打造高效的绩效考核管理机制10

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1、内部公开 请勿外传版权所有1993-2012金蝶软件（中国）有限公司 内部公开 请勿外传打造高效的绩效考核管理机制绩效管理体系培训2012-10内部公开 请勿外传P2金蝶咨询-梁娜人力资源咨询总监专业领域：人力资源咨询擅长行业：房地产、金融、高科技、生产制造、消费品最高学历：硕士 英国格莱摩根大学 项目管理专业主要履历：曾担任著名咨询公司合伙人及咨询总监职位，现任金蝶咨询总监项目简介：中石化 中石油 中国人寿渤油船舶 新奥集团 美盛沃利华夏幸福基业 中石油 中青旅龙湾地产 国药集团 首都机场集团中建地产 冀东集团 中国电信远洋地产 国家开发投资 海尔集团万通地产 中材集团 方正集团万年花城 兵

2、器集团 东南汽车照片内部公开 请勿外传总体培训目标本次培训目标p掌握绩效及绩效管理相关概念p掌握绩效管理过程中各环节的注意事项前言：绩效管理体系的有效实施，不仅是公司人力资源管理提升的重要举措，也是实现经营目标及其战略意图的根本保证。因此，为了增强绩效理念在公司人力资源项目实施中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，针对绩效管理相关内容的培训将是整个公司的绩效管理体系设计能够最终取得成功的关键。内部公开 请勿外传P4培训目录第一部分：绩效与绩效管理（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理第二部分：绩效管理过程（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）

3、绩效考核（四）绩效反馈及结果应用内部公开 请勿外传P5第一部分目录（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（二）绩效（三）绩效管理（三）绩效管理内部公开 请勿外传为什么绩效测量如此重要小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停

4、住原来汽油用完了！内部公开 请勿外传为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器速度计与油量表判断速度的依据超速罚单为什么绩效测量如此重要很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。内部公开 请勿外传启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善正如里程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，

5、比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的为什么绩效测量如此重要内部公开 请勿外传管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。-彼得.德鲁克关于绩效测量，业界流行的格言内部公开 请勿外传P10第一部分目录（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（二）绩效（三）绩效管理（三）绩效管理内部公开 请勿外传P11绩效概念 绩效的一般定义：绩

6、效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”内部公开 请勿外传P12绩效含义结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机

7、会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。内部公开 请勿外传P132）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化

8、的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。绩效含义结果论、过程论、潜能论之争（续）内部公开 请勿外传P14考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容

9、身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较绩效含义结果论、过程论、潜能论之争（续）内部公开 请勿外传P153）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效含义结果论、过程论、潜能论之争（续）内部公开 请勿外传全面绩效观点原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“潜能说”强调员工潜能与绩效的关系(co

10、mpetence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）内部公开 请勿外传P17三纵 个体绩效部门与团队绩效组织整体绩效 三横能力 态度业绩绩效的“三纵三横”层次内部公开 请勿外传（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收

11、益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系内部公开 请勿外传P19个人绩效系统的构成评估目的 能力态度是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求。在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步。评估依据 从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估。评估目的-对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估-根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估。评估依

12、据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据。从员工的工作绩效和能力/态度两个方面来对员工表现进行综合评估内部公开 请勿外传P20个人绩效系统的构成（续）以业绩实现为导向以能力/态度行为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在能力/态度与工作业绩两者之间的侧重也不同内部公开 请勿外传P21第一部分目录一、引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）一、引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）二、绩效二、绩效三、绩效管理三、绩效管理内部公开 请勿外传P22绩效管理是一个闭环管理过程绩

13、效辅导绩效辅导（监控、检（监控、检查）查）绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效计划绩效计划l根据本年度工作重点及内容制订年度的绩效考核指标l设定既富有挑战性的又切实可行的目标值l准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效l收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用l根据考核周期/考核关系/考核内容等进行考核l计算考核期间的实际绩效值l结果反馈l与激励制度挂钩，实行相关奖惩闭环闭环管理管理内部公开 请勿外传设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励机制薪酬结合描述 建立以公司发展战略为导向的绩效管理体系，通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上 通过

