怎样进行技术创新管理

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1、技术创新管理是管理领域的一个发展方向，人们越来越意 识到企业的可持续竞争优势来源于其稀缺、有价值、不可完全 模仿与替代的资源。由于管理环境的复杂多变，科学管理的难 度也越来越大，对于经管专业的本科生来说，掌握技术创新管 理的基本知识和方法，是适应经济知识化、信息化和全球化的 发展趋势，成为高素质经营管理人才的紧迫需要。怎样进行技术创新管理(1) 是树立以人为本管理理念。以尊重员工、关怀员工、方 便员工为前提，变管理为服 务，在服务中实施管理，实现制度治 理与人本管理相结合。 我厂在永煤控股 2012 年“双创”工作推 进会会议结束后， 及时召开会议，进行动员部署，制定了管理创 新实施方案， 明

2、确责任人、完成时限和目标要求，为确保“双创” 工作顺 利开展奠定了基础。从全年情况看，我厂所属 7 个车间， 都 能做到领会精神、熟悉方案，并与实际工作结合，认真执行。 这说明各单位组织得力、部署到位，创新理念已逐步为广大干 部 职工知晓、理解和接受。(2) 要树立“没有创新就没有进步”的管理理念。 严格管理 标准，严格工作纪律。2012 年，我厂对各单位 下达了管理创新 考核指标，并对管理创新工作进行了分解落 实，各单位积极扩大 视野，开拓思路，全年共收集管理创新 56 项，涵盖经营管理、 生产、安全、企业文化等各个领域。 通过检查，各基层单位对所 报送的管理创新项目都能进行认 真落实， 对

3、创新项目制定了配当 表。原煤车间把“废旧铁丝回收管理项目”分解细化到了班组， 洗煤车间将创新项目落 实到了个人， 并辅助于相应的激励约束机 制，目标管理体系 框架初步形成，为完成全年目标奠定了基础。(3) 树立全过程、全方位、全天候管理理念。 管理无遗漏、 无盲区、无空档。厂属各单位围绕管理创 新工作，大胆思考，扎 实推动，成效明显。安检科采用内业 资料模板化管理，将全厂所 能生产模板的表格进行统一制定， 规范填写内容;企管科建立成 本旬预测制度，使我厂成本管理 由被动变为主动;政工科更新金 牌员工评选制度，由以往的综 合金牌员工评选，改为创新金牌、 安全金牌、企业文化金牌、 五小活动金牌，更

4、有助于提升我厂员 工岗位价值。(4) 树立精细管理理念。 标准要细化，考核要量化，责任要 实化。按照创新方案 要求，各单位围绕“双创”工作等方面开展 了自查自纠工作， 动员管理人员找问题、提建议，并形成了专题 报告，对改进 管理工作发挥积极作用。2012 年，厂生产技术科、 企管科每 季度都开展了“有制度、有监督、有检查、有评比、有 考核” 的“五有”创新工作大检查活动。根据考核评比情况，对 创 新工作好的单位进行表彰，对排名靠后的单位进行处罚，取得 非常好的效果。怎样进行技术创新管理2.1 紧密围绕国家需要，充分借助政府的协调和推动作用。 是央企技术创新体系建设的关键央企技术创新体系建设必

5、须与国家战略相吻合，服务和服从于国家战略需要。而且，央 企只有站在国家与民族发展的高度，紧密围绕国家发展需要， 坚持把创新驱动发展作为公司发展的推动力量，才能拥有更加 宽广的视野，掌握更全面的信息，形成更正确的判断，制定出 更合理的技术创新战略与计划，凝聚更多的创新力量与资源， 取得更大的创新价值，建成更适合自身发展的技术创新体系。 航天科工、中国石油、中国移动等一批央企正是靠着围绕国家 重大需求，紧密结合公司发展需要，不断提升完善主营业务领 域核心技术，持续开展前瞻性基础性研究，才逐渐建立完善起 公司的技术创新体系。政府在央企技术创新体系建设中发挥着 重要的引导和推动作用。特别是在产业发展政

6、策制定、市场环 境培育、政府采购、企业负责人考核与生态环境保护，以及在 国家重大工程项目实施、重大技术引进、公司技术并购、研发 机构设立、高层次人才引进等方面，都离不开政府的支持与协 调。央企众多重大创新成果，如嫦娥上天、蛟龙下海、西气东 输、高铁等项目的成功实践表明，央企的重大技术创新要充分 发挥集中力量办大事的制度优势。2.2 坚持战略目标导向。主营业务驱动，强化顶层设计，保障资金和人才投入，是 央企技术创新体系建设的核心技术创新是一项高风险的战略投 资行为，央企应从自身使命出发，坚持主营业务驱动，结合公 司内外部发展环境和资源条件，研究制定公司科技发展规划， 打通技术创新链条，从公司战略

