财富-姜汝祥

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1、财富姜汝祥专栏FORTUNE中文版锡恩咨询Zion目 录第一章，温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者第二章，GE再学习：象经营大公司一样经营小公司第三章，当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战第四章，IBM为什么能再次领先?第五章，谁是世界第一：微软，沃尔玛与可口可乐地位之战第六章，麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理第七章，与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？第八章，战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？第九章，绞刑架的故事：超级竞争状态下的变革机制、原理与战略第十章，大道真的无术吗：狐狸为什么输给刺猬第十一章，什么才是真正的执行：认真第一，聪明第二第十二章，如何解决执行难

2、题：诸葛亮真的有资格斩马谡吗？姜汝祥博士简介北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理; 中国企业执行第一人;联想董事局主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推崇的管理咨询专家;美国财富特约中国管理专家撰稿人;姜汝祥博士曾是：摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理,北大光华管理学院高层培训中心副主任；中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾;姜博士财富专栏文章温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者姜汝祥有这么一个故事事，如果你把把青蛙放到热热水中，它一一定马上跳出出来，但如果果你把青蛙放放到冷水中，然然后非常缓慢慢地加温，青青蛙却不会跳跳出来,因为微小的的变化不会引引起青蛙的

3、反反应，青蛙的的感觉器官在在缓慢升温过过程中会慢慢慢被钝化直至至死亡。中国加入WTOO已经近两年年了，似乎也没有什么么轰轰烈烈的的变化。但如如果你注意观观察，会发现现WTO 给中中国企业带来来的变化就像像正在缓慢提提高的水温：比如不少跨跨国公司的中中国总部正在在“升格”为“亚太总部”；比如亚信信的张张醒生是从爱爱立信中国总总裁的位置上上来的；比如如用友的何经华是是从宏道 (Broadd Visioon)亚太总总裁位置上来来的。你会发发Note现联想正在发起起一场以变化化其CI标志为起起点的国际化化改造，而也已经经完成了代号号为“阿波罗”的股权改造造工程。所有这一切都不不过是在提醒醒“温水中的青

4、青蛙”：水温正在在提高，你如如果不赶紧跳跳出来，那么么等待你的将将是死路一条条。如何跳？这里的关键键要在水温还还没有将自己己“麻木”之前，以一一种积极而不不是抗拒变化化的心态来实实现自我变革革。这种发生在中国国企业家身上上的变化过程程，我称之为为从“市场政治家家”到“战略管理者者”。什么是市市场政治家？我觉得目前前成功的大部部分中国企业业家有一个共共同的特征，就就是“市场机会主主义者”：他们对市市场机会有着着超常的敏锐锐和把握能力力，比如娃哈哈哈的宗庆后后把握住了儿儿童厌食这样样一个市场机机会，推出“喝了娃哈哈哈，吃饭就是是香”；比如恒基基伟业把握住住了商务人士士公务缠身的的市场机会，推推出“

5、呼机，手机机，商务通，一一个都不能少少”；比如长虹虹把握住了彩彩电规模化的的市场机会，推推出“价格战”。当然，如果他们们仅仅是“机会主义者者”，那也不足足以成功。像像他们一样在在市场上抓住住机会的也同同样大有人在在，那为什么么他们又能脱脱颖而出呢？原因在于他他们同时还是是 “政治家”：他们有人人格魅力来凝凝聚一支队伍伍，他们有高高超的市场谋谋略来攻击对对手，他们懂懂得借势或造造势来吸引眼眼球，他们甚甚至会利用政政府这支看得得见的手，去去左右市场这这支看不见的的手。以政治家的手法法来把握市场场，来经营企企业，这就是是市场政治家家。在我看来来，市场政治治家是目前中中国相当一批批富有“时代特色”的企

6、业家的的形象写照，这这正如温州正正泰老总南存存辉所说的：政治就像天天气一样，如如果企业家不不懂天气，怎怎么可能做好好？是呀，关关注目前的天天气是可以把把今天过好，但但如果没有关关注WTO下明天天甚至后天的的天气，你失失去的却可能能是未来。是把企业的未来来基于此时此此地的政治经经济天气？还还是把企业的的未来基于WWTO下的国国际一体化？我觉得这是是市场政治家家与战略管理理者的最大差差别。在我看来，绝大大多数名列“财富强”的企业家都都可以用“战略管理者者”来描述。首首先他们是战战略家，这一一点上他们与与“市场政治家家”是一样的：他们对市场场机会与消费费趋势有着超超常的把握能能力，不同的的是他们经营

7、营企业的方法法。我在很多多场合都主张张中国的企业业家好好研究究一下戴尔，因因为我们的企企业家视为成成功“珍宝”的因素，戴戴尔大多没有有。比如中国国企业家始终终强调的核心心技术，戴尔尔没有；始终终强调的品牌牌、规模，戴戴尔也都没有有。但戴尔为为什么把拥有有核心技术，拥拥有品牌、规规模等成功因因素的，挤下计算机机领导者行列列？在很多人看来，戴戴尔是不折不不扣的“暴发户”，可戴尔总总裁迈克尔戴尔在总结结自己“如何管理亿美元的的公司”时，有这样样一番话：“大多数公司司的发展和成成熟的脚步都都比我们慢许许多,但他们们在规模尚小小的时候所学学到的基本程程序,我们这这时候必须回回头认识”。这这样认识的结结果

8、是：戴尔尔转移重点，从从向外发展转转为加强公司司内部，而现现在的戴尔已已经是“从一一个万事不分分的公司，发发展成为一个个在检验损益益表时，拥有有超过4000种不同分析析法的公司”。戴尔的做法我觉觉得是WTOO下企业家如如何对待成功功的“常例”，也也就是说，在在他们把握机机会获得成功功之后，选择择的是成为“从从向外发展转转为加强公司司内部”的管管理者通通过对事的经经营，也即通通过制度，程程序与文化来来“持续”增增长，而不是是选择“由伟伟大思想指导导外部扩张”的的政治家，通通过对人的经经营，也即通通过谋略，个个人魅力和“造势”来“持续”成功。所以，当WTOO的水温在缓缓慢但却是势势不可挡地升升高之

