关于平衡计分表在ERP绩效评估中运用的研究

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1、对平衡计分分表在EERP绩绩效评估估中运用用的研究究Studyy onn thhe aappllicaatioon oof BBalaanceed SScorrecaard in thee ERRP pperfformmancce eevalluattionn(申请清华华大学工工商管理理硕士专专业学位位论文)院(系,所所):经经济管理理学院申 请 人人:骆 维指 导 老老 师:毛波副副教授二零零三 年 五五 月中文摘要很多企业已已经投入入巨资来来安装企企业资源源计划系系统(EEnteerprrisee Reesouurcee Pllannningg,简称称ERPP).早早期人们们比较关关注的问

2、问题主要要集中在在如何成成功地实实施ERRP系统统上,但但是,随随着越来来越多的的ERPP实施成成功并投投入使用用,企业业开始希希望知道道它们对对ERPP的巨额额投资是是否已经经得到了了预期的的回报.由于传传统评估估方法存存在的一一些缺陷陷,如主主要以财财务或者者技术为为中心,无法有有效地度度量ERRP给企企业带来来的无形形收益等等,使得得评估EERP的的绩效显显得非常常困难.平衡计分表表(Baalanncedd Sccoreecarrd)在在企业经经营绩效效评估方方面取的的巨大成成功促使使人们将将它引入入到ERRP绩效效评估领领域中来来.以MMichhaell Roosemmannn等学者者

3、为代表表的研究究说明将将平衡计计分法运运用到EERP绩绩效评估估中是可可行的(Micchaeel RRoseemannn, Jenns WWiesse,119999),但但他们没没有进一一步说明明使用这这种新颖颖的评估估方法中中可能会会面临的的具体问问题及其其解决办办法.本论文正是是以此为为基础,试图研研究如何何有效地地将平衡衡计分表表运用到到ERPP绩效评评估中.我们总总结了三三个关键键的运用用步骤,即评价价目标的的选择,关键绩绩效指标标的选择择和对评评价结果果的分析析.Shhangg和Seeddoon提出出的EERP收收益结构构表(Shaari Shaang,Petter B. Seddd

4、onn,20000)被用作作我们选选择ERRP绩效效评估目目标的基基础.通通过它与与企业战战略的结结合,实实现了企企业战略略与评估估目标的的连接;而选择择ERPP绩效评评估指标标的过程程则被定定义为一一个逐层层分解总总体目标标并最终终形成可可度量的的关键绩绩效指标标的过程程,价值值树被用用来确定定所选取取指标的的指标值值;根据据基准评评价的相相关理论论及ERRP的特特点我们们提出了了纵向和和横向两两种评价价ERPP绩效结结果的策策略.纵纵向策略略是一种种内部基基准评价价,它是是企业进进行ERRP绩效效评估首首先应当当考虑的的基本策策略.最最后,基基于对这这三个关关键步骤骤的深入入研究,我们建建

5、立起了了一个完完整的,以平衡衡计分表表为评估估框架的的模型.该模型型强调了了以企业业战略为为核心来来评价EERP绩绩效的思思想,超超越了传传统评价价理论和和工具的的不足,使其成成为企业业在评价价ERPP绩效时时可以借借鉴的新新思维.本论文的研研究成果果可以用用来帮助助企业对对其正在在使用的的ERPP进行评评估,以以正确地地认识它它们对企企业的贡贡献,并并将它作作为企业业根据其其战略不不断调整整和改进进ERPP运用的的一个管管理工具具;同时时,我们们提出的的模型还还可以被被提供EERP绩绩效评估估服务或或软件产产品的咨咨询公司司,软件件公司用用作设计计其服务务和产品品的基础础.关键词 企企业资源

6、源计划(简称EERP), 平平衡计分分表,绩绩效评估估AbstrracttKeywoord: 目 录引言随着越来越越多的企企业已经经或开始始在其内内部实施施ERPP系统,另一个个令人关关注的话话题逐渐渐凸现出出来,那那就是:这些系系统的实实施和运运用倒底底有多少少是成功功的 它它们给企企业带来来了什么么好处 这种好好处究竟竟有多大大 信息息系统给给企业带带来的效效益是否否确实能能够补偿偿它们所所花费的的巨额投投资 这这的确是是一个很很难回答答的问题题.让我我们先来来看几个个例子:2001年年某一期期的中中国经营营报上上曾有人人撰文宣宣称ERRP在中中国实施施的成功功率是00%,一一时间在在业界

7、掀掀起轩然然大波,各种争争论此起起彼伏(王向东东,杨霞霞清,220022).尽尽管大多多数人认认为百分分之零的的说法是是太过于于极端了了,但也也确实拿拿不出更更加具体体和有说说服力的的数据来来证明EERP运运用给企企业带来来的好处处.讨论论来讨论论去,大大家比较较认可的的一个说说法是国国内目前前已实施施的ERRP11/3能能用,11/3失失败,11/3修修改后能能用 ,总总体状况况不尽如如人意.自去年起,长虹虹ERPP项目实实施失败败的说说法开始始在媒体体间流传传,传言言直接的的原因是是长虹EERP项项目第一一期上线线之后,第二二期拖了了两年多多仍然毫毫无进展展.再再加上业业内盛传传倪润峰峰在

