公司并购企业文化冲突管理分析

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1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.并购企业文文化冲突突的规避避与整合合之我见见 作者：彭浩浩涛 一、并购企业文化冲突的规避 重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。比如，通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公开地讨论双方的企业文化、内涵以及对人们行为的影响，为以后分析双方的文化做好准备。 明晰双方的文化

2、。在双方之间加强信息交流和接触，有利于修正原来对彼此的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙。 促进相互适应。在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次，进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。 二、并购企业文化的整合 企业重组中的文化整合类型 企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式

3、进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。 替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。当强势企业重组弱势企业时?熏强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。 融合式文化整合模式是指

4、并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。 促进式文化整合模式是指兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业的劣质文化在强度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。 隔离式文化整合模式是指因为双方文化背

5、景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。 企业文化整合模式的选择 文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营

6、协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。 企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经

7、营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。 综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择： （）当并购发生在相关产业（如横向兼并战略）且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。 （）如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式向被兼并企业灌输自己的文化。 （）当并购发生在非相关产业时（如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略），容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的

8、原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。 第一部分：企业文化冲突的体现 一、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 二、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的

9、要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。 三、价值观方面的冲突 共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。 四、劳动人事方面的冲突 基于经营思想和价值观的差异而

10、导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。 第二部分：产生冲突的原因分析 在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。 一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划 根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最

11、高的有两个阶段一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。 北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。 A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒

12、店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。 A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。 二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责 在一个规范的并购过程中

13、，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合

14、的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。 三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应 在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，

15、员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。 另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管

16、理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。 第三部分：如何进行并购后的文化整合 针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。 一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。 在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要

17、组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。 二、引入专职的整合人员 如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合

18、进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。 由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力

19、和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。 三、加强沟通 几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作

20、。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。 在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是

21、另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。 第四部分：文化整合的类型 文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。 企业重组中的文化整合类型，

22、主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。 1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的

23、文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。 2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。 3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购

24、企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。 4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。 企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要

25、表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。 综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择： 1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协

26、同效应。 2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式向被兼并企业灌输自己的文化。 3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。参考资料：北大纵横并购企业文文化整合合过程全全解2006-6-117 111:114:113 来源:汉隆管管理咨询询研究成成果 作者:佚名 网网友评论论 0 条 进入论论坛内容摘要： 企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合过程，也是企业文化从解构到重构的过程。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关企

27、业并购过过程不仅仅仅是企企业间有有形资产产和无形形资产的的优化组组合，更更重要的的是企业业文化的的优化组组合过程程，也是是企业文文化从解解构到重重构的过过程。如如果说，企企业文化化是现代代企业管管理构筑筑企业核核心竞争争力的一一个关键键，并购购中的企企业文化化整合过过程则是是企业并并购成败败的关键键所在。文文化整合合过程管管理是个个复杂过过程，有有效的文文化整合合过程不不能保证证企业并并购成功功，但无无效的文文化整合合过程必必然导致致并购的的失败。华华立集团团在并购购过程的的正反两两个案例例充分说说明了文文化整合过程的的重要性性。一个失败的的案例是是华立并并购浙江江嘉兴一一家国有有低压电电器厂

28、。当当时，双双方在产产品组合合、产业业链整合合效益方方面是非非常好的的一次整整合，而而且对方方已经停停工停产产，对方方以及所所在地政政府对华华立的介介入表现现了极大大的热情情。并购购过程很很迅速，但但是华立立进入新新公司以以后，不不但难以以产生整整合效益益，而且且分散消消耗了华华立决策策层的精精力，最最终以撤撤出而告告终。华立此次主主要是文文化整合合的失败败，其中中几点教教训值得得思考：一是匆匆忙进入入，华立立的战略略思路、行行为风格格与对方方的想法法相互都都不了解解，有点点“闪电电结婚”的味味道；二二是华立立派出人人员对被被并购公公司的企企业文化化不了解解，强行行移植华华立文化化，引起起对方

