华为薪水体系 给人才狼的

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1、华为薪水体系 给人才狼的“DNA”相关专题： 华为时间：2005-08-17 20:35是薪酬，也也是心愁愁，白了了HR的的少年头头。开春春三月正正是许多多公司为为即将进进入一个个新的财财政年度度精心制制定薪酬酬策略的的时候。同同行业的的薪酬行行情如何何？整体体的薪酬酬市场又又将面临临着什么么样的问问题？考考虑到这这些问题题，对于于本公司司的薪酬酬战略又又应该如如何制定定呢？这这一些不不仅仅是是领导者者在关注注的问题题，同样样更是站站在第一一线的HHR们需需要身体体力行的的任务。岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理

2、人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。相关阅读：怎样的薪水对销售人才最有吸引力？IBM工资与福利制度 想知道吗？要让薪酬成为可知因素“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。

3、从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成

4、本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是绩效考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制

5、度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。更多管理信息华为薪水体体系 给给人才狼狼的“DDNA”相关专题： 华为为时间：20005-08-17 20:35在记者的采采访中，曾曾经遇到到过这样样的一个个案例，珠珠海的一一家合

6、资资企业，220033年这个个公司的的人均收收入为22.155万元，远远高于广广州市同同行业平平均水平平，但公公司紧缺缺的人才才(如项项目经理理、经营营管理人人才等)的收入入却低于于社会平平均水平平的收入入，例如如公司收收入最高高的项目目经理年年收入不不到122万元(同行业业其他公公司项目目经理收收入可达达40万万元)；而社会会上可以以随时招招聘来的的一般员员工却取取得了高高于社会会平均水水平的收收入。如如此的薪薪酬结构构，导致致这个公公司在总总体人工工成本居居高不下下，一方方面人才才流失严严重，难难以吸引引公司急急需人才才；另一一方面却却又有很很多的平平庸人员员充斥其其间。这这其中反反映出来

7、来的问题题恰恰印印证了张张建国的的解释，至至于解决决方法：结合合在华为为、联想想、TCCL等企企业从事事人力资资源管理理十多年年的经验验，张建建国表示示，从企企业战略略来讲，这这类型的的企业应应该有明明确的薪薪酬理念念与政策策，在这这种理念念和政策策指导下下，方可可制定出出严格的的任职资资格标准准和规范范的职位位说明书书，并在在确定企企业的核核心价值值观的层层面上，对对企业内内部薪酬酬的公平平性和外外部竞争争力进行行分析，从从而建立立一个严严密的自自上而下下的行政政管理系系。构构建内部部公平与与外部竞竞争的薪薪酬体系系所谓谓内部薪薪酬的公公平，就就是要求求自己所所得要与与公司内内部做出出相同贡

8、贡献的人人相当。但但具体起起来又怎怎么执行行：河河南有一一户种桃桃子的农农民，在在桃子熟熟了的季季节，为为了赶在在第二天天拿到集集市上卖卖掉就找找了两个个人给他他摘桃子子，说好好一天全全摘完给给每人二二十元钱钱，这两两人答应应了。可可到了吃吃中午饭饭的时候候主人发发现这两两人是摘摘不完的的，于是是又找了了两人，说说好摘完完也是二二十元的的报酬，这这两人也也答应了了。到了了下午很很晚的时时候，这这家主人人发现这这四个人人再快也也不能摘摘完，没没办法只只好又找找了两个个人，许许诺他们们每个人人摘完后后也是每每人二十十元。天天黑了，桃桃子终于于摘完了了，主人人给下午午和中午午来的人人每人二二十元。他

9、他们高兴兴地走了了。给早早上来的的人工钱钱的时候候，他们们就有些些不高兴兴了，他他们嘟囔囔道，为为什么我我们干的的活比他他们多却却给我们们一样的的工钱呢呢？这这说明了了什么呢呢？公平平是相对对的，而而不公平平是绝对对的，而而这个不不公平又又是怎样样才可以以核算呢呢？张建建国提到到，处于于这种情情况下的的企业是是有很多多的，在在内部薪薪酬公平平这个问问题上，有有的员工工在感到到自己受受到了不不公正的的对待后后，可能能会采取取各种消消极抵抗抗的方式式对待工工作，甚甚至最终终会离开开公司。由由于现代代企业是是一个分分工协作作的群体体，个人人对组织织的边际际贡献很很难准确确测量，大大多数员员工总会会认