8、年初初的柳柳倪高峰峰会谈曾向柳柳传志取取经,鉴鉴于长虹虹,联想想同为SSAP的的客户,使得外外界的种种种猜测测似乎更更是得到到了印证证(杨超超,20002;汪若菡菡,20002).反观观两年前前长虹EERP刚刚上线的的时候,媒体的的态度可可是大不不一样.作为SSAP中中国公司司灯塔塔计划一部分分的长虹虹项目,可以说说一开始始就得到到了SAAP高层层的重视视,并视视之为自自己在中中国家电电行业树树立的一一座灯塔塔.毕竟竟,以长长虹当时时在电视视机行业业中的霸霸主地位位,该项项目的签签约和实实施本身身,对SSAP在在家电行行业的意意义就非非同一般般.然而而不幸的的是,长长虹可能能误用了了这种重重视

9、,它它试图在在SAPP与另一一家著名名的ERRP供应应商Orraclle之间间寻找平平衡,以以尽量压压低ERRP项目目的总投投资.最最终,SSAP咬咬着牙以以50000万元元的合同同总额与与长虹签签约,按按业内的的说法,SAPP在长虹虹项目上上只挣挣了一块块钱.单子是是做成了了,但长长虹与SSAP的的合作似似乎从一一开始便便少了一一丝默契契.尽管管如此,基于对对中国市市场长远远发展的的考虑,SAPP对长虹虹项目的的实施还还是倾注注了很大大的心血血,它亲亲自组织织顾问实实施,最最多时有有9个人人驻扎在在长虹,前后用用了将近近10000人/天.220000年7月月,该项项目如期期上线,让我们们看看

10、当当时每每周电脑脑报对对此事的的报道(王向前前,20000)。220000年7月月15日日,长虹虹集团和和长虹电电器股份份有限公公司的EERP项项目正式式上线,这标志志着整个个长虹信信息化建建设进入入到了一一个新的的历史阶阶段.在在长虹电电器股份份有限公公司ERRP系统统工程上上线启用用大会上上,公司司副董事事长兼总总经理赵赵勇称:ERRP项目目的实施施是999年以来来长虹系系列改革革中管理理创新的的重要一一环.EERP项项目的实实施对于于提升公公司的管管理水平平和运行行效益将将起到极极大的作作用,将将为长虹虹进军世世界5000强和和树百年年长虹打打下一个个坚实的的基础.然而,经过过近两年年的

11、应用用实践,长虹逐逐渐意识识到情况况并非事事先预期期的那般般简单.先是由由于一期期的一些些遗留留问题导致它它和SAAP产生生了付付费争议议,长长虹向SSAP支支付了EERP一一期的实实施服务务费用,但是一一直没有有把ERRP一期期的软件件费用(授权许许可)付付清,SSAP在在这种情情况下拒拒绝给长长虹系统统升级.同时,ERPP上线应应用之后后的磨合合期,也也正是长长虹组织织结构剧剧烈调整整的时期期,经销销部门面面临市场场激烈竞竞争的巨巨大压力力,业绩绩不好的的人自然然而然地地要拿EERP系系统出来来说事.按长虹虹自己人人的说法法,EERP成成了一个个大家都都在用,但是没没有人说说好的系系统.面

12、对这这种负面面反馈,长虹信信息管理理部门的的地位非非但没有有得到加加强,反反而遭到到了削弱弱,重新新沦为一一个排排名老九九的二二级单位位,ERRP项目目组的112个人人也出走走了8个个,很多多项目计计划悬而而未决,二期项项目遥遥遥无期.面对这这种状况况,长虹虹信息管管理处黄黄东进处处长虽然然并不认认为这等等于是项项目失败败,但也也确实承承认应用用效果不尽如如人意.我们再把目目光投向向我们一一直认为为ERPP运用效效果较佳佳的欧美美市场,其实那那里还能能找出更更极端的的情况.FoxxMeyyer Druugs曾曾是美国国一家药药品销售售公司,19993年营营业额为为50亿亿美元,在同行行业中排排

13、名第四四.为进进一步利利用信息息技术提提高效率率,该公公司选择择了当时时正在美美国市场场崭露头头角的SSAP R/33作为自自己的业业务平台台,同时时还购买买了另一一家名为为Pinnnaccle Auttomaatioon的厂厂商的仓仓库管理理软件,由Annderrsenn Coonsuultiing负负责实施施这两套套系统并并把它们们集成到到一起.无论是是从产品品角度看看还是从从实施角角度看,FoxxMeyyer的的选择在在当时都都可谓是是黄金组组合.该该项目从从19993年底底启动,历时两两年,耗耗资约三三千万美美元,终终于在119955年勉强强上线.然而事事隔不久久,FooxMeeyer

14、r Drrugss由于经经营上出出现严重重危机而而不得不不于19996年年宣告破破产,在在其公布布的破产产理由上上,ERRP的实实施和运运用赫然然成了其其中最重重要的原原因之一一.19998年年FoxxMeyyer Druugs的的托管人人向法院院递交了了一份诉诉讼,认认为该公公司的破破产与所所实施EERP项项目未能能达到其其预先的的业务要要求有直直接关系系,要求求ERPP供应商商SAPP和实施施商Annderrsenn Coonsuultiing各各自为该该项目的的失败支支付5亿亿美元的的赔偿.SAPP和Annderrsenn自然不不同意这这种指控控,认为为项目失失败是由由于FooxMeey

