级成本中心。,2020/9/26,management school,21,三、利润中心,利润中心的涵义 利润中心的类型 利润中心的成本计算 利润中心的考核指标,2020/9/26,management school,22,1、利润中心的涵义,利润中心是指对 的责任中心。 由于利润是收入扣除成本费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，还要对收入负责。,2020/9/26,management school,23,2

9、、利润中心的类型,按照收入来源的性质不同，利润中心可分为 利润中心与 利润中心两类。,以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心 ； 以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。,2020/9/26,management school,24,3、利润中心的成本计算,对利润中心的成本计算，通常有两种方式可供选择： 利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，即不分摊共同成本。 利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本 。,2020/9/26,management school,25,4、利润中心的考核指标,当利润中心不计算共同成本或不可控成本时计算该利润中心的边际贡献总额。

10、 当利润中心计算共同成本或不可控成本时，计算该利润中心的边际贡献总额、负责人可控利润总额、可控利润总额、公司利润总额。,2020/9/26,management school,26,例1 利润中心考核指标的计算,已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心。本期实现内部销售收入500 000元，变动成本为300 000元，该中心负责人可控固定成本为40 000元，中心负责人不可控，但应由该中心负担的固定成本为60 000元。 要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价该利润中心的利润完成情况。,2020/9/26,management school,27,解,依题意 利润中心边际贡献总额 （元）

11、利润中心负责人可控利润总额 （元） 利润中心可控利润总额 （元）,评价： 该利润中心各项考核指标的实际完成情况，为对其完成情况进行评价，需要将各指标与责任预算进行对比和分析，并找出产生差异的原因。,2020/9/26,management school,28,四、投资中心,投资中心的涵义 投资中心的考核指标,2020/9/26,management school,29,1、投资中心的涵义,投资中心是指对 负责的责任中心。 其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。 投资中心同时也是利润中心，但它又不同于利润中心，投资中心是处于企业 层次的责任中心。,2020/9/26,manag

12、ement school,30,2、投资中心的考核指标,投资中心除了考核和评价利润指标外，还需要利用以下两个指标： . .,2020/9/26,management school,31,（ ROI）是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。 该指标的优点在于： 能反映投资中心的综合盈利能力 具有横向可比性 可以作为选择投资机会的依据 可以作为评价投资中心经营业绩的尺度,2020/9/26,management school,32,（ RI）是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。,2020/9/26,management school,33,例2 投资中心考核指标的计算,已知：某公

13、司下设A和B两个投资中心，该公司加权平均最低投资收益率为10%。公司拟追加30万元的投资。有关资料如表1所示。 要求：根据表l中资料评价A和B两个投资中心的经营业绩。,2020/9/26,management school,34,表1 投资中心考核指标的计算 单位：万元,2020/9/26,management school,35,评价：,由表l可知，如以投资利润率作为考核指标追加投资后，A的利润率由8%提高到了9.7%，B的利润率由15%下降到了14 %，则向A投资比向B投资好；以剩余收益作为考核指标，A的剩余收益由原来的-0.8万元变成了-0.2万元，B的剩余收益由原来的3万元增加到3.6

14、万元，向A、B投资均可。,2020/9/26,management school,36,如果从整个公司进行评价，就会发现追加投资时全公司总体投资利润率由12.2%下降到12.15，剩余收益由2.2万元增加到2.8万元，以剩余收益作为评价指标可以保持各投资中心获利目标与公司总的获利目标 。,2020/9/26,management school,37,第三节 内部转移价格,内部转移价格的内涵 内部转移价格的用途 制定内部转移价格的原则 内部转移价格的类型 内部转移价格的应用,2020/9/26,management school,38,一、内部转移价格的内涵,内部转移价格简称内部价格，是指企业内

15、部各责任中心之间转移 或相互提供 而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的 。,2020/9/26,management school,39,二、内部转移价格的用途,内部转移价格主要应用于 和内部 。 是指在发生内部交易业务的前提下，由接受产品或劳务服务的责任中心向提供产品或劳务服务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。 是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。,2020/9/26,management school,40,三、制定内部转移价格的原则,原则,原则,原则,2020/9/26,manag

16、ement school,41,四、内部转移价格的类型,价格,价格,价格,价格,2020/9/26,management school,42,案例分析,已知：某企业有甲、乙两个生产部门，均为利润中心。甲部门生产的A部件既可以直接在市场上出售，也可以作为乙部门生产B产品的一种配件；乙部门生产的B产品作为最终产品向外部市场销售。A部件与B产品的投入产出比为1：1。 甲、乙两个生产部门的有关单价和部分成本资料如表2所示。,五、内部转移价格的应用,2020/9/26,management school,43,表2相关收入、成本及利润资料,2020/9/26,management school,44,要