14、构建绩效反馈体系和会议体系，使公司绩效和个人绩效始终处在透明、公开的状态 建立公平、坦诚、全方位的绩效评估与沟通 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而不是对经营的日常干预，保证责、权、利的对等 清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬制度相结合，保证个人绩效表现对个人有明确的反馈绩效管理的原则内部公开 请勿外传P24绩效管理与绩效考核的比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩（重在奖金计算）绩效改善（重在绩效提高）考核人角色审判长（评价）教练（帮扶、指导）注重内容评价表，人力资源程序管理过程重点过去表现将来

15、表现评价方式判断式，寻找错处计划式，解决问题执行方式回忆与记录立即回馈参与过程员工被动共同参与传统的绩效考核是一种“秋后算账”的做法，绩效管理则是通过明确目标期望，进行过程管理内部公开 请勿外传P25绩效管理系统功能企业战略落地的载体绩效管理给每一个职位都赋予战略任务 绩效目标战略目标职位职责企业总目标分子公司目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩通过为员工制定有效的绩效目标，可以使企业战略、职位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使企业的战略目标层层传递下去。内部公开 请勿外传P26绩效管理系统功能企业价值分配的基础价值创造价值分配价值评估绩效管理通

16、过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。内部公开 请勿外传P27绩效管理系统功能提升管理水平的有效手段 绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与企业的发展相协同，促进企业目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作

17、绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理的方向。绩效管理与目标管理相结合，通过确定企业、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。提升计划管理的有效性提升管理者的管理水平强化公司三大能力暴露公司管理问题内部公开 请勿外传战略与管理系统人力资源系统绩

18、效管理系统系统影响系统影响绩效管理系统与其他系统影响关系内部公开 请勿外传绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理财务管理工作目标财务目标和衡量标准激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效评估表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息绩效管理系统与前后端的联系内部公开 请勿外传存在问题绩效管理的作用需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用使上级主管不必介入到所有具体事务中问题发现太晚以致无法阻止它扩大通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，提高效率员工对谁

19、应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动通过沟通，减少员工之间因职责不明而产生的误解员工给管理者提供的重要信息太少通过绩效沟通，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面员工重复犯相同的错误通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差管理者为什么需要绩效管理内部公开 请勿外传存在问题绩效管理的作用不了解他们自己是工作得好还是不好绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对自己得到的考评就会非常清楚。工作完成很好时没有得到认可不知道自己有什么样的权力自己不能做任何简单的决策由于绩效管理

20、能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此能够让员工了解到自己的权力大小-即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。缺乏完成工作所需要的资源等等没有机会学习新技能员工为什么需要绩效管理内部公开 请勿外传P32不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者内部公开 请勿外传P33超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考 超一流管理什么三流管下级（靠

21、职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管理、管理者、企业是什么内部公开 请勿外传P34培训目录第一部分：绩效与绩效管理（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理第二部分：绩效管理过程（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈及结果应用内部公开 请勿外传P35第二部分目录（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈内部公开 请勿外传绩效计划实际就是落实一张绩效考核量表业绩指标类型指标名称权重单位目标值实际完成考核分数保底值基本值挑战值定量指标财务指标费用控制率5%10510095工资总额控

22、制10 万元720070006700经营指标关键人才招聘计划完成率5%9098100关键人才流失率10%421人均培训时间5小时培训满意度10%657585组织指标员工敬业度5分60 65 70业绩指标类型指标名称权重低于期望达到期望超出期望实际完成考核分数定性指标薪酬体系落地206月底未完成全公司薪酬套改6月底完成全公司薪酬套改5月底完成全公司薪酬套改员工考核体系落地208月底员工考核体系未运作8月底运作员工考核体系7月底运作员工考核体系员工关系管理10出现重大的仲裁失败未出现重大仲裁失败无仲裁一票否决指标违法违纪事件、批评、计划生育等 最终考核分数：最终考核结果：选取考核项目（关选取考核项

23、目（关键绩效指标）键绩效指标）通过设定指标权重，通过设定指标权重，以区分重要程度以区分重要程度设定在考核期间该项设定在考核期间该项指标需要达到的目标指标需要达到的目标内部公开 请勿外传P37确定权重的方法权重因子判断表法经验法主要依靠历史数据和专家（一般为上级）直觉来确定权重的方法，需要比较完整的考核记录和相应的结果评价，一些成功经验如下：每个指标的权重不高于40%一般最低权重不低于5%权重一般取5的整数倍 对各位评价专家所填写的权重因子判断表进行统计见后，将统计结果折算为权重 组建评价小组，一般由目标相关人和上级组成 由评价小组成员填写权值因子判断表，见后，评价方法是将行因子和列因子进行比较