15、err业务的的变化和和内部管管理不善善造成的的.双方方为此纠纠缠不休休,无法法得出明明确结论论(Juudy E. Scoott,19999).这些事例都都向我们们揭示了了如下一一些事实实:ERP实施施和运用用的效果果正越来来越成为为大家关关注的焦焦点,随随着越来来越多的的企业选选择,实实施和运运用ERRP,它它们有必必要进一一步对EERP运运用的效效果进行行评估,这是企企业信息息化不断断发展的的必然结结果;ERP项目目实施上上线并不不等于是是整个项项目的成成功,最最终的结结论还要要结合中中长期使使用后的的效果来来判定;目前大家对对如何评评价ERRP运用用效果的的认识仍仍然很模模糊,缺缺乏一个个

16、比较有有效的理理论框架架和评价价方法,而这种种理论和和方法上上的指导导作用对对于正确确地认识识和度量量ERPP的运用用效果无无疑是非非常重要要的.正是基于这这样一些些现实的的需求,本论文文力图在在了解国国内外相相关研究究的基础础上,利利用已有有的一些些理论和和方法,结合我我们对EERP在在企业运运用中的的一些认认识,对对如何评评价企业业运用EERP的的效果作作一些探探讨.特特别地,希望能能在平平衡计分分表的的评估框框架上建建立一个个ERPP绩效评评估的模模型,使使其成为为企业评评价其EERP运运用效果果时可以以参考的的工具.ERP绩效效评估2.1 定定义为了方便后后面的叙叙述,我我们把企企业对

17、所所使用的的ERPP系统进进行评价价的活动动称为ERPP绩效评评估.严格一一点说,ERRP绩效效评估就是某某个组织织根据一一定的评评价理论论和方法法,结合合组织所所制订的的业务目目标,对对其已经经实施完完毕并投投入实际际运行的的ERPP系统进进行综合合分析,以识别别它给组组织带来来的各种种益处,以及发发现和消消除那些些阻碍EERP进进一步发发挥作用用的不利利因素的的过程或或活动.2.2 EERP绩绩效评估估在ERRP项目目生命周周期中的的位置:ERP系统统在企业业中的运运用,有有一个业业务分析析,采购购,实施施,使用用维护,演化和和退休的的过程,我们称称此之EERP项项目生命命周期(Josse

18、 MM. EEsteevess, JJoann A. Paastoor,119999).在在生命周周期的不不同阶段段会有一一些特定定的事务务,表22.1列列出了各各个阶段段中的部部分关键键事务.阶段关键事务业务分析需求分析,确定所所需要的的解决方方案的种种类采购产品选择,咨询顾顾问选择择,采购购合同,投资回回报分析析实施实施方法选选择,实实施区间间的确定定,组建建实施队队伍,培培训,数数据转化化和导入入,风险险管理使用维护系统评价,维护,升级,外包管管理演化扩展系统,包含SSCM,CRMM,BII等新功功能退休成本分析,退休原原因分析析,确定定何时放放弃ERRP,技技术趋势势的跟踪踪表2.1

19、ERPP项目各各个阶段段的关键键事务ERP绩效效评估属属于使用用维护阶阶段的一一项业务务活动.当然,这并不不意味着着它和其其他阶段段的事务务毫不相相干,事事实上它它们之间间有着很很强的相相互联系系,例如如在采购购阶段预预测的一一些投资资回报指指标,将将来就可可以作为为绩效评评估的基基准值;而绩效效评估的的结果也也有可能能是决定定让一套套ERPP系统退退休的重重要依据据.2.3 EERP绩绩效评估估的必要要性和重重要性:2.3.11 ERRP是一一种业业务关键键系统统ERP是一一种业业务关键键系统统,一旦旦实施便便扮演着着企业业业务平台台的重要要角色,较之于于其它类类型的信信息系统统如办公公自动

20、系系统,它它们通常常与企业业的日常常业务更更加密不不可分,对企业业的影响响也更加加广泛和和深刻.根据MMERIIT PProjjectt在19998年年所作的的一项调调查显示示,由于于技术或或人为因因素造成成的ERRP系统统中断将将会显著著地影响响企业的的运营和和财务状状况,其其平均损损失估计计达到335,9950美美元/小小时,EERP系系统中断断的平均均时间则则达到到到2.88小时/周,导导致每年年超过5500万万美元的的损失(MERRIT Proojecct,119988).在被调查的的8866名对象象中,超超过200%的人人认定系系统的异异常将会会产生九九百三十十万到一一千零七七十万美

21、美元的损损失;超超过三分分之一(35.3%)的人认认为对企企业财务务的影响响在二百百五十万万到五百百万美元元之间;40%以上的的人相信信这种损损失会在在三十五五万九千千至一百百零七万万美元之之间,如如图2.1所示示.图2.1 ERPP系统中中断造成成的损失失被调查者还还对系统统中断对对员工生生产率和和客户服服务等业业务活动动的影响响程度进进行了排排序,如如图2.2所示示.图2.2 ERPP运用中中断对业业务的影影响程度度从这些数据据我们可可以看出出,企业业积极主主动地对对ERPP运用进进行绩效效评价,发现并并消除阻阻碍系统统有效运运作的因因素,保保证系统统的平稳稳运行,将会有有效地削削减不必必

22、要的损损失,提提高企业业的生产产率.2.3.22 ERRP项目目投资巨巨大ERP项目目一般投投资巨大大,周期期较长,ERPP绩效评评估可以以帮助企企业认识识和评估估该项投投资对企企业的贡贡献.根根据Meeta Grooup的的统计(Metta GGrouup, 19999),在一个个中小规规模的公公司实施施ERPP大约要要花费一一千万美美元和223个月月的时间间,总开开销(TTotaal CCostt off Owwnerrshiip)预预计会达达到一千千五百六六十万美美元;在在一个较较大规模模的公司司,比如如财富110000家企业业,ERRP的投投资可以以超过数数亿美元元,实施施周期也也会长