29、的的排异反反应；三三是华立立对被并并购公司司原来文文化的强强大惯性性估计不不足，缺缺少文化化整合策策略。一个成功的的案例是是华立收收购STT川仪（现现为重庆庆华立控控股）。华华立通过过与被并并购企业业进行充充分沟通通，在沟沟通中植植入新的的企业文文化和管管理模式式，革新新旧的文文化状态态，改变变了企业业的面貌貌，增加加了企业业的市场场竞争力力。华立立在斥巨巨资对重重庆电能能表生产产基地进进行技术术改造的的基础上上，与川川仪的领领导层反反复沟通通，通过过双方的的深化合合作赢得得了被并并购方领领导层和和核心员员工的认认可。其其中有四四件工作作成为整整合成功功的关键键：不是是匆忙地地去并购购川仪，而

30、而是经历历了很长长时间的的了解和和高层沟沟通以及及合作；不是为为了纯粹粹的借壳壳，而是是真正帮帮助对方方改变企企业的现现状；不不是把裁裁员作为为一个首首要工作作，而是是让对方方核心员员工感到到发展的的希望；不是强强行灌输输华立文文化，而而是注意意吸收保保留了川川仪文化化中的精精华。这两个事例例表明，公公司文化化整合的的过程，实实质上也也是一个个文化重重构的过过程。正正是基于于华立对对并购过过程中文文化整合合策略的的重视，华华立集团团在资本本市场上上实现了了迅速延延伸，继继并购SST川仪仪后，并并购STT恒泰、昆昆明制药药，直至至菲利浦浦在美国国的CDDMA技技术中心心，文化化整合策策略屡试试不

31、爽。企业文化整整合需要要采用适适当的方方法并按按照一定定的程序序进行。企企业高层层领导在在企业文文化的形形成与改改变过程程中往往往起到关关键性的的作用，因因此，高高层领导导一方面面应积极极组织力力量在并并购中有有意识地地推进实实施文化化整合，另另一方面面处事要要客观公公正、以以身作则则，倡导导良好的的企业文文化。由于这个过过程的复复杂性，并并购企业业有必要要单独组组建一个个文化整整合领导导小组。小小组成员员可由并并购双方方选派具具有一定定企业文文化管理理经验和和影响力力的人员员组成，也也可从社社会上聘聘请有关关专家参参加。该该机构直直接向并并购企业业的最高高管理层层负责，并并对其职职责权力力范

32、围给给予明确确界定，以以组织、策策划和领领导企业业文化整整合管理理的全部部运作过过程。当当企业文文化整合合管理全全部完成成以后，这这一执行行机构即即可宣告告解散。例如，思科科公司有有一个专专门处理理新购并并公司整整合问题题的小组组融融合小组组。该小小组由220多名名经验丰丰富的员员工组成成，在购购并宣布布的当天天，融合合小组便便入驻被被购并公公司，一一直到整整合工作作结束，他他们才撤撤离。融融合小组组的工作作效率是是惊人的的。蒙雷雷特（MMonttereey）公公司是119999年8月月被思科科公司并并购的，该该公司人人力资源源部经理理络里史密斯斯说：“星星期三晚晚上111点我们们完成交交易。

33、当当我星期期四早晨晨上班时时，我们们的公司司门上已已经换上上了思科科公司的的标志，建建筑物前前面也挂挂上了思思科公司司的旗帜帜，他们们还在门门厅里悬悬挂了一一个思科科公司的的巨大艺艺术品。我我看见有有人把瓶瓶装水放放入冰箱箱以替换换我们的的冷饮。他他们确实实没有把把周围搞搞乱。”戴尔和肯尼尼迪在他他们的著著作塑塑造公司司文化中中指出：塑造公公司文化化需要“建建立共识识、彼此此信任，拥拥有技巧巧、耐心心和保持持弹性是是最终解解决问题题的办法法。”劳劳伦斯米勒在在美国国的企业业精神一一书中提提出：“为为了发展展新的文文化，必必须动员员一切力力量；为为了改变变公司的的文化，必必须要有有实例、训训练、