10、为自自己贡献献得多而而收入得得少，总总会希望望取得更更多的报报酬，因因而“自自我比较较不公”总总是存在在。企业业要关注注解决的的主要是是内部公公平，但但内部公公平的测测量在很很大程度度上要依依据外部部比较。因因而在关关注内部部公平的的同时也也要关注注外部竞竞争。而外部部的竞争争力则主主要是通通过薪酬酬的调整整与支付付来进行行分析，具具体的评评价标准准是：第第一看是是否能有有助于实实现企业业战略，第第二看能能否帮助助提升企企业战略略，最后后看能否否促进组组织成长长。在这这个基础础上确定定了以市市场、责责任、行行为、绩绩效为一一体的四四大要素素薪酬评评价体系系后，这这种外部部竞争力力的分析析才能够

11、够帮助企企业来具具体解剖剖其薪酬酬考核体体系是否否完善。更多管理信息 1 2 3华为薪水体体系 给给人才狼狼的“DDNA”相关专题： 华为为时间：20005-08-17 20:35体系毕竟是是一个比比较宽泛泛的东西西，就具具体到薪薪酬的层层面上，大大约存在在哪些不不同的划划分？对对于企业业不同员员工来说说，又应应该怎样样分配才才是合理理的呢？对这这个疑问问，张建建国解释释，一般般来说，报报酬的存存在有以以下四种种不同形形式：股股金、工工资、奖奖金、福福利。具具体分配配比例为为：操作作人员基基本工资资占月总总收入990%，奖奖金占110%，无无股金；专业人人员为基基本工资资60%，奖金金25%，

12、股金金15%；中层层经理基基本工资资为500%，奖奖金300%，股股金200%；高高层基本本工资为为40%，奖金金20%，股金金40%。通过过实践证证明，如如果合理理的运用用这种分分配形式式，效果果会是很很好的，既既保证留留住了高高层管理理人才，又又激励了了刚进入入公司的的员工，大大大提高高了公司司的人力力资本。说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。华为的薪酬体系模型结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平

13、性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案

14、制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计

15、算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以

16、任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。更多管理信息 热点专题 1 2 3华为的薪薪酬体系系设计文章关键字字： 总总监 时间：20009-06-05銷售培训师行政人事助理经理营销总监电话营销员总监运营主管组织课经理兼职话务专员课程研发讲师 是是薪酬，也也是心愁愁，白了了HR的的少年头头。开春春三月正正是许多多公司为为即将进进入一个个新的财财政年度度精心制制定薪酬酬策略的的时候。同同行业的的薪酬行行情如何何?整体体的薪酬酬市场又又将面临临着什么么

17、样的问问题?考考虑到这这些问题题，对于于本公司司的薪酬酬战略又又应该如如何制定定呢?这这一些不不仅仅是是领导者者在关注注的问题题，同样样更是站站在第一一线的HHR们需需要身体体力行的的任务。岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢?曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。“薪酬”对对每一个个人来说说

18、，都是是一个非非常关心心的话题题，但是是，作为为HR来来说，制制定这样样的一个个体系首首先要着着眼于企企业的战战略发展展。张建建国认为为，薪酬酬设计关关键是要要达到两两个核心心目的：一个是是效率，一一个是价价值。从从而通过过薪酬设设计体系系实现效效率优先先，兼顾顾公平，可可持续发发展。从从这个意意义上讲讲，薪酬酬设计将将不再仅仅仅停留留在单纯纯的薪酬酬问题，它它将为提提高企业业的竞争争力以及及全体员员工的士士气和对对公司的的归属意意识，起起着战略略性的意意义。“HR要要从企业业自身的的价值导导向和战战略目标标两个层层面来考考量企业业的薪酬酬架构，并并在这个个基础上上对企业业内部各各类人员员进行

19、价价值排序序，并衡衡量各自自的价值值。”那么，对对于今天天面临着着人心涣涣散或者者石膏流流失率的的企业来来说，企企业在薪薪酬设计计体系上上应该如如何着手手呢?在在南国花花园会所所里，已已经是益益华时代代管理咨咨询公司司总经理理的张建建国先生生提出了了这样的的一个案案例：“就拿我我做的一一个珠海海德案例例来说吧吧，根据据了解，这这个公司司的员工工月收入入都普遍遍比较低低，但是是每每到到了年底底，就有有可能莫莫名其妙妙地得到到一大笔笔奖金。从从老板的的角度来来看，他他的薪酬酬成本还还是比较较高的，可可问题是是，有些些员工仍仍旧对薪薪酬有很很大的报报怨，甚甚至有些些骨干员员工觉得得受到不不公平待待遇