23、至至五年.由Maaberrt,SSonii和Veenkaatarramaanann所组织织的另外外两个调调查也显显示了类类似的结结果(MMabeert, Sooni & VVenkkataarammanaan,20000):图2.3 ERPP实施周周期分布布投资额比例企业年收入入 $50000单位:百万万美元表2.2 ERPP系统投投资基本上,EERP的的投资约约占了企企业年收收入的66%,规规模大一一些的企企业这个个比例会会缩小,对小企企业而言言,则有有可能会会占到其其年收入入的500%.回回头来看看国内的的企业,以SAAP公司司的客户户为例,联想集集团花费费了30000万万元人民民币,耗耗

24、时 月月;长虹虹集团花花费了550000万元人人民币,耗时 月;中中石化耗耗资1亿亿元,预预计实施施时间为为 月;规模小小一些的的企业如如青岛狮狮王投资资也在 万元,第一期期实施了了 月.面对如如此巨额额的投资资,耗费费了如此此巨大的的精力和和时间,ERPP用户自自然希望望项目能能给自己己带来相相称的回回报.2.3.33 ERRP项目目风险很很高从目前的研研究结果果来看EERP项项目成功功的比例例还很低低,ERRP绩效效评估有有助于企企业了解解系统运运行的状状况,及及时发现现问题,有效地地控制项项目的风风险.根根据波士士顿咨询询集团(Bosstonn Coonsuultiing Grooup,

25、20000)对对1000多位参参于实施施ERPP系统的的高级人人员进行行的调查查,只有有33%的ERRP项目目可以被被列为成成功.另另一项由由德勤咨咨询和HHammmer andd Coo对1000多家家大公司司(年收收入超过过10亿亿美元)所做的的综合研研究指出出(Deeloiittee Coonsuultiing,20000),只有大大约三分分之一(37%)的公公司认为为他们从从ERPP的投资资中得到到了显著著的,可可以度量量的好处处;155%的公公司则相相信他们们没有从从中得到到任何回回报;另另有255%的公公司说他他们从EERP中中得到了了一定的的收益,但并不不预期这这种收益益将来会会

26、进一步步扩大;剩下的的23%则根本本说不清清是否有有可以度度量的好好处.整整个研究究表明半半数以上上的企业业都认为为他们没没有从EERP的的投资中中得到足足够的回回报.在 Mabbertt的报告告中(MMabeert, Sooni & VVenkkataarammanaan,20000)还有有一项结结论,即即50%以上的的ERPP项目的的投资回回报(RROI)都低于于预期值值.Meeta的的统计(Metta GGrouup, 19999)则则显示在在所调查查的633家公司司中,当当量化后后的费用用节省和和收入增增加与所所投入的的硬件,软件,咨询和和支持费费用抵扣扣之后,企业对对ERPP投资的的

27、平均回回报是负负的一百百五十万万美元.不过MMetaa的报告告也指出出,ERRP的投投资确实实能帮助助实现了了一些无无形的收收益,比比如更好好的客户户服务.这些数据都都说明,企业在在从决定定实施EERP的的那一天天起就面面临着巨巨大的投投资风险险.持续续的ERRP绩效效评估将将可以作作为一种种管理和和监控手手段,帮帮助企业业有效控控制风险险.2.3.44 ERRP绩效效评估作作用广泛泛ERP绩效效评估并并不仅仅仅对使用用ERPP的企业业有用,它对EERP供供应商和和潜在的的ERPP用户也也会有帮帮助.EERP厂厂商可以以根据客客户评估估的结果果,进一一步审视视自己的的产品和和服务,改进不不足的

28、地地方.即即便就算算出现了了SAPP和FooxMeeyerr那样的的纠纷,如果有有一套大大家都能能接受的的评估方方法对实实际情况况进行评评价,也也会有助助于分清清责任,保护各各自的利利益.对对于潜在在的ERRP用户户而言,ERPP绩效评评估的结结果将会会对他们们的ERRP选型型,实施施和运用用起参考考作用,避免再再犯同样样的错误误,提高高ERPP实施和和运用的的成功率率.从这这个角度度讲,建建立一套套科学实实用的评评价体系系,持续续不断地地对ERRP运用用的状况况进行绩绩效评估估已超出出了企业业个体行行为的范范畴,它它对整个个ERPP行业的的良性发发展都会会有好处处.理论和方法法的回顾顾3.1

29、 传传统的评评价方法法鉴于ERPP绩效评评估的必必要性和和重要性性,在过过去的十十多年中中,已经经有不少少人试图图把一些些传统的的用于评评价信息息系统的的方法用用来评估估ERPP.它们们主要分分成两大大类,一一类侧重重从财务务的角度度来进行行评价,利用诸诸如投资资回报(ROII),净净现值(NPVV),内内部收益益率(IIRR),使用用资本回回报(RRetuurn On Cappitaal EEmplloyeedRROCEE)等等指标对对ERPP系统进进行成本本-收益益分析;另一类类则侧重重从技术术和系统统运作的的角度进进行评价价,比如如由评价价MRPPII发发展而来来的ABBCD检检测表(刘