9、际，我我建议那些习习惯于“个人魅力与与谋略”的企业家，要要将自己从市市场政治家思思维转向战略略管理者思维维不要把自自己的精力主主要放在抓住住各种重大获获利的机会上上，而是要放放在抓住机会会之后的持之之以恒上。抓抓住机会是战战略，持之以以恒却是管理理，这两者是是有机的统一一体，缺一不不可。这正如如沃尔玛的创创始人萨姆沃尔顿的总总结一样：“许久以来人人们总觉得沃沃尔玛一夜成成名是靠伟大大点子而已，但但它是我们自自1945年以以来所有努力力的结果，像像大多数骤然然成功的例子子一样，我们们足足奋斗了了20多年”。为成就一个企业业而不是为成成就某个人去去奋斗几十年年，我认为这这是相当一批批中国企业家家“

10、跳出温水”的关键一步步。姜博士财富专栏文章GE再学习：象经营大公司一样经营小公司姜汝祥有人做过统计,发现大约左右选选择多元化经经营的公司,都以失败而而告终。但也也有成功的例例子，就就是其中的典典型。的的业务涉及金金融，家电，医医疗设备，电电力，文化等等三十多个产产业，员工人人数达到三十十多万，但连续保持持了二十多年年两位数的增长，连续多多年位居全球球市值第一。的成功经验验有很多，其其中最著名是是GE把“既保持大公公司的实力，又又保持小公司司的灵活机制制”作为公司的的目标,并在在此基础上进进行了无边界界组织，群策策群力，减少少管理层级等等等管理创新新。Note从全球范围看,中国绝大多多数企业都是

11、是小企业，因因而不少企业业在学习的时候有某某种优越感：我们有小企企业的优势，所所以我们的发发展重点就在在于如何增加加实力,如何何做大规模。但现实并不象我我们想象那么么乐观，不少少企业不仅规规模做不大，反反而连小企业业的优势也丧丧失了。联想想最近在总结结业务三年停停滞的时候，用用了一句话，叫叫“创业激情”退化。海尔尔连续几年在在七八百亿左左右徘徊，张张瑞敏在接受受记者采访时时说，最想请请教韦尔奇的的一个问题是是:“如何避免大大企业病”。为什么会这样？是不是有可可能我们自己己本末倒置，把把一些基本的的东西搞反了了？我觉得就成长逻逻辑而言,大大企业与小企企业只有规模模的不同,而而没有本质的的不同.相

12、比比而言,因为为经历的多,大企业身上上可能更能反反映企业成长长的真谛.如如果是这样,那么小公司司要想成长,就要去理解解”大公司之所所以大”的道理,所所谓的“求其上，得得其中;求其其中，得其下下”。或者说，探探索大公司能能够运转自如如背后的道理理，才是解决决小公司面临临的诸多问题题的“解”。这种逻辑我觉得得是符合科学学道理的。比比如学了高等等数学之后再再看初等数学学，那就简单单得不能再简简单。但当自自己不懂高等等数学的时候候，在初等数数学的逻辑范范围内，就很很难把初等数数学理解透。从系统论的角度度讲，任何一一个系统本身身是不能说明明自己存在的的意义的, 任何一个东东西，如果不不在更大的系系统背景

13、下，自自己可能连自自己“是谁”都搞不清！就象地球如如果不在太阳阳系背景中，地地球是什么？太阳如果不不在宇宙背景景中，太阳又又是什么？如果这种方法论论对认识企业业也成立的话话，那么，中中国企业界今今天最基本的的使命之一，就就是把自己放放到一个更大大的背景，比如,比如宝洁等等等这样一批批“巨无霸”公司运行机机制后，才能搞清“我是谁”。比如,为什么全全球大约左右的多多元化公司是是以失败而告告终,GE却却是例外？在在回答这一问问题的时候，我我想起了几天天前看的一个个电视新闻。这个新闻说的是是美国黄石公公园从加拿大大引进了一小小群狼，没想想到十多年后后，不仅狼群群扩大到了五五六百只，而而且其它的动动物群

14、也同样样兴旺起来了了。动物学家在研究究这一现象时时发现，正是是因为狼的存存在，淘汰了了动物群中的的老弱病残，使使许多动物群群获得了“优生”，促进了生生态平衡.我我最近在重读读GE的时候候，觉得能能够实现多元元化成功，很大程度就就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制，培育了GEE的超一流能能力，从而造就了了一般公司做做不到的奇迹迹。比如明确提提出，它的人人力资源政策策从来不把重重心，放在占占员工总数110%左右的的落后员工身身上，而是放放在表现不错错的那部分员员工身上，使使优秀者更优优秀！而对落落后员工，则则无情淘汰。这一政策使韦尔尔奇在业界获获得了一个称称号“中子弹”。但韦尔奇奇不这么看，他他

15、的解释是，为为什么强者会会得到人们的的尊重？是因因为强者能够够带领一个组组织不断壮大大。领导是什什么？如果你你不去淘汰弱弱者，结果就就会是弱者反反过来淘汰强强者，因为弱弱者想存在的的唯一办法，就就是为强者设设置障碍，然然后把强者淘淘汰。淘汰很残酷,但但是反过来看看，苦难同时时也是一笔财财富。一个不不努力的员工工能一辈子躺躺在企业的温温床上，他这这一辈子也就就毁了。如果果你把他淘汰汰了，他也许许就会去思考考，我也有两两只手，我也也有同样的聪聪明才智，为为什么我会被被淘汰？也许他由此就会会发奋，也许许他就会重新新选择自己的的生活，重新新去选择自己己的道路，从从而成就了他他的一番事业业。这种人力资资