34、指指示、教教导、强强化以及及对新作作风予以以支持的的制度。”总总之，企企业文化化整合既既是一个个文化变变迁的过过程，也也是文化化再造和和文化创创新的过过程，如如图4-1，企企业文化化整合的的过程也也应当分分以下几几个阶段段来实施施：图4-1 企业并并购的文文化整合合流程图图1.1.文文化的调调研诊断断企业的并购购带来的的是思维维模式的的强烈变变革、不不同企业业文化的的巨大撞撞击，这这种企业业文化的的裂变、再再生必然然伴随着着保守与与开放、落落后与先先进的较较量，如如果文化化整合处处理过于于草率，缺缺乏有效效的沟通通，其结结果必然然造成并并购后企企业内部部更大的的摩擦与与消耗。在在两家企企业酝酿

35、酿合并的的过程中中，并购购方应当当把自己己看成是是一个探探索者，而而不是征征服者，在在这个时时期应当当全面地地考察并并购双方方原有的的文化状状况、原原有文化化以及企企业文化化的差异异及冲突突的可能能，充分分的认识识到促进进和制约约新企业业文化建建立的各各种力量量，小心心的勾画画出新建建企业的的文化特特点以及及根据考考察的结结果初步步的整合合方案，因因此进行行充分、全全面而有有效的沟沟通是必必须的。曾经是通用用电气公公司一个个部门的的GE Cappitaal，在在过去的的5年里里进行了了1000多次兼兼并，结结果业务务量提高高了300%，净净收入翻翻了一番番，迅速速成长为为国际金金融巨头头。GE

36、E Caapittal的的成功在在于，它它在兼并并前就对对双方的的企业文文化进行行评估和和调研，预预测可能能发生的的文化冲冲突，并并通过多多种沟通通渠道解解决文化化冲突：一是通通过在双双方高层层尤其是是与被兼兼并企业业关键人人物的沟沟通，迅迅速了解解其态度度和动向向，争取取获得支支持；二二是通过过与被兼兼并企业业的各相相关利益益团体，如如工会、社社区、供供应商、中中间商等等进行沟沟通，了了解他们们对公司司的期望望，处理理好公司司与他们们的关系系；三是是通过与与被兼并并企业员员工的沟沟通，将将文化整整合及工工作计划划信息传传递给员员工，获获得他们们精神上上和行动动上的支支持。另另外，通通过交流流

37、活动本本身也有有助于在在购并企企业与目目标企业业建立一一种管理理层之间间、管理理层与员员工之间间以及员员工之间间的相互互信任关关系，从从而使企企业购并并后企业业员工能能够团结结一致、协协调配合合、共同同努力来来实现企企业目标标。这样样，通过过多方面面沟通和和交流来来消除企企业文化化冲突的的不确定定因素，不不断提高高各类人人员对新新企业文文化的认认同感，使使新的企企业文化化在被兼兼并企业业中植根根并成长长起来。调研的目的的是充分分理解“最最原始的的对未来来企业文文化的构构思”并并使之系系统化。通通过搜寻寻小事、意意见、案案例，理理解企业业现行的的基本理理念和行行为方式式，更重重要的是是，了解解和

38、理解解这种思思维和行行为方式式是如何何形成的的。这个个阶段的的工作过过程就好好比是购购房的经经历：未未来的购购房者驾驾车兜风风，光顾顾当地的的商店，跟跟居民聊聊天，以以便对周周围环境境有个感感性认识识。调研分为企企业内部部调研和和企业外外部调研研。企业业内部调调研工作作包括内内部员工工的访谈谈和企业业内部相相关文本本资料的的研读，访访谈由高高层、中中层、基基层三个个层面顺顺序展开开、层层层验证；外部调调研的对对象主要要有企业业的客户户、竞争争对手和和邻居等等相关的的社会群群体。调调研的方方法主要要有观察察法、资资料研读读、访问问调研、定定点访谈谈、问卷卷调查、座座谈等形形式。调调研阶段段可以分

39、分为以观观察企业业外部形形象、行行为方式式、制度度结构和和相关资资料研读读的初步步调研；以高层层、中层层访谈以以及员工工座谈为为主的展展开调研研；以探探讨核心心价值观观体系和和工作理理念为主主的重点点部门和和重点高高层人员员的深度度访谈和和以调研研问卷为为主的后后续补充充。调研工作应应当先从从并购双双方的物物质文化化层面开开始，然然后逐层层深入到到行为文文化、制制度文化化以及理理念文化化。通过过文化的的调研，探探讨和研研究重组组企业双双方的历历史，设设法了解解创始人人，了解解早期建建立的原原始信仰仰，了解解谁被看看作是企企业的英英雄和模模范，他他们如何何成为公公司的精精神遗产产，有哪哪些感人人