30、伯莹莹,周玉玉清,220011).3.1.11成本-收益分分析:成本-收益益分析(Cosst BBeneefitt Annalyysiss或CBBS)是是一种相相对简单单并被广广泛用于于各种项项目投资资决策的的方法.它通过过分析和和对比项项目中产产生的各各种收益益和费用用,以决决定是否否进行该该项投资资,或在在与原先先预期的的收益和和成本有有偏差时时应该如如何调整整这种偏偏差.应应该指出出的是,成本-收益分分析并不不仅仅在在项目决决策阶段段使用,它的作作用贯穿穿于项目目的整个个生命周周期.例例如,当当项目进进入使用用阶段后后,可以以根据原原来所做做的成本本-收益益分析对对实际情情况进行行评估,

31、看看是是否达到到了预期期的收益益 成本本是否控控制在设设定的范范围 是是否应该该进行必必要的调调整 这这就是为为什么人人们也将将其用于于ERPP绩效评评估的基基本原因因.成本本-收益益分析通通常由一一组计算算项目经经济价值值的工具具组成,人们可可以利用用这些工工具对不不同方案案所预测测的收益益和费用用现金流流进行计计算,得得到其净净现值或或内部收收益率等等指标,然后在在比较这这些指标标的基础础上选择择较为有有利的方方案.目目前较常常用的三三种方法法分别是是净现值值(NPPV),投资回回收期和和内部收收益率(IRRR)法.3.1.11.1 净现值值法净现值是项项目寿命命期内逐逐年净现现金流量量按

32、资本本成本折折现的现现值之和和,可以以用下面面的公式式表示:在这个公式式中Bii和Cii分别是是第i个个期间的的收益和和成本,d是折折现率.当前期期到期间间T 的的所有值值之和形形成了方方案的净净现值(NPVV).净净现值越越高意味味着该方方案越有有利.对对把净现现值作为为评价项项目标准准的一个个主要诟诟病是折折现率的的选择,因为净净现值对对折现率率变化的的敏感程程度较高高,不过过对该参参数进行行敏感性性分析可可以检查查哪些因因素会影影响决策策.3.1.11.2 投资回回收期投资回收期期比较简简单,就就是指投投资成本本被回收收的最早早期间.使用该该指标的的一个假假设是认认为能最最早回收收成本的

33、的项目就就是最好好的项目目,现实实中这往往往并不不合理,因为有有的项目目其回收收的期间间虽然晚晚一些,但从整整个项目目来看总总回报却却比较大大,这时时会有偏偏差.3.1.11.3 内部收收益率内部收益率率指为使使项目在在寿命期期内现金金流入的的现值等等于现金金流出现现值的折折现率,也就是是使项目目净现值值为零的的折现率率,可用用下面的的公式表表示:如果计算出出的IRRR大于于,等于于资本成成本则方方案可以以被接受受.3.1.22 ABBCD检检测表最早的ABBCD检检测表是是由MRRP-III的先先驱者OOlivver Wigght于于19777年给给出的,共有220个问问题.这这20个个问题

34、按按技术,数据准准确性和和系统使使用情况况分成三三组.每每个问题题均以是或或否的形式式来回答答.后来来,这个个检测表表扩充为为25个个问题,且增加加了一个个新的分分组:教教育和培培训.在在80年年代,AABCDD检测表表得到了了进一步步的改进进和扩充充,其覆覆盖范围围已不仅仅限于MMRP-II,还包括括企业的的战略规规划和持持续改进进过程.进入990年代代,当作作为MRRPIII后续发发展的EERP出出现后,也有很很多人把把ABCCD检测测表用于于ERPP的评估估.虽然然目前AABCDD检测表表已发展展到了第第四版,不过由由于第二二版的AABCDD检测表表简明易易用,流流传甚广广同时与与MRP

35、P-III的关系系更为直直观,很很多东西西都可以以类比到到ERPP的评估估中,下下面我们们就来看看看它的的基本情情况. 3.1.22.1 MRPP-III ABBCD四四级用户户的基本本特征A级用户:企业全全面使用用MRPP-III系统的的各项功功能,包包括物料料需求计计划,能能力需求求计划,车间作作业计划划和控制制,订货货和供货货管理系系统等,形成闭闭环的MMRP系系统并把把财务系系统和生生产系统统结合起起来,以以统一的的数据来来经营企企业.企企业的高高级和中中级管理理人员使使用MRRP-III系统统处理企企业的各各项业务务.955%以上上的人员员了解MMRP-II系系统,各各部门和和人员之

36、之间按MMRP-II的的计划和和控制要要求协调调地工作作,取得得了巨大大的经济济效益. B级用户:企业使使用MRRP-III的计计划与控控制的部部分功能能(物料料需求计计划,能能力需求求计划和和车间作作业计划划,采购购管理则则尚未使使用).基本形形成闭环环的MRRP系统统.企业业的高级级管理人人员批准准使用MMRP-II系系统,中中级管理理人员使使用MRRP-III系统统进行大大多数业业务活动动.800%以上上的人员员了解MMRP-II,并取得得了明显显的经济济效益. C级用户:将MRRP作为为一种库库存订单单编制技技术,而而不是作作为一种种计划排排产技术术.车间间的排产产计划仍仍是根据据缺料