16、源机理我觉觉得是有着普普遍意义的,当然表现方方式可能不一一样,比如宝宝洁实行内部部选拔不招空空降兵,IBBM,Mottoroall奉行终生雇雇佣等等,但但背后的理却却是一样的.无论是GEE那样有些赤赤裸裸的”大棒”,还是宝洁洁, IBMM,Motooroal那那样略显温情情的”胡萝卜”,都在提示示一个基本的的理:淘汰或或是激励,目目的都是要获获得员工的进进化!只有员员工进化,才才有企业的进进化. 常常有人问我：什么是战略略？我的回答答是，战略就就是“道理”。“道”是道路，“理”是规律，路路可以选择，规规律却只能发发现，不能创创造。就道而而言，我们一一定不能简单单地照搬这家家或那家世界界级优秀公

17、司司的做法，要要选择适合自自己的路。但但就理而言，如如果我们热衷衷于创造“人定胜天”的奇迹，不不去探索“自然之理”，那就会出出现“天令其亡，必必令其狂”的悲剧。所以，与西方一一些大企业提提倡的“象小公司一一样经营大公公司”相反，我觉觉得对于中国国的绝大多数数公司而言，真真正要提的口口号是“象经营大公公司一样经营营小公司”。NoteNote姜博士财富专栏文章当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战 姜汝祥摩托罗拉与诺基基亚都是移动动通讯的巨人人，但目前的的处境却不太太一样，20002年100月，摩托罗罗拉下调了对对第四季度和和2003年年的预期，与与时同时，诺诺基亚却宣称称在20022年第四季

18、度度的销售将有有望比去年增增长2%至55%。为什么会有这样样的差别？一一般认为差别别主要在于技技术优势，因因为在手机从模拟制式式转到数字制制式阶段，诺诺基亚超过了了摩托罗拉成成为行业领导导者。但技术术领先似乎不不能解释全部部，IBM与与HP在技术术比戴尔强大大多了，这并并不影响戴尔尔成为计算机机老大。这种种现象提醒我我们关注竞争争优势背后真真正的“关键成功因因素”，因为近百百年来企业竞竞争优势背后后 的“关键成Note功因素”在各个个时期各不相相同：比如在二、三十十年代强调的的是规模与所所谓的科学管管理，随后几几十年后是人人际关系管理理，质量管理理，经济预测测，战略规划划与组织设计计。到九十年

19、年代进入了多多元发展时期期，这时强调调的因素有战战略业务单元元（SBU）、顾顾客导向、平平衡测分（BBalancce Scoorecarrd）与附加加价值(EVVA)等。从从九十年代到到目前为止，强强调的因素又又转移到全球球化、战略人人力资源管理理、组织文化化、学习型组组织以及知识识管理等。在清理这一线索索的过程中，你你很容易看到到两个十分明明显的特点：第一，在早早期的竞争优优势来源中，大大部分是从效效率方面，也也就是通过使使用外部资源源的效率方面面来获得竞争争优势，即便便是所谓的人人际关系管理理，也主要是是从效率出发发的“胡萝卜”；第二，在在近十多年来来竞争优势则则主要通过价价值创造，也也就

20、是通过战战略选择与改改善内部组织织能力获得竞竞争优势。这种变化趋势同同时揭示了一一个很重要的的结论：企业业要想赢得未未来的领导者者地位，利润润源必须从可可见的硬件资源（追求效效率）转向看看不见的服务务资源（价值值创造），企企业之间的竞竞争差别也将将从资源性的的“capaccity”（资源使用用能力）转向向企业内在的的“core compeetencee”（核心竞争争力）。摩托罗拉与诺基基亚今天在面面临电信危机机的不同处境境，正是这种种逻辑的一种种反映。在我我看来，诺基基亚在数字手手机上的技术术优势对摩托托罗拉来说，并并没有构成多多大的阻碍，诺诺基亚的真正正优势实际上上更多的是它它在手机消费费化

21、上的能力力，即“以人（消费费者）为本”的能力，而而相比起来摩摩托罗拉的运运营体制更多多的是“以产品为中中心”，从而在手手机市场的竞竞争中落后于于诺基亚。但是诺基亚并不不比摩托罗拉拉有多大的优优势，因为无无论是摩托罗罗拉还是诺基基亚，它们都都清楚，当手手机的技术壁壁垒被打破之之后，手机就就只是一些固固化技术的芯芯片组合，这这就是为什么么诺基亚、摩摩托罗拉、爱爱立信和高通通纷纷把他们的的关键技术授授权给其他厂厂商，加速整整个行业“消费”化的原因。而诺基亚之之所以能够在在这一过程中中勉强保持增增长，而不是是像摩托罗拉拉那样陷入低低潮，很大原原因也在于诺诺基亚的竞争争优势中，包包含着更多的的“消费化”

22、经营能力。诺基亚的这种能能力使得它不不再将摩托罗罗拉视为真正正的对手，因因为它真正懂懂得了利润的的最大来源在在于对未来消费者需求求的把握，而而不是仅仅拥拥有尖端技术术。同样，摩摩托罗拉在“产品主导”战略的失利利之后，也不不再将宝完全全押在集成芯芯片、系统和和软件的“digittalDNAA”上，而是强调帮帮助客户通过过无线终端“飞跃无限“的解决方案案。就此而言言，诺基亚与与摩托罗拉未未来的出路是是一致的，这这就是要从战战略上选择那那些能够为未未来移动终端端用户提供最最大价值的“关键成功要要素”，而这些要要素已经不再再是硬件，而而是软件，是是“服务”。服务之所以能够够成为未来持持续竞争优势势的来

23、源，在在于技术或产产品并不等于于用户价值，用用户往往发现现，每一个最最高性能的部部件配置在一一起并不能等等于最佳的功功能输出，高高科技公司也也由此发现，为为用户创造价价值的关键点点在于提供解解决方案，在在于用户如何何用这种设备备去创造更高高的商业价值值，而不是技技术本身。这就是服务创造造竞争优势的的逻辑，任何何外在技术优优势所形成的的比较竞争优优势都是暂时时的，也很容容易被对手模模仿或超过，而而基于客户价价值组合这些些技术硬件的的能力，以及及为客户提高高设备使用效效率的能力，却却可能形成持持续竞争优势势，也很难被被对手所模仿仿或超过。这这正如戴尔公公司的总裁戴戴尔说的那样样，我每星期期都要花时