40、事迹可可以作为为案例支支撑等。企企业经过过若干年年的发展展，在顾顾客、职职员、领领导的想想象中，企企业将变变成什么么样；为为什么人人们觉得得有必要要重新界界定企业业的经营营优势；有没有有感觉到到在并购购后企业业的不适适应，存存在哪些些心理的的抵触和和冲突；公司的的远景展展望是如如何产生生和传播播的；人人们的工工作如何何与企业业的经营营战略一一致；怎怎样才能能得到上上级的认认可和奖奖励等。通通过对这这些情况况的了解解来理解解企业的的深层次次文化，找找出企业业员工的的共同愿愿景和目目标。企业文化的的诊断是是这一阶阶段的关关键性环环节，诊诊断人员员要根据据调查阶阶段搜集集的各种种翔实资资料进行行分类

41、、整整理，运运用系统统分析、因因果分析析、比较较分析等等科学方方法，去去粗取精精，去伪伪存真，从从企业生生产经营营状况、资资源利用用状况、财财务收支支状况及及员工言言谈举止止等若干干显而易易见的表表层现象象入手，分分析探究究隐藏在在其背后后的价值值观念、信信仰、追追求、行行为准则则、传统统习俗等等文化因因素，找找到推动动或阻碍碍企业发发展的深深层原因因，进而而对企业业文化的的导向性性、适应应性及主主要问题题作出正正确判断断，为正正确设计计并购后后企业文文化系统统和发展展方案奠奠定基础础。如图图4-22所示，根根据对企企业文化化要素数数据的计计量，企企业文化化导向的的诊断可可以用一一个模型型来解

42、决决。文化的诊断断应采用用定性和和定量分分析相结结合的方方法，进进行量表表评测诊诊断，从从而深入入细致地地定位双双方企业业文化的的现状和和发展规规划，明明晰双方方企业文文化的差差异和优优劣，确确认企业业文化风风险的类类型，并并通过对对双方企企业文化化要素进进行分析析和相应应要素之之间的一一一比较较，得出出系统而而全面的的评价，找找出企业业文化要要素和管管理行为为特征之之间的结结构性联联系。最后，高层层经理会会把文化化调查小小组收集集的综合合信息和和律师及及财务分分析家的的结论放放在一起起，进行行整体的的权衡。针针对并购购双方企企业文化化的类型型和现状状，可以以确定文文化整合合模式的的选择及及文

43、化整整合的总总体思路路。如果果文化诊诊断结果果显示，收收购方和和目标企企业差距距巨大，甚甚至全然然相异，这这并不一一定说明明就应该该放弃交交易，但但是，这这意味着着合并双双方必须须仔细调调整两家家企业间间合并后后的关系系，更明明智的决决定可能能是让它它们完全全独立，而而不是企企图完全全融合两两种冲突突的文化化。图4-2 企业文文化导向向诊断模模型示例例来源：罗长长海、林林坚，企企业文化化要义，清清华大学学出版社社，200031.2.创创造新文文化在现有文化化的基础础上创造造一种新新的文化化形态不不是一件件容易的的事，这这种创造造对合并并的企业业来说更更加困难难。这一一阶段往往往伴随随着较大大的

44、改革革举措，如如新的组组织结构构的建立立、管理理层的调调整、人人员的精精简或启启动较大大的项目目等。在在有些合合并的企企业中，看看起来两两个独立立的文化化很难取取得妥协协，甚至至在一些些表象特特征上都都会产生生较大的的文化冲冲突，成成为文化化整合的的障碍焦焦点。在德国“戴戴姆斯奔驰”与与美国的的“克来来斯勒”购购并谈判判的最后后，公司司名称问问题成了了“障碍碍焦点”，为为此差一一点谈崩崩。德国国人开始始时曾经经坚决要要求名称称要反映映“戴姆姆斯奔奔驰”公公司的历历史及他他们是合合并公司司较大部部分的事事实，坚坚持取名名为“戴戴姆斯奔驰克来斯斯勒”公公司，而而克来斯斯勒同样样坚持要要求把他他们公