37、单单来做,没有形形成一个个闭环的的生产管管理系统统,部分分中级管管理人员员使用MMRP-II系系统,高高级管理理人员不不重视,60%以上的的人员了了解MRRP,取得得了有限限的经济济效益(在库存存减少方方面). D级用户:MRPP-III实际上上只在数数据处理理部门运运行(例例如用于于统计方方面).库存记记录准确确性很差差,如果果有一个个主生产产计划,也是粗粗略的和和管理不不善的.只有中中级以下下的管理理人员使使用MRRP-III系统统,只有有60%以下的的人员了了解MRRP-III,基基本上没没有经济济效益.具有讽讽剌意味味的是,除了教教育方面面,他们们可能已已花了几几乎与AA级用户户同样多

38、多的钱,即花了了总开支支的800%,但但却没有有达到相相应的效效果. 3.1.22.2 ABCCD检测测表领域问题技术方面1,主生产产计划及及物料需需求计划划编制的的周期是是周或更更短;2,生产计计划及物物料需求求计划至至少每周周运行一一次;3,系统包包括确认认计划订订单及跟跟踪能力力;4,主生产产计划以以可见的的方式管管理,而而不是自自动的;5,系统包包括能力力需求计计划;6,系统包包括日常常派工单单;7,系统包包括投入入/产出出控制;数据完整性性8,记录准准确度达达到955%或更更高;9,料清单单准确度度达到998%或或更高;10,工艺艺路线准准确度达达到955%或更更高;教育和培训训11

39、,800%的员员工参加加了初始始教育;12,有继继续教育育和培训训的计划划;系统的使用用13,不再再使用缺缺料表;14,供应应商按时时交货率率达到995%以以上;15,使用用采购购计划法法;16,车间间按时交交货率达达95%或更高高;17,主生生产计划划完成率率达到995%或或高;18,定期期(至少少每月一一次)召召开生产产规划会会议,总总经理及及生产,库存控控制,工工程,市市场及财财务部门门的经理理参加;19,有以以书面形形式表达达的主生生产计划划策略,并坚持持执行;20,系统统不仅用用于订单单编制,也用于于排产;21,生产产,市场场,工程程,财务务各部门门及决策策层的关关键人员员充分理理解

40、MRRP;22,高层层领导确确实使用用MRPP进行管管理;23,能有有效地控控制和实实施工程程改变;24,在库库存减少少,生产产率提高高及客户户服务水水平三方方面至少少有两项项获得明明显改善善;25,运营营系统用用于财务务计划.表3.1 ABCCD检测测表(第第二版)企业根据所所列的225个问问题对MMRPIII(或或者ERRP)使使用的情情况逐项项进行检检查,然然后在此此基础上上打分(每个问问题4分分),评评分结果果为900分以上上的是AA级用户户,711900分为BB级用户户,500700分为CC级用户户,低于于 500分为DD级用户户.3.2 传传统评价价方法的的局限上述这些方方法在实实

41、际业务务中都得得到了不不同程度度的运用用.但随随着运用用的增加加,也逐逐步显示示出它们们都存在在着这样样或那样样的问题题,很难难客观全全面地评评价ERRP系统统给企业业带来的的真正价价值,主主要表现现在(RRoseemannn, 19999):3.2.11 难以以进行全全面评价价ERP系统统作为一一种企业业管理软软件,它它具有如如下的特特点:11,从范范围上来来讲它通通常覆盖盖了企业业管理的的各个方方面,如如财务,采购,生产,销售以以及人力力资源管管理,功功能比较较齐全;2,具具有利用用事先提提供的标标准软件件,加上上可根据据用户需需求进一一步定制制的功能能,将企企业的核核心业务务和主要要管理

42、职职能集成成为一个个单一的的信息和和技术平平台的潜潜力,即即我们通通常说的的集成性性;3,在结构构上通常常是以模模块化的的方式提提供的;4,投投资巨大大,实施施周期较较长.这这些特点点决定了了ERPP的实施施通常都都需要对对企业原原有的流流程进行行分析和和再造,进行一一番伤伤筋动骨骨的革革新.一一旦投入入使用,它的影影响也会会渗入到到企业的的财务,供产销销甚至人人员管理理的方方方面面,传统的的以财务务为核心心的评价价方法显显然不足足以全面面地反映映ERPP系统对对企业的的这种深深刻影响响.3.2.22 难以以评价无无形收益益ERP乃至至所有信信息系统统的一个个共同特特点是无无形的收收益多于于有

43、形的的收益,这使得得如何识识别和度度量这些些收益成成了一个个老大难难问题.早期的的一些业业务信息息系统主主要面向向事务处处理,它它们被用用来替代代重复性性的人工工劳动,比如计计算工资资.这种种系统的的成本和和收益都都比较容容易衡量量,用它它所替代代的工人人工资减减掉系统统的投资资,基本本就是项项目的净净收益.但当信信息系统统变得复复杂起来来,并开开始支持持企业其其他类型型的业务务活动,尤其是是与决策策有关的的活动后后,要度度量它的的收益就就比较困困难了,因为你你很难用用一些数数学公式式比如净净现值(NPVV)去计计算诸如如数据获获取更容容易,更更及时或或信息流流动更加加顺畅所所带来的的好处,或

44、者用用它们来来表示因因此而导导致的客客户满意意程度的的提高.随着信信息系统统对决策策支持的的深度和和广度的的增加,用传统统的方法法来评估估也就越越困难.3.2.33 信息息的作用用有限传统的以财财务为主主的评价价方法还还有一个个缺点,它反映映的主要要都是一一些既成成事实,比如以以实际成成本与预预算的差差异,但但这种事事后结果果已无法法改变,因此这这些信息息的作用用有限.3.2.44 难以以同企业业战略联联系起来来从运作的角角度来评评估ERRP虽然然可以有有效地说说明系统统运行的的状况和和效率,但它很很难与企企业的战战略联系系起来.3.2.55 无法法综合地地看待信信息系统统的价值值没有一个有有