24、间间与我们的客客户在一起，量量身定制，这这就是我们比比对手优秀的的地方。这也是为什么诺诺基亚和摩托托罗拉都将微微软定义为未未来竞争对手手的原因。22002年110月，欧洲洲移动运营商商Orangge推出了一一款炫目的智智能手机Orrange SPV，这这是第一款采采用Winddows操作作系统的智能能手机，微软软的出现反映映出在计算机和无无线通信领域域互相渗透的的今天，竞争争的焦点正在在从语音转向向数据，从硬硬件转向软件件。诺基亚和和摩托罗拉清清楚，一旦移移动终端的操操作平台像计计算机一样被被微软垄断，整个移动终端行业就会像PC行业一样把大批业务转变成日用品的生产。所以，要回答未未来的诺基亚亚

25、和摩托罗拉拉之战是什么么样子，前提提是先回答微微软在移动终终端有多大作作为。Note姜博士财富专栏文章IBM为什么能再次领先? 姜汝祥如果你注意的话话，会发现最最近IBM正在中国国的众多媒介介上大做广告告。事实上，这这场广告攻势势是全球性的的，攻势的名名字是：“IBM电子商商务，随需应应变”。据说，已为推推广这一理念念做了高达亿美元元的预算。中国企业向来是是作为“跟随者”面对“新经济”的，坦率地地讲，中国的的大部分企业业家面对“电子商务，随随需应变”，更多多的是“一头雾水”。但IBMM并不这么看看，亚亚太区市场总总监透露，中中国市场在全球战战略中处于重要地位位，花在中国国市场的推广广费用将比在

26、在其他国家要要“多很多”。当一个巨头愿意意花大力气针针对一个新兴兴市场的时候候，说明的问问题只能是，这这个巨头在其其主流市场已已经“大获成功”。但事实并并不完全如此此，Note且别说目前全球球IT业还处处于艰难的恢恢复期，IBBM的强大对对手微软，惠惠普，太阳等等也都对“IT服务”志在必得。那为什么IBMM身处这种复复杂的竞争环环境，在未来来似乎还不很很明朗时，要要提出“随需应变的的电子商务”战略？这种种战略对于IIBM的未来来意味着什么么？IBM又又为什么要在在中国这样的的新兴市场大大肆推广？要回答这些问题题，我们需要要回顾一下当年的的服务转型。早早在19966年，郭士纳纳就非常清楚楚地定义

27、了IIBM的电子子商务：使企企业能够通过过信息系统增增加企业整体体的运营竞争争力，而不是是单个员工的的工作效率！从这样一个个概念出发，郭郭士纳带领IIBM开始了了著名的“服务转型”。所谓服务转型的的潜台词是，目目前业大大部分领先的的公司只会一一个劲地往前前跑，变着法法推新产品大大赚其钱，消消费者并没有有真正从中得得到足够的收收益。最简单单的例子是微微软和因特尔尔，它们使劲劲强调自己的的“新技术，新新版本的高性性能”，可问题是是技术或性能能并不等于用用户价值，所所有最高性能能的部件配置置在一起并不不等于最佳的的功能输出。正是在这一点上上，郭士纳以以他做服务和和消费品的经经验，给IBBM指出了一一

28、个新的逻辑辑：技术与功功能都不等于于客户价值，创创造价值的关关键点在于提提供解决方案案，在于用户户如何用这种种设备去创造造出商业价值值，而不完全全在于技术本本身。这一主张是划时时代的，因为为这等于指出出了微软，英英特尔这批公公司的“要穴”：微软和英英特尔等高科科技公司为客客户提供的是是工具效率，而而IBM提供供的是提升客客户价值的解解决方案！到到年年，的的服务收入达达到349亿亿美元，占总总收入的422%，首次超超硬件成为IIBM的第一一收入来源。在大型企业服务上大获获全胜之后，发现，市场的主主战场开始转转向中小企业业，而这一战战场的领导者者是微软。微微软利用自己己的Offiice系列办办公软

29、件、数数据库软件以以及服务器软软件在这一市场占尽尽天时地利。针针对这种现状状，提提出了“随需需应变的电子子商务”。所谓“随需应变变的电子商务务”，指的就是是卖“让企业更赚赚钱的方法”根据客户户的需要提供供标准化的信信息处理服务务。这是一个个令微软，惠惠普，太阳等等信息产业巨巨头们感到不不安和威慑的的战略行动，同同时也是让再次获获得对整个信信息产业统治治权的战略远远景。因为“随随需应变的电电子商务”如果实现，不不仅获获得了企业用用户的操作平平台，而且个个人用户诸如如“预约医师、餐餐馆定座等”服务，也将将由提提供的平台主主导。中国是全世界中中小企业数最最多，也是增增长最快的市市场，目前的一系系列广

30、告攻势势，显然是在在向中国企业业传达一种方方向感：只有有才能能提供中国化化的价值！因因为可可以做到“随需应变”。我们分析赶超微软，再再次成为领导者这一一历程，目的的是想说明一一个基本的道道理：中国公公司在赶超跨跨国公司的历历程中，真正正的出路在于于针对客户价价值的独特战战略定位，而而不完全是低低成本的价格格战。我们也也许没有那样强的的技术实力，但但当年微软战战胜哪哪里又有多强强的技术实力力呢？还不是是凭借卓越的的战略定位吗吗？什么是一个卓越越的业务战略略定位？ 如如果你的定位位能够得到对对手的响应，并并开始着手“转型”，这就是高高明的战略定定位，而制订订的方法是：如果不能通通过正面竞争争领先，