17、求：就以下不相关的情况进行如果确定内部转移价格的分析。,情况一：甲部门生产的A部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内部转移价格，即：甲部门按160元的单价将所生产的全部1 000件产品销售给乙部门，否则，乙部门将不予购买。,2020/9/26,management school,45,情况二：甲部门生产的A部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。甲部门要求按A部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按200元的单价从甲部门购买1 000件A部件；否则，甲部门将不

18、予对内销售。 情况三：甲部门生产的A部件最大产量超过2 000件。尚有剩余的生产能力可以为乙部门额外生产1000件A部件，但外部市场已经无法容纳这些产品。甲部门要求按A部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按200元的单价从甲部门购买追加生产的1 000件A部件；否则，甲部门将不予对内销售。,2020/9/26,management school,46,情况四：甲部门生产的A部件最大产量超过2000件，尚有剩余的生产能力可以为乙部门额外生产1000件A部件，但外部市场已经无法容纳这些产品。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内部转移价格，即：甲部门按160元的单价将追加生产的1 000

19、件产品销售给乙部门；否则，乙部门将不予购买。 情况五：甲部门按外销单价200元与单位销售费用（假定为20元）之差180元作为内部转移价格，乙部门按单位变动成本160元作为内部转移价格。 情况六：为了鼓励甲部门充分利用闲置的生产能力和乙部门积极从企业内部“采购”，经甲乙双方协商，决定采取双方都能够接受的170元作为内部转移价格。,2020/9/26,management school,47,解：在第一种情况下，可从甲部门的角度编制比较贡献边际表，如表3所示：,表3 比较贡献边际表 单位：元,2020/9/26,management school,48,从表3可以看出，如果甲乙双方按A部件的单位变

20、动成本作为内部转移价格成交，甲部门将会因此而减少贡献边际40 000元(0- 40 000)；若甲部门从自身的利益出发，就不会将全部A部件卖给乙部门，而会优先考虑将其以200元的单价对外销售。 从整个企业的角度看，如果按A部件的单位变动成本作为内部转移价格，一共可获得24000元贡献边际（0+24000），比乙部门不生产B产品而直接由甲部门对外销售A部件减少贡献边际16 000元（40000-24 000）。 总之，在第一种情况下，无论从甲部门的角度还是整个企业的角度，都不应当按照A部件的单位变动成本作为内部转移价格，而应考虑按其外销单价作为内部转移价格。,2020/9/26,manageme

21、nt school,49,在第二种情况下，可从乙部门的角度编制比较贡献边际表，如表4所示：,表4 比较贡献边际表 价值单位：元,2020/9/26,management school,50,从表4可以看出，如果甲乙双方按A部件的外销单价作为内部转移价格成交，乙部门将会因此而减少贡献边际16000元（-16000-0）；若乙部门从自身的利益出发，则不愿意从甲部门购买A部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或是转产其他产品。但这并不会妨碍甲部门按市场价格出售全部1 000件A部件。 在第二种情况下，如果甲乙双方按A部件的外销单价成交，企业虽然可获得24000元的贡献边际（40 000-16000）

22、，但还是不如甲部门直接按市场价格出售全部1 000件A部件获得的40000元（40000+0）贡献边际多。,2020/9/26,management school,51,综合前两种情况的分析，可以得出以下结论： 在供应部门生产能力可以充分利用，市场销路不受限制的情况下，如果以市场价格为基础进行内部产品的转移，并不会对该部门的贡献边际产生影响，但会对需求部门的成本和贡献边际产生影响。 因为不论需求部门是否愿意购买，供应部门生产的半成品都可以实现对外销售，所以不应当以半成品的单位变动成本作为内部转移价格，而应以其外销的市场价格作为转移价格。,2020/9/26,management school,

23、52,在第三种情况下，可从甲部门的角度编制比较贡献边际表，如表5所示：,表5 比较贡献边际表 单位：元,2020/9/26,management school,53,从表5可以看出，如果甲乙双方按A部件的外销单价作为内部转移价格成交，乙部门只会得到负值的贡献边际（-16000元），得不偿失。若乙部门从自身的利益出发，就会拒绝从甲部门购买追加生产的1 000件A部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或是转产其他产品。 从整个企业的角度看，如果双方按200元的价格成交，就可以得到总共24000元（40 000-16000）的贡献边际，还是有利可图的。 如果甲部门坚持按200元的价格结算，导致乙部门