45、效的框框架能把把这些内内容,无无论是财财务角度度还是运运作角度度的评价价,集成成到一起起,用一一种综合合的视角角来看待待信息系系统的价价值.3.3 EERP绩绩效评估估的新思思维鉴于这些不不足之处处,人们们开始探探讨一些些更有效效地评价价ERPP系统的的方法.其侧重重点在于于从财务务(定量量,侧重重于历史史数据)和非财财务(定定性,侧侧重于未未来收益益)两个个方面取取得一个个比较平平衡的视视角,来来看待信信息系统统的效益益和为企企业创造造的价值值,同时时要与企企业的经经营战略略密切联联系起来来.尽管管到目前前尚没有有一个成成熟的理理论和工工具出现现,但是是一种被被称为平衡计计分表(Baalan

46、ncedd Sccoree Caard)的方法法在一定定程度上上解决了了上面提提到的问问题,并并被开始始运用到到ERPP和其他他类型的的信息系系统的评评估中.平衡计分分表简简介4.1平衡衡计分表表的起源源平衡计分表表是由哈哈佛大学学教授罗罗伯特.卡普兰兰(Rooberrt SS. KKapllan)和复兴兴全球战战略集团团创始人人大卫.诺顿(Davvid P. Norrtonn)在119922年发明明的一种种企业绩绩效评估估体系,这套体体系可以以帮助企企业将其其远景或或战略转转化为一一个由若若干目标标及相关关指标组组成的评评价工具具,使它它可以用用于企业业的战略略评估和和管理,引导企企业走向向

47、正确的的方向.平衡计计分表有有两个显显著的特特点:第第一:平平衡计分分法不再再以单一一的视角角来评估估绩效,而是将将企业的的财务,客户,内部流流程和学学习与创创新四个个方面结结合到一一起来进进行综合合的评估估;第二二:它把把企业的的战略置置于中心心位置,其基本本思想是是要把企企业的战战略转化化成上述述四个方方面的措措施和目目标,并并在这个个相对平衡的框架架下监控控和实现现这些目目标(罗罗伯特.卡普兰兰, 大大卫.诺诺顿, 19992, 19993,119966).平平衡计分分表可以以帮助企企业达成成如下的的目标:识别企业的的远景或或战略;将战略目标标与绩效效评估联联系起来来;考察和建立立企业的

48、的战略目目标,并并不断地地对其进进行监控控和调整整;强化信息反反馈和学学习能力力,有效效地识别别它们所所带来的的有形和和无形收收益.平衡计分表表仍然将将财务指指标视为为评价企企业绩效效的基础础,但同同时它还还将产生生这些财财务指标标的驱动动因素也也包含了了进来,平衡计计分表的的创始人人认为,传统的的财务会会计模式式只能衡衡量过去去发生的的事情(落后的的结果因因素),但无法法评估企企业前瞻瞻性的投投资(领领先的驱驱动因素素).在在工业时时代,注注重财务务指标的的管理方方法是有有效的,但在信信息社会会里,传传统的业业绩管理理方法则则不够全全面,公公司必须须通过在在客户,供应商商,员工工,企业业流程

49、,技术和和革新等等方面的的不断投投资,才才能获得得持续发发展的动动力.正正是基于于这样的的认识,平衡计计分表方方法认为为,公司司应从四四个角度度审视自自身业绩绩,即学学习与创创新,内内部流程程,顾客客,财务务,这四四个方面面构成了了平衡计计分表的的核心要要素,如如图4.1.4.2平衡衡计分表表的核心心要素卡普兰和诺诺顿发表表在19992年年哈佛商商业评论论上的平平衡计分分表:良良好绩效效的测评评体系一一文,宣宣告了平平衡计分分表理论论的建立立.在该该文中,作者以以一个名名为ECCI(EElecctroonicc Ciircuuitss Innc)的的公司为为例,生生动形象象地为我我们介绍绍了构

50、成成平衡计计分表理理论基石石的四个个要素:图4.1:平衡计计分表的的四个视视图4.2.11 顾客客角度:顾客如如何看待待我们 今天,许多多公司共共同的任任务都是是把眼睛睛盯住顾顾客.首先要要为顾客客提供价价值就就是对这这一任务务很典型型的一种种说法.因此,公司怎怎样从顾顾客的角角度运作作,已成成为管理理层首先先考虑的的问题.平衡计计分表要要求经理理们把自自己为顾顾客服务务的声明明转化为为具体的的评测指指标,这这些指标标应该能能反映真真正与顾顾客相关关的各种种因素,如时间间,服务务与性能能,质量量和成本本.公司司必须明明确在这这些方面面所要达达到的目目标,然然后把它它们转化化成可以以测量的的指标

51、.例如,ECII的高级级经理们们确定了了针对顾顾客绩效效的总体体目标:要使标标准化产产品尽快快走向市市场,缩缩短顾客客收货时时间,通通过与顾顾客建立立伙伴关关系,向向其提供供多种选选择,并并开发适适应顾客客需要的的创新性性产品.经理们们把这些些总体目目标转化化为四个个具体目目标,并并为每一一个目标标确定了了适当的的测评指指标:顾客角度目标测评指标新产品新产品销售售所占比比例供货反应灵灵敏按时交货率率(由顾顾客评价价)优先供货商商重要客户的的购买份份额顾客伙伴关关系合作性项目目活动的的数量表4.1:ECII的顾客客视图4.2.22 业务务流程角角度:我我们必须须擅长什什么 以顾客为基基础的测测评