45、司司的名称称排在前前面，建建议取名名为“克克来斯勒勒戴姆姆斯奔奔驰”公公司。最最后，还还是由实实际生活活经验得得来的理理智占了了上风，解解决的办办法是“戴戴姆斯克来斯斯勒”公公司这个个名称。德德国人虽虽然对去去掉“奔奔驰”这这个名称称伤感，然然而奔驰驰这个名名称还将将继续存存在，因因为，产产品将保保持“梅梅塞德斯斯奔驰驰”的牌牌子。并购企业要要创造新新文化，必必须明白白他们想想要的组组织文化化是什么么，尤其其重要的的是新的的核心目目标、新新的核心心价值观观和经营营法则。只只要有一一个构思思完整的的计划，而而不仅仅仅简单的的是人们们应该怎怎样做或或怎样想想，最终终就会建建立一种种人们普普遍认同同

46、的“某某些东西西是有益益于新组组织的”的的文化。在在这一阶阶段，整整合领导导小组和和公司员员工要努努力创造造新的规规则，使使企业员员工有明明确的行行为导向向，从而而在思想想上有一一种获得得解放的的感觉。这这样，新新的企业业文化就就会找到到自己的的位置，就就可能和和经营战战略与组组织结构构较好地地融为一一体，成成为一个个良好灵灵活的“合合作伙伴伴”。为为了使新新文化得得到明确确，整合合领导小小组要和和管理层层以及雇雇员们进进行多次次关于信信仰和使使命的谈谈话，新新企业文文化的最最好设想想一定会会在这些些谈话中中成为企企业员工工的共识识。新企企业文化化体系的的构建一一般包括括以下几几个方面面：首先

47、是价值值观的问问题，企企业价值值观含于于企业群群体内，具具有惯性性和传递递性，是是导向、激激励、内内聚、自自控和协协调能力力的文化化渊源。合合并后新新企业文文化的提提炼和创创造，更更在于企企业价值值观念的的转变与与统一，这这也是企企业文化化整合的的关键。先先是要分分析并购购双方现现有价值值体系中中，文化化优劣成成分对企企业未来来发展的的影响程程度，确确定最有有利于形形成新企企业文化化的积极极文化成成分。在在继承这这些文化化成分的的基础上上，根据据并购企企业自身身的特点点、目前前的经营营环境、下下一步的的发展战战略等，进进行具体体的设计计定位，然然后再经经过自上上而下、自自下而上上多次反反复听取

48、取员工的的各种意意见，审审慎筛选选出符合合本企业业特点的的价值观观体系。企企业价值值观形成成后，应应对其内内容进行行归纳整整理，用用最精练练的语言言表达出出来，以以有利于于统一员员工的思思想行为为。另外外，企业业价值观观确立要要正确、科科学，具具有鲜明明的特征征，不能能把价值值标准定定得过高高或者盲盲目模仿仿，搬用用其它优优秀企业业的价值值观，而而不考虑虑本企业业的实际际情况。制度文化是是企业文文化的一一个重要要方面，涉涉及到企企业领导导机制、组组织机构构和管理理制度等等方面，这这些都是是极为敏敏感的问问题，影影响力极极大。为为此需要要建立健健全与预预期企业业文化相相吻合的的内部管管理制度度、

49、行为为规范，使使企业和和员工的的行为有有明确的的方向；设置精精简、合合理而有有效的企企业组织织结构形形式；建建立统一一、协调调、畅通通和较新新的企业业领导机机制。企企业在并并购后，应应当按照照分工协协作的要要求，建建立一整整套新的的规章制制度。这这些制度度规范是是企业价价值观的的具体贯贯彻，同同时从硬硬约束的的角度与与其它各各种软约约束的因因素共同同深化了了新文化化在员工工思想上上的积淀淀。物质层面的的一些文文化要素素能够进进一步强强化企业业员工的的协同感感和和对对企业深深层次观观念文化化的理解解，所以以物质层层面的一一些文化化要素并并非可有有可无。企企业统一一的服装装可以使使员工产产生纪律律