20、，纷纷纷离开开公司，另另谋高就就。遇到到这种情情况，老老板也很很委屈：我没少少花钱，怎怎么就留留不住人人呢?”一个刚刚刚毕业，一一无所有有的大学学生，在在华为工工作一两两年后就就能获得得股权。员员工收入入中，除除工资和和奖金之之外，股股票分红红的收入入占了相相当大的的比重。股股票如何何发，是是综合员员工的职职位、季季度绩效效和任职职资格状状况多种种因素综综合决定定的。在在华为看看来，只只是能产产生巨大大的增殖殖价值，让让员工通通过只是是获取资资本，可可以极大大地激励励和凝聚聚员工，这这就是“知知本主义义”的涵涵义。220011年前华华为处在在高速上上升期，华华为原薪薪酬结构构中股票票发挥了了极

21、其有有效的激激励作用用，这段段时间的的华为有有种1+1+11的说法法，即员员工的收收入中，工工资、奖奖金、股股票分红红的收入入是相当当的。其其中股票票是当员员工进入入公司一一年以后后，依据据员工的的职位、季季度绩效效、任职职资格状状况等因因素按一一元每股股的价格格派发，一一般是用用员工的的年度奖奖金购买买。如果果新员工工的年度度奖金还还不够派派发的股股票额，公公司会贷贷款给员员工，而而员工也也很乐意意于这种种贷款。员员工凭什什么能获获得这些些？凭借借的是他他的知识识和能力力，在华华为，“知知本”能能够转化化为“资资本”。华为人力资资源管理理体系创创造传说说人人们普遍遍认为，高高效的薪薪酬激励励

22、制度和和高度激激发员工工斗志的的精神教教育是华华为进行行员工激激励的两两大法宝宝。综观观华为的的人力资资源体系系，任职职资格体体系疏通通了职业业发展道道路、科科学的考考核方法法保证了了竞争的的公平，荣荣誉部使使员工的的斗志可可以持续续的保持持下去，人人事处提提供了高高效的基基础服务务，所有有这些结结合在一一起，构构成了两两大法宝宝的前提提。华为为公司的的辉煌传传说，华华为人力力资源管管理体系系功不可可没。随随着社会会环境和和内部环环境的变变化，行行业利润润率的普普遍下降降，使华华为不可可能继续续在业内内维持远远远高出出竞争对对手的薪薪资水平平，并且且接班人人问题的的存在使使得人们们对精神神教育

23、能能否在后后任正非非时期继继续发挥挥作用产产生了疑疑问。那那么，这这面让华华为在商商场上叱叱咤风云云的大旗旗能否继继续飘扬扬呢？华华为仍然然坚持着着它的人人力资源源管理体体系，并并努力与与国际接接轨，例例如于220022年将员员工股票票转化为为期权。即即使旗帜帜被冬天天的寒风风压倒，只只要稳固固的基座座还在，只只要优秀秀的旗手手能够接接班，相相信华为为能书写写新的传传奇。组织基础建建立一个个人力资资源体系系，首先先面临的的是组织织基础问问题。各各级人力力资源部部门怎样样设置、怎怎样管理理，选什什么样的的人做人人力资源源管理者者？华为为的HRR组织基基础十分分独特，三三个关键键词是：人力资资源委

24、员员会、行行政与业业务关系系分离、懂懂业务的的HR。华华为人力力资源管管理委员员会实行行委员会会制，分分为五级级，公司司层面由由总裁、副副总裁组组成，二二级委员员会由业业务部门门主要决决策层的的经理们们组成，如如此往下下，直到到由事业业部的主主任、副副主任，业业务经理理组成的的五级委委员会。委委员会是是决策和和评价的的机构，让让每一个个人都可可以发出出声音，通通过集体体决议来来贯彻公公正、公公平的理理念。华为集团：快速发发展的狼狼性文化化（1）2010-7-117 全球品品牌网 专题：华为狼性性文化点点击评论论“管理是华华为gllobrrandd.coom集团团的核心心竞争力力。华为为取得既既