31、那就就去对手的弱弱点处创造新新的客户价值值逻辑。比如如当年海尔通通过服务支撑撑品牌，比如如联想通过渠渠道增值提升升竞争力，比比如格兰仕通通过整合全球球微波炉产业业链获得成本本优势等等，莫莫不如此。NoteNote谁是世界第一：微软,沃尔玛与可口可乐地位之战 姜汝祥姜博士财富专栏文章商业圈每年都会会评出各种世世界第一，比比如年按销售额额排名世界第第一是沃尔玛玛，按市值排排名世界第一一的是微软，按按品牌价值排排名世界第一一的是可口可可乐。为什么么会这样？一般地看，这种种差别首先来来自于评选标标准。销售额额反映的是市市场总量，所所以销售额第第一名的通常常是那些靠量取胜的公司司，比如上一一年销售额第第

32、一的就是埃埃克森美孚石石油。市值反反映的是人们们对一家公司司未来预期收收益的判断，所所以第一的通通常是那些有有巨大发展潜潜力的科技公公司，比如两两年前思科就就曾超过微软软成为第一。相比而言，品牌牌反映的是消消费者心中的形象，也也许你很强大大，但消费Note者记得的还是他他们每天接触触最多的品牌牌，比如香烟烟中的万宝路路就曾是年的第第一。不过，这这种从标准分分类出发的解解释显然只是是“第一”的一种表象，我认认为微软，可可口可乐，沃沃尔玛获得“不同”第一，正好好代表了公司司三种不同的的增长逻辑：微软代表着着高科技公司司的增长逻辑辑，可口可乐乐代表着消费费类公司的增增长逻辑，而而沃尔玛则代代表着服务

33、类类公司的增长长逻辑。在我看来，所有有的高科技公公司基本上都都遵循着一种种商业逻辑：“功能主导”的产品领先先战略。微软软从winddows操作作系统开始，通通过视窗955、98到22000，乃乃至XP的版版本升级，微微软将消费者者带入了一个个别无选择、只只能跟从的天天地。同样英英特尔通过对对“摩尔定律(CPU的计计算能力每118个月就会会翻一番)”的遵从， 20多年来来一直按这一一节奏推出CCPU，将对对手远远地抛抛在后面。所以高科技产品品在全球范围围内的竞争，事实上上并不存在太太多的“本土化”，那些所谓谓的本土化产产品，拿到全全球范围看往往往都是些“四不象”；同样，全全球化的产品品硬要本土化

34、化也一样。消消费者用高科科技产品的时时候，永远都都是在追求其其性能，因为为消费者的需需求很大程度度上是这些高高科技公司创创造出来的，否否则，就会变变成区域范围围的消费品游游戏，而这方方面的主角就就不再是微软软或因特尔，而而是可口可乐乐。可口可乐至今也也没有公布它它的配方，但但我想没有一一个做企业的的人会认为这这是可口可乐乐成为全球第第一品牌的原原因。近百年年来全世界“卖水”的公司成千千上万，能够够成为百年老老店的也就是是可口可乐，百百事可乐等十十来家。以九九十年代的美美国市场为例例，最大的66个公司可口口可乐、百事事、Dr PPepperr/Seveen-up(七喜)、CCadburry Sc

35、hhweppees（卡德伯伯里施韦普斯）、RRoyal Crownn（皇冠）和和A&W品牌牌联合占有市市场份额的889%，而其其中可口可乐乐和百事可乐乐共同占有773%的软饮饮料市场。我对这批消费类类“百年老店”研究的结论论是：所有消消费类行业的的领导者，其其成功都依赖赖于一种能力力针对不不同消费者建建立起把握和和控制消费趋趋势的能力。我我们大家都知知道可口可乐乐针对中国市市场，开发了了“天与地”乌乌龙茶、茉莉莉花茶等茶饮饮品，最近又又推出了蜂蜜绿茶饮饮料“岚风”。有有意思的是，“岚风”是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的，“岚风”在日本市场刚推出就跃升至日本茶饮料市场的

36、第一位，同样，可口可乐也将在中国推出的茶饮料推向了同是华人社区的新加坡。沃尔玛代表的服服务类公司的的增长逻辑却却是另一种游游戏：当有形形的产品竞争争愈来愈趋于于同质化，只只好在价格上上大打出手，最最后两败俱伤伤的时候，沃沃尔玛却用“永远的低价价”获得了超常常增长。很多多人将沃尔玛玛的成功总结结为“大规模低成成本”，但同是大大规模低成本本的福特汽车车为什么不能能一统江山呢呢？答案是，沃沃尔玛的低价价和规模只不不过是成功的的表象，表象象背后是出色色的后勤物流流配送（存货货补充）能力力和吸引客户户忠诚的经营营能力，这才才是它的核心心竞争力，这这种能力使得得沃尔玛在为为客户提供服服务的时候的的不是简单

37、的的商品，而是是一种解决方方案。所以，无论是对对沃尔玛的上上游供应商，还还是对沃尔玛玛的下游消费费者，他们在在沃尔玛获得得的都是一种种独特的价值值一种基于于综合需求的的解决方案而而不是单一的的卖或买。事事实上，在沃沃尔玛就单个个产品而言，消消费者所获得得的都不一定定是最便宜的的，可就总体体而言，消费费所获得却是是价值最大的的，这就是今今天等等公司转型于于服务的真正正意义所在。当当强调调“四海一家的的解决之道”时，就已经经不再是一个个产品供应商商，而是服务务供应商提供供的是解决方方案，在这一一点上，它与与沃尔玛的逻逻辑是一样的的。微软，可口可乐乐和沃尔玛所所代表的三种种逻辑对于中中国企业的启启示

38、是什么？为什么在中中国我们会看看到一个特殊殊的现象:在在所谓的高技技术领域，如如计算机，手手机或者家电电中，中国都都有不少优秀秀的公司，而而在饮料，日日用品如牙膏膏牙刷以及洗洗涤用品等所所谓消费品中中，却几乎被被跨国公司的的品牌占据？这种现象非非常值得我们们深思，因为为这似乎寓示示着不少中国国公司的竞争争力还是体现现在“高科技产品品”中外在的技技术引进或制制造的低成本本上，一旦我我们要去对没没有多大技术术含量的消费费品创造“附加价值”，大多是束束手无策。从从同样的道理理出发，我们们也就不难理理解中国做服服务的企业，为为什么不少是是在用“硬件”赚的钱在暗暗补“软件”。无论是微软，可可口可乐还是是