7、层面规划、设计、建设适合自 身发展的技术创新体系。事实证明，许多坚持战略牵引、做好 顶层设计、加强技术创新体系建设的央企，都取得了显著的成 效，增强了技术创新能力，实现了跨越式发展，其创新体系不 仅方向明确、思路清晰，而且适合公司实际，保证科技工作紧 密围绕产业发展和公司业务需求开展，能较好地进行信息交流 资源配置和科技成果转化。央企技术创新体系建设是一项复杂 系统工程，需要长期持续的资源保障，央企领导班子应始终高 度重视公司技术创新体系建设，做好资金、人才和制度保障， 增强技术储备，不断培养创新文化氛围，确保技术创新体系建 设的顺利开展。从央企多年技术创新实践上看，领导重视、组 织高效、持续

8、投入，并拥有世界水平的领军人物和高素质的科 研骨干队伍，是建立和完善央企技术创新体系的根本保障。2.3 依托重大工程项目，采取研发设计制造生产一体化运 作模式。是提升央企技术创新体系建设水平的有力抓手长期以来， 科研生产“两张皮”、产学研结合不紧一直是制约央企技术创 新体系运行效率的老大难问题。近年来，央企通过牵头组织国 家重大工程项目，在攻克技术瓶颈、解决技术难题的过程中采 取了协同创新、集成创新的管理模式，打通创新链条，整合利 用内外部创新资源，不仅突破了关键核心技术，有效解决了科 研生产脱节、科技成果转化慢的问题，还加强了企业在创新中 的主导作用，提升了自主创新能力。目前，重大工程项目已

9、经 成为央企技术创新的重要载体。与此同时，一些央企还参照重 大工程项目的组织方式对公司科研项目的组织方式进行了创新 采用基础研究技术开发推广应用一体化的重大科技专项模 式，打破部门行政壁垒，实现创新链与价值链的有机结合，加 快了科研成果的转化;同时还建立了技术成果的内部市场机制， 实现科研成果的利益共享、风险共担，调动科研人员转化科技 成果的积极性，降低了技术风险，有效提升了央企技术创新体 系的运行效率和建设水平。2.4 立足于全面提升自主创新能力。大力开展原始创新，深化引进消化吸收再创新，积极推动 集成创新，是完善央企技术创新体系的重要途径多年的实践表 明，坚持在引进消化吸收的基础上，依靠自

10、身能力大力组织开 展原始创新，加强集成创新，不断增强自主创新能力，走自主 发展的道路，是央企技术创新体系建设的价值和意义所在。尤 其是在经济日益国际化、国际竞争日趋激烈、我国技术发展已 经开始从跟踪模仿向赶超引领阶段转变的背景下，依靠先进国 家转移产业技术的“雁形模式”和传统的技术引进方法已经鲜 有成效，一些跨国公司不愿意转让先进技术，也没有我们希望 转让的技术。因此，央企在技术创新体系建设过程中，必须正 确处理好原始创新与集成创新、引进消化吸收再创新的关系， 突出“以我为主”的引进消化吸收再创新，集成利用各种创新 要素，增强自主开发能力，突破关键核心技术，掌握一批杀手 锏，努力占领未来科技发

11、展制高点。中国石油的地震资料处理 技术、中国石化的 MTO 技术、中国铁建的盾构技术、国家电网 的特高压技术以及大唐移动、中国移动等的第三代、第四代移 动通信技术等，都是这方面的成功案例。怎样进行技术创新管理1.1 把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和 有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略之按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来” 的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以 提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发 展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索 一代预研一代研制一代生产运用一代”的思路，制定有 序接替的科研

12、计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。 设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委 员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实 公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设 立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、 科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、 考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等; 在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管 理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项 目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅 助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术

13、咨询 委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研 究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础 上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨 询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以 顶层战略为导向的技术创新决策机制（图 1）。公司成立了由 “一把手”负责的发展战略与规划编制领导小组和工作办公室 负责组织、协调和决策战略与规划编制和执行过程中的重大事 宜。技术创新管理遵循“项目论证批复任务分配关键节 点控制协调例会月度简报（季度简报）年度工作总结结 题评审”的管理模式。总部负责全集团的技术创新决策和统筹 规划，牵头开展重大工程项目的论证与立项工作，