50、感和归归属感，企企业的商商标、标标志物、厂厂房车间间、工作作环境等等物质因因素都会会与企业业文化其其它要素素一起产产生作用用，逐步步在员工工思想行行为上发发挥影响响，有益益于形成成统一的的新的企企业文化化。同时，在企企业文化化内部，由由于职能能、地域域文化、性性别、经经济、教教育背景景等方面面的差异异，往往往会产生生不同的的亚文化化。这些些不同的的亚文化化又在不不同程度度上保证证着该文文化团体体（如企企业的各各个部门门）的良良好运作作。所以以，在企企业购并并文化整整合过程程中应该该注意处处理好各各种亚文文化，保保证新企企业的方方方面面面都能得得到健康康的发展展。优利公司是是伯勒斯斯（Buurr

51、ooughhs） 对斯伯伯瑞尤尤尼瓦克克(Spperrry UUnivvac)收购后后产生的的一个新新的企业业。并购购前，两两个企业业都具有有很长的的历史，都都拥有优优越的企企业文化化和大批批长期服服务的雇雇员，被被并购的的公司曾曾经是一一个具有有均匀且且缓慢稳稳步发展展传统的的公司，收收购公司司在其近近几年历历史中则则具有相相反的特特征。当当宣布两两个公司司实行合合并后，在在原有的的两个公公司中，一一部分人人对公司司的合并并反应积积极，另另一部分分人则反反应消极极。公司司的合并并会带来来对未来来某种程程度的担担心，这这种情况况是很典典型的，这这就需要要创造新新公司的的内聚力力，有助助于使两两

52、个公司司的工作作人员在在一起为为新公司司努力工工作。加利福利亚亚职业心心理学院院和波士士顿大学学的心理理学家对对其提出出了122条需要要克服的的由于并并购所产产生的不不良影响响：工作作人员职职位的变变化；对对未来的的悲观想想法；各各种不良良的心理理反应现现象；管管理危机机；传播播混乱；对于控控制的错错觉；文文化冲突突；人员员不和；都想高高人一头头；提防防心理；患得患患失；各各行其是是等。为为了整合合两家公公司，同同时为消消除斯伯伯瑞公司司士气消消沉的现现象，优优利公司司一开始始就为并并购企业业身份计计划进行行了明确确的定义义：合并并原有的的两个公公司，在在经营管管理的基基础上建建设一个个新公司

53、司，同时时建立一一个具有有适应性性的新企企业文化化体系。尽尽管伯勒勒斯是收收购者，表表现的过过程却是是一种兼兼并。这这是因为为新的公公司是对对两个公公司的合合并，而而不是其其中一个个统治另另一个。正正如优利利的珍尼尼特勒勒曼说：“内部部人员必必须相信信这种思思想的合合法性，无无所谓胜胜利者或或者失败败者”。基于这一点点，新公公司决定定使用新新的名称称表示两两者企业业身份的的最佳结结合，从从而形成成一个新新的组织织。合并并后的公公司决定定导入CCI系统统，取一一个对双双方都合合意的新新名称。一一开始，有有人建议议叫“伯伯勒斯斯伯瑞瑞”公司司，但是是遭到原原伯勒斯斯公司总总裁的反反对，他他认为这这

54、会使后后者的员员工们难难堪。最最后决定定叫UNNISYYS公司司，它是是英文UUNITTED INNFORRMATTIONN SYYSTEEMS的的首字母母缩写。该该名称获获得全体体一致的的拥护，并并获得很很好的社社会形象象.这样一个过过程只有有在总公公司试图图整合两两种不同同的企业业文化，并并且对如如何创造造新文化化有明确确的认识识后才能能进行。高高级管理理阶层告告诉雇员员们，这这样做的的目的只只是为了了将两个个公司合合并起来来，公司司并不想想在合并并过程中中随意支支配其它它什么事事情。1.3.新新文化的的推广实实施在新的企业业文化推推进过程程中，根根据导入入方式的的不同，可可以分为为“由外