39、沃尔玛的世世界第一，还还是不少中国国企业在“附加价值”竞争中方向向的迷失，这这一切无非都都是在重申着着一个基本的的商业逻辑：核心竞争力力在于为客户户提供独特的的价值，不管管是高科技还还是消费品还还是服务。姜博士财富专栏文章麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理 姜汝祥麦当劳是中国企企业家心中可可望而不可及及的一个梦,这个梦的核核心是：业务务如此简单的的麦当劳为什什么会成为5500强?其实,这一核心心背后是一个个更为基本的的问题。饮食食业是一个非非常个性化和和区域化的产产业，按道理理，在这个行行业不可能出出现大企业。造造电视机或汽车的公司很很容易做大，因因为全世界的的人都可以看看同样的电视视、开

40、同样的的车，但你有有什么办法让让不同地区、不不同文化的人人喜欢吃同样样的食品呢？事实也是如此，在在麦当劳之前前，全世界的的饮食业基本本上就是由区区域性的若干干大大小小的的“饭馆”组成，基本本谈不上跨区区域或跨国的的“企业化运行行”。那为什么麦当劳劳又能做大呢呢？时至今日日，麦当劳已已在全球个国家设设立了三万多多间餐厅，以以154亿美元元排在财富5500强第位（年），成成为全球最大大的快餐服务务机构。结论论是，麦当劳劳的强大，更更多是在这个个行业“创新”的结果。麦当劳在19555年开业之之初，只是伊伊利诺州由麦麦当劳兄弟经经营的一个小小规模汉堡餐餐厅，与路边边的其它快餐餐厅没什么两两样。但为麦麦

41、当劳提供“多头搅拌器器”经销商，五五十二岁的雷雷文洛克，发现现这家小店生生意出奇的好好，原因是麦麦当劳兄弟把把“服务模式”改变了：没没有服务员，取取消多品种，一一切自助，顾顾客获得了“快”与“食品品质的的稳定”。雷文洛克认为为这种模式可可以大规模复复制，于是他他向麦当劳兄兄弟购入专利利经营权，创创立了麦当劳劳公司。但是是如果雷文洛克仅仅简简单地复制麦麦当劳兄弟“没有服务员员，取消多品品种，一切自自助”的模式，麦麦当劳也不可可能如此成功功。雷文洛克的伟大大之处，在于于他成功地解解决了饮食产产业的“工业化矛盾盾”，并在这一一点上，建立立起麦当劳独独一无二的“核心竞争力力”！饮食产业的“工工业化矛盾

42、”是什么？饮饮食业中餐厅厅的竞争优势势主要依赖于于“后台的大厨厨”，他的手艺艺决定了饭菜菜的质量，而而大厨是很难难大规模复制制的，同时，吃吃饭本身的“家庭”含义也赋予予了餐厅更多多的文化色彩彩，“特色”和“品味”愈高，愈难难复制。但是，这种模式式愈来愈难以以适应快节奏奏的“工业社会”，因此，快快餐应运而生生。但快餐模模式只不过是是简单化了的的“餐厅”，并没有在在经营模式上上获得突破。正正是在这一点点上，雷文洛克对快餐餐业作出了一一个革命性的的贡献：将“大厨”彻底从餐厅厅剥离，取而而代之的是通通过标准化的的原料供给与与标准化的制制作，保证将将最重要的顾顾客价值食品品质的的稳定性，牢牢牢地控制在在

43、自己手中。雷文洛克另一一个革命性的的贡献，是他他将餐厅选址址这一重要的的资源要素，转转化为麦当劳劳集体性的“选地能力”。在决定餐餐厅的成败因因素中，餐厅厅开在什么地地方是至关重重要的，雷文文洛克的做法法是，不出卖卖地区性连锁权，只只卖个别连锁锁权，由麦当当劳来决定在在什么地方开开店，麦当劳劳会把最佳的的地点一次性性长期买断，然然后建成统一一标准的餐厅厅。这样，当当一个人获得得麦当劳的特特许经营权的的时候，每年年他都要支付付两笔费用：一笔是特许许加盟费，另另一笔是地租租。这一点不仅解决决了大规模的的复制问题，而而且培养了对对手难以复制制的核心竞争争力麦当劳标标准化的原料料配送体系需需要从原料基基

44、地抓起，而而一个优秀的的原料供应基基地是需要长长期精耕细作作才能获得的的。这就是为为什么中国的的麦当劳餐厅厅中，土豆泥泥也许不是从从土豆大国的的中国生产的的，而可能是是从另一国家家的麦当劳基基地供应的。同样，对餐厅选选址、土地经经营以及经营营房屋贷款的的能力，也不不是任何对手手可以短期学学会的。从上上世纪60年年代初开始，麦麦当劳便雇佣佣了一批专业业房地产人才才专门买地，还还雇佣一批金金融人才去获获得优质贷款款。与此对应应的是，麦当当劳要求，当当餐厅生意达达到一定水准准以后，各店店必须缴纳一一定的营业百百分比，作为为增值租金。而麦当劳的品牌牌又从那儿来来？在麦当劳劳的管理手册册的第一页，就就是

45、雷文洛克对“麦当劳之道道”的明确解释释：“为我们的顾顾客提供优质质、服务、清清洁和物有所所值，是我们们对顾客的唯唯一承诺，这这原则我们已已经保持了二二十五年，就就如我们今天天所做的一样样。”而在每一个个员工都应当当遵循的“麦当劳作风风”中，第一条条是：“当你为顾客客提供杰出的的服务后，顾顾客就会一再再光临麦当劳劳餐厅，不论论是在几百里里外的其它城城市，还是在在其它国家都都一样。”在这种理念念背后是麦当当劳对员工的的承诺：“我们珍视你你的价值，你你的成长以及及你对公司的的贡献！“从解决行业的工工业化矛盾开开始，创造出出自己独特的的商业模式，进进而在经营模模式专注于培培育独特的核核心竞争力，并并将