24、拒绝从甲部门采购，无法成交，就会造成甲部门的剩余生产能力的闲置或已生产出来的A部件积压，无法实现40000元的贡献边际。,2020/9/26,management school,54,在第四种情况下，可从乙部门的角度编制比较贡献边际表，如表6所示：,表6 比较贡献边际表 单位：元,2020/9/26,management school,55,从表6可以看出，如果甲乙双方按A部件的单位变动成本作为内部转移价格成交，甲部门只会得到零值的贡献边际。若甲部门从自身的利益出发，就会拒绝向乙部门出售追加生产的1 000件A部件，导致甲部门的生产能力闲置。 从整个企业的角度看，如果按A部件的单位变动成本成交

25、，还是有利可图的。因为这样虽然甲部门只会得到零值的贡献边际，但乙部门却会因此而得到24000元的贡献边际，使整个企业多得到24000元的贡献边际。,2020/9/26,management school,56,综合第三四种情况的分析，可以得出以下结论： 在供应部门的生产能力有剩余，追加生产的半成品的市场销路有一定限制的情况下，设法实现“销售”就成为当务之急。 为刺激需求部门“购买”的欲望，就不应当以半成品的市场价格作为内部转移价格，而应以其单位变动成本作为转移价格。,2020/9/26,management school,57,在第五种情况下，企业采用了双重结算价格，据此编制的贡献边际表如表7

26、所示：,表7 贡献边际表 单位：元,2020/9/26,management school,58,在第六种情况下，企业采用了协商价格，据此编制的贡献边际表如表8所示：,表8 贡献边际表 单位：元,2020/9/26,management school,59,通过上例的计算分析可以看出，内部转移价格的制定过程，实际上是企业内部各责任中心的利益分配的过程。为充分调动各责任中心的积极性，保证企业整体利益的最大化，各企业应具体问题具体分析，根据不同情况选择适当的内部转移价格。,2020/9/26,management school,60,第四节 责任预算的编制与业绩评价,责任预算及其编制 责任报告及其

27、编制 业绩考核,2020/9/26,management school,61,一、责任预算及其编制,责任预算是以责任中心为 ，以其 的成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。 责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分为主要责任指标和其他责任指标。 在 管理制度下，企业通常采用自上而下的预算编制方式； 在 管理制度下，则企业往往采用自下而上的预算编制方式。,2020/9/26,management school,62,例4 责任预算编制案例,图 MC公司组织结构示意图,A公司,B公司,销售部 (经理),制造部 (经理),行政部 (经理),总公司 （经理）,销售部 (经理),制造部 (经理),

28、行政部 (经理),2020/9/26,management school,63,假设该公司采取分权组织结构形式，各成本中心发生的成本费用均为可控成本。 MC公司编制的总公司和A公司204年度责任预算（简略形式）如表9、表10、表11、表12和表13所示。,2020/9/26,management school,64,表9 MC公司204年度责任预算 单位：万元,2020/9/26,management school,65,表10 A公司204年度责任预算 单位：万元,2020/9/26,management school,66,表11A公司销售部204年度责任预算 单位：万元,2020/9/2

29、6,management school,67,表12 A公司制造部204年度责任预算 单位：万元,2020/9/26,management school,68,表13A公司行政部及销售部204年度责任预算（费用） 单位：万元,2020/9/26,management school,69,上述各表的预算数据之间存在着以下勾稽关系： 表10中的营业利润4 000万元与表9中A公司营业利润相等；表11中收入合计9 200万元与表10中的销售部收入相等；12中的成本费用总计等于该表中两个成本中心的责任成本之和。,2020/9/26,management school,70,二、责任报告及其编制,责任报

30、告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的 。 责任报告主要有 、 和文字说明等几种形式。将责任预算、实际执行结果及其 用报表予以列示是责任报告的基本形式。,2020/9/26,management school,71,最低层次的责任中心责任报告应当最详细，随着层次的提高，责任报告的内容应以更为概括的形式来表现。 责任报告必须逐级编制，通常只采用自下而上的程序逐级编报。,2020/9/26,management school,72,例5 责任报告编制,已知：仍按例4中的MC公司资料。 根据204年度责任预算的实际执行情况，MC公司编制的A公司和总公司该年

31、度的部分责任报告（简略形式）如表14所示。,2020/9/26,management school,73,表14 A公司成本中心204年度责任报告（部分） 单位：万元,2020/9/26,management school,74,三、业绩考核,业绩考核是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况。具体考核形式有以下几种： 狭义的业绩考核和广义的业绩考核 年终的业绩考核与日常的业绩考核,2020/9/26,management school,75,本章重点：,责任中心的划分及业绩评价 内部转移价格,2020/9/26,management school,76,End of Chapter 7,