55、外及内，层层层深入入”的模模式、“由由内及外外，自上上而下”模模式以及及综合模模式。新新文化的的推广涉涉及到原原有观念念的转变变、行为为方式的的调整，这这往往会会给购并并双方尤尤其是被被并购方方带来较较大的震震动，甚甚至产生生抵触情情绪。随随着文化化推进方方案的执执行，新新旧文化化直接碰碰撞，文文化冲突突表现突突出（如如图4-3）。为为此，在在文化整整合过程程中，要要辅以较较强的舆舆论导向向、增加加透明度度、加强强价值观观念的灌灌输，增增强对引引起文化化冲突关关键点的的监控等等来降低低文化整整合中造造成的震震动幅度度，减少少不必要要的耗损损，实现现平稳过过渡。同同时，构构建新企企业文化化的传播

56、播媒介CIIS（CCorpporaate Ideentiity Sysstemm）系统统，塑造造富有个个性的企企业形象象，以获获得社会会公众的的认同。图4-3 文化冲冲突曲线线模型所谓“由外外及内，层层层深入入”的模模式，是是指通过过一些典典型事件件，使员员工获得得一种认认识，然然后将这这种认识识制度化化、固定定下来，形形成一些些管理规规则或某某种模式式，并进进一步使使其成为为企业中中的一种种意识、一一种共同同的价值值观或信信念，最最后这几几个方面面高度统统一，成成为整合合层次上上的文化化精神。由由于在企企业文化化中，价价值观念念或信念念是核心心层，企企业管理理规则、制制度、战战略、结结构等是

57、是媒介层层（中间间层），员员工行为为表现等等是外围围层，故故此种模模式取名名“由外外及内，层层层深入入”的模模式。例例如海尔尔兼并红红星电器器公司进进行文化化整合就就是采取取这种模模式。在在海尔对对红星电电器公司司实施购购并一周周以后，海海尔洗衣衣机有限限公司（原原红星电电器公司司）就公公开处理理了由于于责任心心不强造造成选择择开关插插头插错错和漏插插的质检检员范萍萍，并展展开了“范范萍的上上级应负负什么责责任？”的的大讨论论，推行行海尔“880/220原则则”（即即企业里里发生的的任何一一件过错错，管理理者要承承担800%的责责任）。范范萍的上上级、海海尔洗衣衣机公司司分管质质量的负负责人触

58、触动很大大，降薪薪自罚并并做出了了书面检检查，同同时马上上制订措措施，对对洗衣机机质量管管理体制制进行整整改，这这促进了了海尔OOEC（OOverralll Evveryy Coontrrol andd Cllearr）管理理模式在在海尔洗洗衣机有有限公司司（原红红星电器器公司）的的建立。在在海尔全全新理念念的导向向下，又又开展了了各项工工作，比比如建立立了质量量保障体体系、行行之有效效的奖罚罚制度以以及高效效运作机机制，精精简干部部，调整整销售战战略，重重塑市场场信誉，开开拓了新新市场。这样，海尔尔的文化化经个案案的积累累，经制制度的巩巩固，经经意识的的强化，在在被购并并企业不不断得到到增强

59、、扩扩充。企企业文化化的作用用是通过过文化的的各个层层面表现现出来的的，它的的总效用用也是由由各层面面的作用用共同决决定。而而这种效效用，又又决定了了对下一一次事例例的选取取，对观观念的取取舍。海海尔文化化的推进进就是这这样一个个循环反反复不断断吸取的的过程。而“由内及及外，自自上而下下”模式式恰恰与与上述模模式相反反。它是是指先从从价值观观念入手手，然后后改变企企业制度度，改变变职工的的风貌和和企业的的形象，最最后形成成新的统统一的企企业文化化。综合合模式则则是两种种模式的的综合运运用。新文化在企企业内部部推进实实施的同同时，还还应当导导入CIIS战略略，通过过理性化化的行为为和系统统传播方