46、“顾客价值”永远放在首首位，善待自自己的员工，这这就是麦当劳劳成功的秘密密。由此看来，中国国相当一批企企业家的麦当当劳之梦并非非遥不可及，但但前提是，你你真正懂得一一个企业从平平凡到伟大的的基本机理。Note姜博士财富专栏文章与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？ 姜汝祥 任何一个个在六月之后后见到王石的的人，都会问问他登上世界界第一高峰的的感受。所以以在我在深圳圳约见王石，话话题也自然从从这里展开，然然而出人意料料的是，他的的回答是基本本没什么感觉觉。因为这次登山难度度并不比其它它几次高，我我们知道，在在这之前他已已经登了世界界上好几座70000米以上的的高峰。谈完后我给万科科的人力

47、资源源总监写了一一个邮件，我我的感受是王王石心中真正正的高峰并不不完全是世界界第一高峰，而而是他领导下下的万科，因因为山峰可以以凭一已之力力攀登，而万万科则需要整整个公司的员员工一起攀登登。事实上很很多媒体在王王石登山问题题上一直有一一个质疑：万万科董事长置置董事会不开开，而出去登登山，万一出出意外岂不是是对股民的不不负责？王石的回答是，第第一，登山是是危险，但事事实上每一个个人即使不登登山，也一样样处于危险之之中，比如董董事长打高尔尔夫是不是危危险？在高速速下的高尔夫夫球一样可以以置人于死地地。第二，一一个公司如果果在董事长长长时间不在的的情况下，运运营得很好，说说明的是这家家公司真正具具备

48、了承受风风险的能力。万科的确在王石石登山期间，业业务量反而增增加了，这在在中国的确可可以视为一个个奇迹。因为为大部分公司司不要说董事事长花一个多多月去登山，就就是病了几天天都会出事。我我问王石，你你凭什么管理理公司？抓住关键点！王王石谈到,他他在八十年代代初看了很多多管理书,但九十年代代之后就不再再热衷于读这这些书,而是执著于于基本的商业业逻辑和职业业化道路，按按王石的说法法“一个好的报报表并不能说说明什么，背背后的东西才才是真招”。我对王石说，这这一定是一个个“孤独的过程程”，因为我觉觉得在“江湖味十足足”的房地产业业，要去做职职业化或遵从从商业逻辑，其其实是在赌你在赌中中国的未来是是趋向于

49、正规规化或制度化化，在赌中国国的市场回报报是趋向公平平利润率，否否则等待你的的就是悲剧。在在一个规则混混乱的竞争环环境，职业化化就意味着将将自己的“财”路堵死。好在中国经济是是在往规范化化方向发展，这这才有万科职职业化的胜利利。我知道有有相当一批客客户买万科的的房子，就是是冲着这种职职业化品牌而而愿意支付更更高的价格。其实我对中国企企业做大做强强一直有一个个困惑，这就就是中国企业业如何凝聚它它的员工？我我们知道，一一个企业做大大，表面上是是销售额达到到多少，但这这些数量背后后，其实是这这个企业如何何让它的员工工团结在一起起。因为原则则上讲，规模模愈大，人就就愈多，就愈愈难凝聚。比比如有330多

50、万员工工，分布在1100多个国国家，比如宝宝洁公司全球球雇员超过110万，在全全球80多个个国家设有工工厂及分公司司，产品在160多个个国家和地区区销售。我最近对今年财财富5000强作了一个个统计分析，比比如500强强收入总和与与去年相比一一共减少28800亿美元元，利润降低低56%。但但去年排在前前十名的九家家企业（去掉掉安然），除除了埃克森美美孚之外，其其余八家在今今年都在绝对对量上获得了了增长，赢利利有家排在在全球前十二二名。排在最最前面的沃尔尔玛从去年的的219,88亿美元增加加到今年的2246,5亿亿美元，利润润比去年增加加20%。按道理，当世界界经济不景气气的时候，最最先倒下的应应

51、该是那些超超级“恐龙”。但最近这这两年以沃尔尔玛为首的这这些巨型公司司的增长，使使我们发现这这些超级巨人人并不像我们们想象中那样样“笨重”，这些传统统产业（强前十名名基本都是传传统产业）的的超级巨人在在经济不景气气的情况下，大大多数反而能能够加速增长长，这种增长长背后的战略略思想和管理理体系值得我我们深思。我个人的看法是是，这种现象象大致说明以以美国为首的的西方产业界界,大致解决决了大型组织织如何凝聚员员工与长期经经济增长之间间的矛盾。相相比而言，日日本和韩国解解决得并不是是特别好，亚亚洲金融危机机之后日本公公司的徘徊不不前，韩国相相当一些巨型型公司的衰落落说明了这一一点。相比起来，中国国的情

52、况就更更严峻一些。中中国古代文明明是建立在农农业文明的基基础上的，到到目前为止，我我们仍然没有有一个大型商商业组织的传传统和范例。目目前我们在财财富5000强中的十一一家企业，大大多是有着严严重“行政色彩”的垄断企业业。也就是说说，这些公司司并不能给我我们提供多少少管理大型商商业组织的经经验。结论是是，加入后的中国国大陆企业，最最大的挑战将将是他们如何何培育和管理理几百亿甚至至上千亿超大大型组织？中国真正有竞争争力的公司，比比如联想，海海尔，万科等等等，目前离5500强都还还有相当距离离。在这种情情况下，王石石谈的商业逻逻辑与职业化化道路，就特特别值得我们们去思考，因因为我们比任任何时候都需需