24、，如采用四分值：非常重要为4，比较重要为3，同等重要为2，不太重要为1分，很不重要为0分。将各指标排列为行因子和列因子，将其相互比较确定权重的方法其一般步骤如下：确定权重的方法内部公开 请勿外传权值因子判断表权值折算表序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标144332162指标203243123指标301 12264指标412333125指标51021266指标6212128序号评价指标评分值 评分总计平均评分权重调整后的权重专家1专家2专家3专家4专家51指标116151616147715.40.2566666670.252指标212118121255110.1

25、833333330.23指标3698753570.1166666670.14指标412128111255110.1833333330.25指标565857316.20.1033333330.16指标68812910479.40.1566666670.15合计60606060603006011权重因子判断表法确定权重附表确定权重的方法非常重要为4，比较重要为3，同等重要为2，不太重要为1分，很不重要为0分内部公开 请勿外传P39o短期目标值与长期目标值o制定目标值的依据o达成目标值的关键4短期目标值是指未来一年的目标值。（考核一年度目标值为准）4长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的

26、目标值4历史数据4全面预算基础4行业数据4在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识内部公开 请勿外传指标目标设定方法1.历史数据法 Historically based targets将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。优势：易于实施，故最常用劣势：忽视与外部竞争对手的对比。2.外部标杆法 External benchmarks采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的。劣势：难以确定对比公司需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易

27、引起争议。内部公开 请勿外传3.内部标杆法 Internal benchmarks同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。优势：易于收集和比较劣势：减弱了对竞争对手的关注指标目标设定方法4.理论目标法 Theoretical targets采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)，是如何影响企业运营中的各个部分的。内部公开 请勿外传P42具体性原则目标值要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重等做出明确的界定和具体的要求。可衡量性原则目标值是可以通过数

28、据、调查数据等资料得出结论的，是可衡量的。可实现性原则目标值应最大限度地符合实际要求，是通过努力可以达到的。相关性原则 目标值应与战略目标、单位的任务以及岗位的特征和职责范围相关 时效性原则 目标值必须有明确的时间要求 目标值设置须符合smart原则内部公开 请勿外传P43常用的KPI计分方法比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20内部公开 请勿外传P44常用的KPI计分方法层差法将结果分为几个层次,

29、每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C25日以上 0分；内部公开 请勿外传P45结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布 计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成 10分；没有100%完成，0分；常用的KPI

30、计分方法非此即彼法内部公开 请勿外传P46常用KPI计分方法说明法采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效 0分内部公开 请勿外传P47最简单的指标给分方法比率法 A/B*100%负分考核法 完成标准为合理要求，出现错误进行处罚层差法 分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重非此即彼法 结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法 采用定性的说法说明指标abm10060 xamab100 x10060amab100(10060)x内部公开 请勿外传P48对于写工作事项的人

31、员评分方法只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考核防止的工作。评分方法评分方法说明分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据由零分向上加分增分按绩效分数标尺离散给分由最高分向下扣分给基本分再加减分结果与过程分开评分无结果时看过程，有结果则依结果将各判分点的分放大增或扣，如某点

32、位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）分数规模小变单项给分放大对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分内部公开 请勿外传 设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分序号内容给分备注 1完善制度的各项工作 （5）4 制度建设计划安排4 制度建设准备和工作建议4 制度、条例、工作方法制订 113 2制度执行、检查督促4 对不遵守制度的处理建议4 对不遵守制度的投诉4 对制度不健全之处的处理意见 122 给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分内部公开 请勿外传序号内容给分1对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测 7条中当月实行5条即给8分，每少

33、一条扣4分，多一条加1分，有创新，每条加1分 2从网上了解物品采购价，较过去有新发现，或有更低价格 3与客户谈判价格，有目标、措施准备 4对部分物品了解和新建了采购渠道 5与用料单位协商采取另一种产品/原料，降低采购成本 6推动相关部门试验新样品 7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告 采购成本控制情况：（10分）给分案例2：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大内部公开 请勿外传上下级沟通是绩效计划制定的关键注意点上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标值明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予