25、往成功功的关键键因素,除了技技术、人人才、资资本,更更有管理理与服务务。”华华为总裁裁任正非非这样总总结华为为的管理理经验。回回顾华为为对管理理体系全全面西化化和提升升的过程程,是从从研发、供供应链等等后端业业务流程程入手,逐渐加加入人力力资源管管理等辅辅助单元元,最终终在组织织结构与与涉及市市场营销销前端业业务的流流程上与与国际接接轨。 早在19997年,华为就就开始与与Hayy Grroupp(合益益集团)合作进进行人力力资源管管理变革革。此后后,华为为又以550000万美元元的价格格聘请IIBM的的顾问在在产品开开发方面面进行咨咨询。在在财务和和质量控控制方面面,华为为聘请了了普华永永道

26、和FFhG公公司做咨咨询, 20005年开开始,华华为又与与Hayy合作,进行领领导力培培养、开开发和领领导力素素质模型型的建立立,为公公司面向向全球发发展培养养领导者者。稀释“狼性性文化(狼性文文化专题题：htttp:/m/sppeciial/lanngxiingwwenhhua/)”任正非早年年一直提提倡“狼狼性文化化”:敏敏锐、好好斗、奋奋不顾身身、团队队精神。在在企业内内部,任任正非用用军事化化的“铁铁腕”,来治理理企业，包包括超强强的劳动动强度、严严厉的管管理制度度、残酷酷无情的的内部优优胜劣汰汰等。随随着国内内通讯市市场饱和和、华为为集团的的不断壮壮大和国国际化,华为实实施“狼狼性

27、文化化”的环环境已经经改变。企企业发展展到一定定规模,尤其要要以更加加开放的的心态走走向国际际市场的的时候,过度的的凝聚力力反而会会阻碍国国际化的的实施。华华为长期期以来的的企业文文化建设设,在推推动华为为迅猛发发展的同同时,反反过来阻阻碍了公公司的发发展。而而要真正正成为一一个国际际化的大大公司,首先要要有一种种兼容并并包的大大企业文文化,也也就是不不同于“土土狼”的的“大象象”文化化。文化的改造造落实在在行动上上就是引引入科学学规范的的管理流流程和体体系。华华为实施施IPDD、ISSC以及及财务信信息化等等对公司司业务流流程进行行规范,改善管管理。全盘引进IIPD1997年年,华为为在战略

28、略管理和和项目管理理之间矛矛盾重重重。华为为集团开开发的产产品中有有相当一一部分是是极端复复杂的大大型产品品系统,如C&C088交换机机、GSSM、数数据通讯讯、WCCDMAA等,软软件规模模均超过过了千万万行代码码,由分分布在不不同领域域里的数数千名开开发人员员历时22至3年年方能完完成。要要管理和和协调这这么一支支庞大的的开发团团队,保保证千万万行代码码不出现现差错,不仅需需要超人人的智慧慧,更需需要一种种有效的的管理策策略。220世纪纪90年年代初,郭士纳纳操刀让让技术强强大但缺缺乏章法法的IBBM进入入IPDD(Innteggratted Prooducct DDeveeloppmen

29、nt)的的管理文文化,成成功地推推动了IIBM技技术向市市场转化化的商业业路径,使企业业各个环环节成为为一个有有机的整整体。IIPD在在IBMM这个巨巨人身上上的商业业实验的的成功让让任正非非怦然心心动。一一年后,华为用用“照葫葫芦画瓢瓢”的强强硬方式式推行IIPD。“先先僵化,再固化化，再优优化。”任任正非说说。1998年年初,华华为开始始设计并并自己摸摸索实施施IPDD,但是是由于自自己设计计的IPPD方案案考虑欠欠缺、流流程在实实际运行行中有诸诸多不合合理之处处而惨遭遭失败。任任正非认认识到,华为再再也不能能闭门造造车。于于是,华华为成为为在国内内第一家家引进和和实施西西方公司司的IPP

30、D。1999年年初,由由IBMM作为咨咨询方设设计的IIPD变变革在华华为正式式启动。IIPD是是关于产产品开发发(从产产品概念念产生到到产品发发布的全全过程)的一种种理念和和方法,它强调调以市场场和客户户需求作作为产品品开发的的驱动力力,在产产品设计计中就构构建产品品质量、成成本、可可制造性性和可服服务性等等方面的的优势。更更为重要要的是,IPDD将产品品开发作作为一项项投资进进行管理理。在产产品开发发的每一一个阶段段,都从从商业的的角度而而不是从从技术的的角度进进行评估估,以确确保产品品投资回回报的实实现或尽尽可能减减少投资资失败所所造成的的损失。 IPD是IIBM历历时5年年总结出出来的