14、决定重大项 目的经费投入。下属各院、局、基地和直属单位等二级单位负 责落实集团技术创新工作的相关决策;根据本单位发展的需要 提出技术创新项目，在获得集团批准后，自行组织开展研发活 动。1.2 以总部直属科研院所 （或中央研究院 ） 为核心，建立多 层次、多专业协作的科研组织体系一是设立总部直属科研院所 直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前共 性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技术，提 升公司核心竞争力和引领发展能力。有些央企成立了职责范围 更广的中央研究院，不仅承担总部直属科研院所的职责，还负 责公司技术战略分析、科技管理等方面工作。二是成立专业分 公司或下属企业研发机

15、构。央企在下属企业或专业分公司设立 的研发机构主要负责特色技术的研发、新技术应用与推广、生 产技术支持，解决生产活动中出现的技术难题。中国石油建立 的“一个整体、两个层次”的技术创新组织体系具有典型代表 性。中国石油总部直属科研院所与企业研究机构两级各有侧重 分工合作。总部层面科研机构，包括直属科研院所、专业技术 研究中心，主要从事应用基础、重大基础理论、超前共性和重 大关键技术（装备）研发。下属企业层面科研机构，包括地区公 司研究院和特色技术中心，主要按照特色进行定位，从事与下 属企业自身生产经营相关的特色技术攻关、新产品开发、生产 技术攻关、技术集成应用以及支持日常生产的相关科技工作。1.

16、3 保持较高水平的研发投入，形成强有力的条件平台支 撑体系和标准管理体系一是建立稳定增长的科技投入机制。通过绩效考核、激励政策、专项基金及多种渠道筹集资金 等，保持科技投入的稳定增长。一些央企还建立了计划、财务 预算、科技、审计等部门的会商和协调制度，加强对科技投入 的统筹管理，完善科技经费监督管理和绩效评估体系，提高经 费使用效率，切实把资金用到“刀刃”上。二是搭建基础条件 平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备和装置， 建立公司重点实验室、试验基地、国家重点实验室、研究中心 部分央企还集中公司科研资源，建立了企业科技园。经过多年 的投入和建设，央企基础条件平台的仪器设备新度系数总体

17、上 有较大提高，实验、试验能力大幅度提升。三是形成标准管理 体系。为加强对公司技术标准的统一集中管控，形成技术标准 体系，在集团总部层面建立负责技术标准战略规划、技术标准 管理的相关机构;制定标准管理办法和流程，规范公司技术标 准管理工作，提升标准编制质量;将标准制定、国际标准化作 为公司科技创新工作评估及研究机构经营业绩考核指标;通过 积极参与国内外行业技术标准制定、担任国内外技术标准机构 的领导职务、主动与国际标准融合、搭建国际技术合作平台等 策略和措施，大力提升公司技术标准的话语权，推进技术标准 的国际化进程。以中国移动为例，2010 年以来科技投入增长 率大于10%，2012年企业科技

18、投入总额达 157.87亿元。在科 技条件平台建设方面，中国移动信息技术实验室的规模和先进 性已居国内外同类通信实验室前列，拥有 2个国际组织全球测 试认证基地、2 个国家级工程（重点）实验室（中心）、7大测试 认证实验室、6 大基础研究实验室和 4 大开放试验中心。同时 中国移动建立了集中化标准管理体系（图 2），以占领国际博弈 的制高点。具体内容包括：一是在集中化体系框架下，实现公 司标准工作策略和标准计划的统一制定，企标和国际标准文稿 的统一评估管理;二是在网络规划、可研、设计、设备采购等 环节狠抓企标实施落地，保障中国移动全程全网的完整性和一 致性，降低建设成本、提高运营质量;三是形成

19、了目标明确、 计划周密、组织完善、评估严谨的国际标准长效工作机制，国 际标准话语权明显提升。1.4 充分利用外部资源，广泛开展合作共建，形成有效的 协同创新体系一是开展联合研发。为减少研发中的不确定性、缩短研发周期、广泛利用外部 科技资源，央企从自身需要和科技资源情况出发，以合作项目 为纽带，与国内外优秀大学、科研机构、外部企业开展合作研 究。这种联合研发一般设定了明确的合作目标和期限，制定了 合作研发、成果分配和风险承担等方面的规则，合作形式包括 资金、人才、技术成果等多种方式。二是共建科研平台。为提 高公司科技研发水平、吸引和利用外部科研资源、培养公司科 研人才，一些央企选择与国内外高校、

20、科研院所、企业建立联 合研发平台，包括联合研发中心、联合实验室，长期从事涉及 行业关键共性技术研发，并形成优势互补、分工明确、风险共 担的长效合作机制。三是开展产业链协同创新。一些央企以国 家重点产业、区域支柱产业发展需要和公司业务需求为基础， 与产业链上下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，形 成产业技术创新联盟，围绕产业技术创新的关键问题，开展技 术合作，突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准，实行 知识产权共享，实施技术转移，加速科技成果转化，促进人员 交流合作。例如，多年来，国家电网依托发展特高压重大工程 将国内电力、机械等相关行业的科研、设计、制造、施工、试 验、运行单位和高等