34、下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；评价方式明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以获得什么样的评价；内部公开 请勿外传P52第三部分目录一、绩效计划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效反馈内部公开 请勿外传P53指导指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些“REVIEW”是重要的，但是更为关键的是保持“in touch”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，并提供必要的帮助.经理人员应该使他们

35、的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。内部公开 请勿外传P54指导为什么是重要的?影响员工的绩效帮助指导未来的绩效提供机会来表达:需求疑惑期望增强激励和认同强调工作的努力方向使员工/经理能够调整目标内部公开 请勿外传P55指导应该是 全年持续不断的

36、进行.明确并增强在整个考核期对 KPI及行为的理解.激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体.内部公开 请勿外传绩效辅导阶段的沟通注意点上级应该做的下级应该做的资源配置关注资源是否充分，有问题及时弥补；资源是否配置是否能完成目标，有问题及时向上级提出；环境的变化环境变化尽量不要调整目标，先调整资源配置；环境变化，及时向上级提出，重新设计工作计划；计划的状况看目标有无完成的趋势，不断审视下属的工作计划；与上级探讨计划的可操作性与充分性；下属的情绪关注下属的情绪，注意激励；绩效记录做好平时的绩效记录内部公开 请勿外传P57第三部分目录一、绩效计

37、划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效反馈内部公开 请勿外传能力考核通过能力考核表来实现能力考评标准表能力名称定义优（5分）良（3-4分）待改进（2分以下）领导能力是否具有强的号召力与影响力公司内部有很高的权威度，号召力强公司内部有一定的权威公司内部不够权威，下属不服从决策和分析判断能力能否正确的分析和客观的判断，决策得当能果断地分析和判定，决策正确。能合理分析事情和形式，决策基本正确非常主观且带偏见，不善于听取别人意见，决策失误较多。组织执行能力是否能够充分调动公司一切资源，强有力的执行相关决策能够充分调动公司一切资源，各部门运行良好，处理大型突发事件好能够调动公司资源，各部门运作善可，决策在基

38、层基本能执行调动公司资源不够，部门运作大问题较多，决策执行到基层经常失真监督指导能力能否给予下属及时必要的指导能够根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；经常关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议能够给予下属一定的指导，关心下属的自身发展，提出改进、建设意见基本上不给予下属指导，对下属不够关心用人授权能力是否合理用人、合理授权掌握下属的能力与性格，合理地授权，用人唯贤，人尽其才，培育优秀管理人员用人无误，有一定的授权用人惟亲，对下属不按权限、程序授权内部公开 请勿外传态度考核通过态度考核表来实现态度考评标准表态度指标定义优（5分）良（3-4分）待改进（2分以下）积极性是否积极学习

39、业务和工作上锁需要的知识，主动承担任务，任劳任怨积极学习业务和工作知识，弥补自己工作中的短处，努力提高自己素质，主动承担任务，任劳任怨 不断进取，对工作不挑不拣遇问题和困难就垂头丧气，不出成果责任心对工作的失误不逃避责任或辩解，对上司无敷衍的现象责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责，服从上级安排有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心，偶有顶撞上级现象协作精神是否以团队目标为重，主动协助上级、同事做好工作，保持与同事良好的合作关系充分理解团队目标，主动协助上级、同事做好工作，与同事关系融洽有一定的协作精神，以团队目标为重，能够帮助同事、上级解决

40、问题。只考虑本职工作，对其他事情不闻不问，不推不动、但求自己方便，与同事、领导关系不好遵章守纪是否遵守工作规范、标准，以及其他规定，保守公司的秘密与技术成果、出勤率如何严格遵守公司或部门规章制度，能够保守公司机密，出勤率高能够遵守公司和部门的规章制度，不泄密，出勤率善可遵守公司或部门规章制度意识淡薄，有违纪现象，出勤率较低服务意识是否主动为客户服务，为内部其他人员服务积极主动为客户服务，积极主动为其他相关人员排忧解难，服务他人有一定的服务意识，对内部其他人员或客户服务善可服务意识淡薄，服务不到位内部公开 请勿外传P60常见的考评错误“总是那样，老一套”的倾向也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工