60、方式，将将合并后后企业最最具特色色和优势势的经营营理念和和经营行行为定位位到社会会公众的的头脑中中去，塑塑造良好好的企业业形象，获获得公众众的认可可和支持持。CIIS系统统由企业业的理念念识别系系统MII(Miind Ideentiity)，行为为识别系系统BII(Beehavviorr Iddenttityy)和视视觉识别别系统VVI(VVisuual Ideentiity)三个子子系统构构成。如如图4-4，实实施CIIS战略略，就是是通过MMI、BBI、VVI三个个子系统统的协调调运作，借借助各类类传播方方式和媒媒体，将将有创意意和鲜明明个性的的企业经经营理念念和经营营行为传传递给社社会公

61、众众，使社社会公众众对企业业及产品品与服务务产生偏偏爱、信信赖的心心理效应应和舆论论氛围。图4-4 企业文文化、CCIS战战略、企企业形象象关系图图1.4.文文化的培培训与强强化企业文化培培训是为为了加强强企业员员工对不不同文化化传统的的了解和和适应能能力，促促进不同同文化背背景的人人之间沟沟通与理理解，促促使员工工对新企企业文化化的认同同。其内内容包括括对并购购双方现现有文化化差异的的认识，对对新企业业文化的的了解，员员工的文文化敏感感性训练练，对文文化沟通通障碍及及冲突的的处理、跨跨文化语语言的学学习、地地区环境境的适应应等。通通过培训训，让员员工了解解现有文文化状态态与新企企业文化化的差

62、距距，以及及进行文文化整合合的必要要性；了了解新企企业文化化的构建建对员工工的要求求，怎样样进行企企业文化化建设，与与不同文文化背景景交往的的技巧等等。通过过相关知知识的学学习，使使员工增增加了对对企业经经营和公公司现行行决策的的理解，促促使并购购双方员员工对新新企业文文化的认认同，改改变并购购双方人人员对对对方所持持的偏见见，克服服优势企企业人员员的优越越感和自自大心理理，强化化每个员员工对不不同文化化环境的的适应性性，提高高不同文文化间的的合作意意识，维维持新组组织内良良好稳定定的人际际关系，保保持企业业内信息息流的畅畅通和决决策过程程的效率率，加强强团队协协作精神神和新企企业的凝凝聚力。

63、文文化培训训应采取取多样化化的培训训形式，如如专题讲讲座、座座谈会、演演讲比赛赛、各种种文化仪仪式等，同同时应将将常规培培训与环环境的潜潜移默化化相结合合，将近近期培训训与远期期培训相相结合，只只有这样样才能使使培训工工作扎实实有效。强化新文化化就比如如是改变变组织中中的DNNA，就就像把一一块种植植马铃薯薯的土地地变成一一个葡萄萄园，学学者们普普遍认为为这是可可以实现现的，但但是随着着强化的的深入进进行就会会发现这这不是一一件简单单的工作作。要融融合两个个可能有有排斥的的组织文文化，可可解剖出出其文化化中的“基基因点”，即即双方文文化中有有价值的的恒久存存在的基基因密码码，对优优秀的进进行交

64、合合，对平平庸的和和低下的的进行摒摒弃。一一个有生生命的组组织，文文化是很很难主动动要求“退退伍”的的，很难难按照人人们的想想法形成成一种新新的模式式，就像像一个繁繁殖植物物的细胞胞，他们们可以在在死去的的植物体体内再生生存几年年，当环环境变化化适应了了他们的的基本生生存要求求，这些些细胞就就会获得得新生。也也许只有有一个办办法可以以消除其其中的低低劣细胞胞，既承承认它们们的存在在，随着着时间的的推移根根除它们们。这样样，就能能够催生生出一个个整合的的勃勃生生机的并并购企业业新文化化，造就就生生不不息的新新的细胞胞体。强化新文化化需要花花费几年年的时间间，最后后得到的的也未必必是原来来预期想想要的那那个模型型。重要要的是合合并的企企业必须须意识到到，强化化改造文文化对于于组织命命运的重重要性，这这个阶段段必须是是深思熟熟虑的深深入推进进和迅速速有效的的干涉改改变。首首先合并并企业必必须形成成一个非非常完整整的构思思和概念念，也就就是把各各种思想想系统化化，然后后利用正正式或非非正式的的场合进进行公开开讨论和和广泛的的沟通。同同时要密密切关注注企业的的思想动动态，因因为企业业成员的的思想动动态在很很