21、院校等资源整合起来，以科研为先导，以 设计为龙头，以设备为关键，以建设为基础，开展联合攻关， 在世界上率先全面攻克了特高压交流输电技术难题，建成了商 业化运行的试验示范工程（图 3）。在协同创新中，国家电网坚 持作为创新链的发起者，创新目标的提出者，创新过程的组织 者、参与者、保障者和决策者，创新成果的首次应用者及大规 模商业化的推动者，成为创新联合体的核心主体，主导创新全 过程。国家电网充分调动创新链各利益相关方的积极性，集中 国内外的优势资源和力量，拉近创新成品与实际需求之间的距 离，为创新过程赋予强大的动力源。1.5 采取经济手段与行政手段相结合的方式，建立一体化 的技术开发与成果推广应

22、用体系一是设立研发、设计、生产一 体化专项。为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术创新链条 将研发、设计、生产、推广等领域的相关人员集合起来，实现 各专业部门的协同合作，保障科研成果的顺利转化。二是建立 完善的科技成果转化制度与流程。为促进科技成果转化，制定 了科技成果转化办法和相关制度，规范科技成果转化职责、流 程及绩效，规定成果转化的条件、机制、指标、程序。三是采 取分层管理的成果转化模式。央企总部层面集中管理科技成果 的知识产权，制定科技成果转化方面的管理办法与评估机制， 形成新技术成果推广目录，运用经济和行政手段促进成果转化 同时，成立专业技术服务或推广中心具体负责成果推广应用工

23、作。四是科技成果的有形化。为推动科技成果和核心技术在公 司内部的共享和推广应用，开展技术有形化集成和自主创新重 要产品认定。公司组织各下属单位专家对研发的实用特色技术 进行系统的梳理提炼和总结集成，围绕已形成的核心技术，开 展公司各业务领域核心技术系列的有形化、集成化工作，有效 促进了技术的产业化、商业化和推广应用，并将技术成果有形 化纳入科技项目验收管理。典型案例如中国石化的“十条龙” 科技攻关模式。公司自 1991年起建立并开始实施“十条龙” 攻关制度，对带有共性、关键性和对公司发展具有战略意义的 重大科技开发项目，坚持实行“十条龙”攻关，即把公司内部 的科研、设计、设备制造、工程建设、生

24、产和销售等各方面的 力量组织起来联合攻关（图 4），确保自主开发的技术以最快的 速度实现工业转化，工业化成功后迅速大力推广。 20 多年来 中国石化形成了一批拥有自主知识产权的支撑主业的核心技术 已经实现122 项技术的工业转化，取得了显著的经济效益和社 会效益。图 4 中国石化“十条龙”科技攻关模式1.6 建立激励约束机制，完善技术创新考核体系一是加强 对企业领导班子的技术创新业绩考核。将自主创新成果、产品推广应用等列入对企业领导班子的 业绩考核。二是开展技术创新评价工作。制定专门的技术创新 评价办法，建立技术创新评价指标体系（如科研成果产出、专 利情况、科技成果转化等），对下属单位及研究机

25、构的技术创 新工作进行全面系统的年度评价，并与单位绩效挂钩，或者针 对下属机构的技术创新能力进行评价，每年发布技术创新能力 评价报告。三是开展科研人员绩效考核。采用个人岗位目标责 任制，对创新项目团队的负责人和团队成员设置不同的绩效考 核目标。对于项目负责人，依据项目团队取得的创新成果以及 推广应用情况进行考核;对于团队科研人员，采用关键绩效指 标与工作目标相结合的方式进行考核。宝钢集团有限公司（简 称宝钢）的技术创新评价管理具有典型代表性（图 5）。宝钢技 术创新评价管理由技术创新体系能力评估和技术创新指标绩效 评价两部分组成。体系能力包括统筹策划能力、外部资源利用 能力、组织保障能力等;技术创新指标包括共性指标和个性指 标，共性指标反映集团的总体要求，包括研发投入率、新产品 销售率、专利申请量等指标，个性指标体现各子公司重点推进 工作要求，如环境友好产品率、合理化建议经济效益等。评价 管理采取季度跟踪和年度最终评价相结合的模式。年初，公司 制定技术创新年度计划，确定集团及各子公司科技目标，下达 至相关子公司。每季度进行绩效跟踪，通过技术创新例会（绩 效对话会）进行点评。各单位技术创新年度评价纳入集团对单 位负责人的年度评价。