53、要去弄清楚楚，万科现在在的职业化做做法，能够支支撑几百亿美美元的公司么么？中国大陆陆现在有哪一一家公司，探探索出了管理理几百亿美元元大公司的管管理之道？也许有人会说我我杞人忧天，因因为车到山前前必有路呀。但但我最近在研研究一些持续续百年的公司司，比如超过过150年的的宝洁，比如如接近百年的的，我我的感觉恰恰恰相反。如果果在车没到之之前我们不能能回答如何从从山上开出道道路的话，车车到山前就未未必有路，财财富5000强中的日本本与韩国公司司的起伏就是是例证。王石没有回答我我的提问，但但他建议我去去研究一下万万科职业化背背后，除了基基本的商业逻逻辑之外，有有没有什么中中国化的逻辑辑？我不知道道这一研

54、究结结束后会是什什么结果，但但我愿意把这这一问题提出出来与大家一一起分享，毕毕竟，这一主主题我们所有有的人都无法法回避。Note姜博士财富专栏文章战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？ 姜汝祥年底的的英特尔，已已经稳稳占据据了业界的领领导地位，但但这一年却出出现了一个小小危机，原因因是一个数学学教授发现，在在作一些复杂杂的数学运算算时，计算机机会出现除法法错误。英特特尔对此调查查的结果是，这这是由于芯片片设计上存在在一个小错误误，使计算机机在亿次次除法运算中中会出现一次次错误。亿次除法运运算中会出现现一次错误意意味着什么？形象的比喻喻是一般用户户，会在使用用该程序的年中遇遇到一次错误误，这对正

55、常常的用户似乎乎不会有什么么问题。但好好事的制作了一个个短片，详细细而准确地报报道了这件事事，随后美国国各大媒体开开始大规模报报道此事，诸诸如奔腾芯芯片出现问题题，计算准确确性无以保证证的标题随随处可见，一一个月之后,IBM宣布布停止将装有有奔腾芯片的的计算机出厂厂。英特尔立即宣布布,免费为所所有用户更换换所有问题芯芯片，很快，危危机过去了。但但英特尔公司司并没有到此此为止，而是是对自己提出出了两个问题题：第一，一一个小小的浮浮点错误为什什么时候会导导致五亿美元元的损失？第第二，奔腾处处理器的浮点点问题是一个个孤立的事件件，还是发展展道路上战略略转折信号（ssignall）？英特尔总裁格鲁鲁夫

56、对此的结结论是，这不不是一个孤立立的事件，而而是由于计算算机行业出现现了 “十倍速规则则”（10X Changge）导致的的必然结果。什么是“十倍速速规则”，按格鲁夫夫的说法，就就是“产业出现了了一种十倍速速的驱动因素素，这种因素素将导致这个个行业重新洗洗牌，导致正正常竞争转变变为超级竞争争”。比如一个个地区开办了了沃尔玛商店店，“天天低价”就是十倍速速驱动因素，那那个地区零售售商之间的正正常竞争就会会进入“超级竞争”。英特尔面临的“十倍速驱动动因素”是什么呢？是消费费化。正是这这一因素使针针对英特尔的的游戏规则发发生了改变：“Intell Insiide”已经是消费费品牌，消费费品牌意味着着

57、，你出了问问题就不再是是过去那样，只只在几十个制制造商的小范范围内，相互互通报改了就就好，而是对对品牌信心的的危害，就将将是成千上万万消费者对你你的投诉。当清楚地意识到到这种“新规则”的存在，英英特尔总裁格格鲁夫感到“出了一身冷冷汗”，他向英特特尔的员工大大声呼喊：浮浮点问题是英英特尔忽略了了但却正在发发生的“重大转变”的一种征兆兆英特尔将将不再是一家家专注于芯片片的制造商，而而是数字化工工作与生活的的创造者，只只有这样定位位英特尔才有有未来！而在在未来只有“偏执狂（PParanooid）”才能生存！需要注意的是，“偏执狂”在这里并不完全是中文意义中的那种含义。对这个词最好的解释是戴尔在199

58、9年上海财富全球论坛上，坦承自己是一个“偏执狂”，而他认为所谓的“偏执狂”是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变你的客户、你的业务，你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。我觉得英特尔总总裁格鲁夫在在面对成功时时的“偏执”，特别值得得中国的企业业家细细品味味。因为加入入下的的国际化趋势势，正是中国国企业竞争环环境中的“十倍速驱动动因素”不仅是业务务增长的国际际化，而且是是管理方式与与人才结构的的国际化。这这一驱动因素素已经使所有有中国公司，不不再是关起门门来“相互之间自自己比”，而是进入入了“超级竞争状状态”在国际际化规则下如如何与跨国公公司竞争

59、，在在规则则下如何实现现管理方式与与用人方式国国际化。在这种“超级竞竞争状态”中，我建议议中国的企业业家在三种方方面考虑一下下自己是不是是也要成为 “偏执狂”：第一，关注战略略转折点。英英特尔的创始始人摩尔曾经经对格鲁夫说说过，如果你你还不知道自自己是否正面面临战略转折折点，那么你你只需要问自自己一个简单单的问题：如如果目前核心心管理层集体体退下，那么么继任者会如如何选择企业业下一步发展展方向。假若若继任者的选选择与你们的的不一致，那那么就需要认认真思考公司司是不是面临临战略转折点点了。第二，战略转折折过程最重要要的不是伟大大的言论，而而是总裁时间间的分配。格格鲁夫总结他他自己在转折折时期的领

60、导导行为，有两两点感受：首首先是放下架架子，承认自自己对新业务务的无知，到到处请教。其其次是将注意意力和精力都都花到最重要要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言，都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。我不知道中国企业老总们的时间安排，但我觉得如果他们能够以此来提醒自己，一定比任何反省或“大鸣大放”都有效。第三，管理层不不改变，公司司就不会改变变。战略转折折过程是通过过管理层的自自我学习与更更替来完成的的。按格鲁夫夫的说法，管管理层必须是是适应型人才才，当战略转转折完成之时时，管理层大大约只会有一一半的人坚持持到最后：“穿越战略转转折点为我们们设下的死亡亡之谷，经济济损失与人员员更换是不可可避免的，我我们必须认清清并接受这样样一个事实，不不是所有的人人都能安全到到达彼岸。”Note姜博士财富专栏文章绞刑架的故事：超级竞争状态下的变革机制、原理与战略