41、某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1234512345内部公开 请勿外传P61对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1234512

42、345常见的考评错误（续）内部公开 请勿外传P62 积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.常见的考评错误（续）内部公开 请勿外传P63第三部分目录一、绩效计划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效反馈内部公开 请勿外传绩效反馈阶段的沟通注意点上级应该做的下级应该做的面谈准备准备面谈资料，对比平时的绩效记录事先思考好面谈内容；面谈策略考虑如何让下属接受自己的评估/面谈注意点地点、时间、说话方式、心理暗示/考核结果的运用经验技能不好培训外部障碍解决态度有问题考虑换人/内部公开 请勿外传P65绩效结果确定讨论之后，员工应能够认清进步与不足之处，明确改进方向，更加出色地完成

43、工作，同时：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求绩效考核结果反馈内部公开 请勿外传P66绩效结果的应用考核结果固定薪酬淘汰培训浮动奖金岗位晋升内部公开 请勿外传P67绩效应用-奖金分配方案（举例）不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：奖金占基本工资的份额工资体系职级员工向更高的职级提升时，就会获得更多的浮动工资总工资目标基本工资250%基本工资175%基本工资150%基本工资125%基本工资100%基本工资70%基本工资50%基

44、本工资50%31285467补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴内部公开 请勿外传P68绩效应用-奖金分配方案（举例）奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部门个人岗位职级员工向更高的职级提升时，重点会从个人的工作表现转到公司或业务部门的业绩上奖金的目标70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部门)40%60%示例70%内部公开 请勿外传P69绩效应用-固定薪酬调整l员工业绩考核结果对固定薪酬的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两

45、种方式进行，现分别说明：v 如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。v 如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）l如果员工在一

46、定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级（5级）或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平内部公开 请勿外传P70绩效应用-岗位调整如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：v 业

47、务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。v 工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：与工作氛围不协调 个人职业兴趣使然 个人健康/家庭原因等内部公开 请勿外传P71绩效应用-换岗、淘汰对员工的换岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式 如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。如是工作态度

48、原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。对员工的待岗和淘汰应非常谨慎。如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员需求的情况下，考虑待岗的处理方式。内部公开 请勿外传绩效应用（根据绩效考核结果采取相应的措施）影响业绩水平的因素工作态度业务能力建议采取的措施员工业绩水平优良或以上考虑晋升 加强沟通员工业绩

49、水平欠佳或以下考虑淘汰 或 加强沟通 或 考虑换岗/加强培训l 指衡量员工业绩水平的因素表现好/高l 指衡量员工业绩水平的因素表现差/底l 指衡量员工业绩水平的因素表现一般内部公开 请勿外传Thanksterima kasih感謝谢谢 版权所有1993-2012金蝶软件（中国）有限公司 内部公开 请勿外传内部公开 请勿外传P74特别声明没有金蝶软件国际软件集团有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。Microsoft、

50、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微软公司的注册商标。IBM、DB2、DB2 通用数据库、OS/2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSphere、Netfinity、Tivoli、Informix 和Informix 动态ServerTM 是国际商业机器公司在美国或其他公司的商标。ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。UNIX是

51、UNIX INTERNATIONAL CO.,LIMTED的注册商标、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood、MetaFrame、WinFrame、VideoFrame、MultiWin以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。HTML是HATEMOGLU TEKSTIL GIYIM SANAYI VE TICARET A.S.的注册商标，DHTML、XML和XHTML 是W3C、World Wide Web 协会、计算机科学实验室的商标或注册商标，PureXML是国际商业机器公司的注册商标。JAVA 是甲骨文美国有限公司的注册商标。JAVASCRIPT是甲骨文美国有限公司的注册商标，由其技术开发和实施商Netscape 许可使用。Apusic 是深圳市金蝶中间件有限公司的注册商标。本文档提到的金蝶、金蝶KIS 、K/3、金蝶EAS 、友商网 和其它金蝶 产品和服务以及它们各自的徽标是金蝶软件（中国）有限公司在中国和世界其它一些国家的商标或注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称是它们各自公司的商标。