31、一一套管理理模式,其优点点主要在在于变革革产品的的开发模模式,缩缩短产品品上市时时间,降降低费用用,提升升产品质质量,最最终能提提高产品品的赢利利能力。但但是由于于IPDD涉及的的面很广广,华为为规模大大、产品品线宽、系系统复杂杂、技术术含量高高,IPPD在华华为的实实施十分分艰难。但但是任正正非铁腕腕推行,将推行行IPDD上升到到了华为为的生存存层面:“IPPD关系系到公司司未来的的生存和和发展。各各级组织织、各级级部门都都要充分分认识到到其重要要性。通通过削削足适履履来穿穿好美美国鞋的痛苦苦,换来来的是系系统顺畅畅运行的的喜悦。”任任正非正正是希望望华为穿穿上IBBM的鞋鞋来迅速速走上国国

32、际化管管理的轨轨道。根据IBMM咨询的的方法,华为IIPD项项目划分分为关注注、发明明和推行行三个阶阶段。在在关注阶阶段,进进行大量量的“松松土”工工作,即即在调研研诊断的的基础上上,进行行反复的的培训、研研讨和沟沟通,使使相关部部门和人人员真正正理解IIPD的的思想和和方法。发发明阶段段的主要要任务是是方案的的设计和和选取33个试点点。推广广阶段是是逐步推推进的,先在550%的的项目中中推广,然后扩扩大到880%的的项目,最后推推广到所所有的项项目。单从技术的的角度出出发,IIPD让让华为从从技术驱驱动型转转向了市市场驱动动型,它它最终改改变了华华为人的的做事方方法。在在IPDD流程里里,人

33、们们参与另另一种非非实体的的管理开开发流程程TDTT(Teechnnoloogy Devveloopmeent Teaam)技术术开发团团队,每每个TDDT的人人员来自自不同的的部门,从市场场到财务务,从研研发到服服务支持持,目标标导向只只有一条条：满足足市场需需求并快快速赢利利。一般而言,一个TTDT或或者PDDT的运运作流程程是,市市场营销销工程部部从市场场获得需需求营销工工程部系系统工程程师对需需求进行行分解分分配需需求分析析进入相相应产品品部门形形成方案案进进入IPPD最高高组织IIRB(Invvesttmennt RReviiew Boaard)投投资决策策委员会会审核部部门ITTM

34、T(Inttegrrateed TTechhnollogyy Maanaggemeent Teaam,即即集成技技术管理理团队)和IPPMT(Inttegrrateed PPorttfollio Mannageemennt TTeamm,即集集成组合合管理团团队)立项项、确定定目标值值返返回开发发部(参参见图22: IIPD流流程示意意图)。按照华为的的说法,“项目目组就相相当于一一个小的的经营团团队”。在在上报TTPMTT及ITTMT的的同时,项目必必须提出出完整的的预算方方案,因因而项目目组中有有市场部部门的人人,有供供应链和和技术支支持部门门的人,还有财财务人员员,而组组长就是是一个小小

35、的总经经理。IPD的理理念已经经融入华华为人的的血液。“比比方说,产品从从一出来来就要注注意可维维护性,技术支支持人员员随时配配备。”一一位华为为研发人人员说,变化随随处可见见。“过过去我们们是没有有技术支支持的,研发人人员随便便写一些些资料,现在都都有专门门的资料料开发人人员为我我们做新新产品的的资料配配备,没没有做，我我们就投投诉。”他他说,IIPD强强调的是是产品开开发第一一天所有有的人都都参与进进来,以以保证产产品功能能、质量量和长期期的可维维护性这让市市场成为为技术的的指针。 这个改变孕孕育了一一个全新新的部门门营销销工程部部，同时时也使华华为的研研发水平平开始与与国际公公司看齐齐。CMM 之之路华为集团每每年要将将当年销销售额的的10% 投入入到研发发中去,而其中中的800%又被被投入在在软件方方面,甚甚至有人人认为,华为才才应该是是中国最最大的软软件企业业。