52、指标标十分重重要,但但它们必必须转化化为公司司内部做做什么才才可以实实现顾客客预期的的测评指指标.因因为优异异的顾客客绩效来来自组织织中发生生的程序序,决策策和行为为.经理理们需要要关注这这些让他他们能满满足顾客客需要的的关键的的内部活活动.平平衡计分分表的内内部流程程测评指指标应当当来自于于那些对对顾客满满意度有有最大影影响的业业务程序序,以及及影响订订单周期期,产品品质量,员工技技能和生生产率的的各种因因素.企企业还应应该努力力确定和和测量自自己的核核心能力力,即为为保证持持久的市市场领先先地位所所需的关关键技术术.公司司应当清清楚自己己必须擅擅长那些些程序和和能力,并一一一具体规规定测评

53、评指标.ECI的经经理们断断定,亚亚微米技技术能力力对公司司的市场场地位至至关重要要.他们们还认为为,必须须把力量量集中在在制造工工艺的卓卓越,设设计能力力和新产产品的引引入上.公司为为着四个个内部业业务目标标一一规规定了绩绩效测评评指标.内部业务角角度目标测评指标技术能力相对于竞争争对手供货反应灵灵敏按时交货率率(由顾顾客评价价)优先供货商商重要客户的的购买份份额顾客伙伴关关系合作性项目目活动的的数量表4.2:ECII的内部部流程视视图4.2.33 学习习与创新新:我们们能否继继续提高高并创造造价值 平衡计分表表中,以以客户和和内部流流程为基基础的测测评指标标确定了了公司面面对竞争争最为重重

54、要的参参数.不不过,成成功的指指标是不不断变化化的.激激烈的全全球竞争争,要求求公司不不断地改改进现有有产品和和程序,并拥有有强大的的引入新新产品的的能力.公司学习与与创新的的能力,是与公公司的价价值直接接关连的的.也就就是说,只有通通过持续续不断地地开发新新产品,为顾客客提供更更多的价价值和提提高经营营效率,公司才才能打开开新市场场,增加加收入和和毛利,并不断断发展壮壮大,进进而增加加股东的的价值.ECI的学学习与创创新指标标主要度度量公司司迅速开开发和引引入新产产品,也也就是那那些未来来会占有有公司大大部分销销售额的的产品的的能力上上,他们们把新产产品占销销售额的的百分比比作为学学习与创创

55、新的测测评指标标之一.学习与创新新角度目标测评指标技术领先性性开发新一代代产品所所需时间间制造过程中中的学习习产品成熟所所需的时时间产品重心占销售额88%以上上产品所所占的百百分比产品上市时时间相对于竞争争的新产产品引入入表4.3:ECII的学习习与创新新视图4.2.33 财务务角度:我们怎怎样满足足股东 财务测评指指标显示示了公司司的战略略及其执执行是否否有助于于利润的的增加.典型的的财务指指标涉及及盈利,增长和和股东价价值.EECI将将其财务务目标简简单表示示:生存存,成功功和繁荣荣.生存存用现金金流量来来衡量;成功用用各分部部的季度度销售增增长额和和经营收收入来衡衡量;繁繁荣则用用细分市

56、市场市场场份额的的增加和和股权报报酬率来来衡量.尽管平衡计计分表的的产生与与克服传传统的,以财务务指标为为中心的的评价体体系密切切相关,但一味味地否定定财务测测评指标标也是不不正确的的.因为为一个精精心设计计的财务务控制系系统,确确实能够够增强而而不是阻阻碍组织织总体的的发展.同时,经营绩绩效的改改善和财财务上的的成功虽虽然存在在着联系系,但这这种联系系十分的的薄弱和和不确定定,也就就是说,经营绩绩效的改改善并不不见得总总能带来来财务指指标的好好转,在在这种情情况下,经理们们就有必必要检查查自己对对战略和和使命的的假设,以确认认它们是是否正确确无误.财务角度目标测评指标生存现金流成功各部门季度

57、度的销售售增长率率和经营营收入繁荣市场份额的的增加额额和权益益报酬率率表4.4:ECII的财务务视图4.2 平平衡计分分表的优优势平衡计分表表作为是是一种全全方位的的管理理理念,它它既注重重公司过过去的业业绩,同同时又关关注公司司的未来来的发展展,在以以下几个个方面体体现了传传统评估估方法所所不能起起的平衡衡作用:4.2.11 外部部评价和和内部评评价之间间的平衡衡平衡计分表表将评价价的视野野由传统统上的只只注重企企业内部部评价,扩大到到了企业业外部,包括了了股东和和顾客;同时以以全新的的眼光重重新审视视企业内内部,将将以往只只注重看看财务结结果的作作法,转转化为既既看结果果同时又又注意考考察

58、内部部流程,学习与与创新能能力这些些对财务务结果有有影响作作用的因因素.平平衡计分分表还把把企业员员工的学学习与创创新能力力视为决决定公司司发展的的一个重重要条件件.4.2.22 评价价结果与与驱动因因素之间间的平衡衡平衡计分表表的特点点之一就就是能够够帮助企企业找出出它的绩绩效结果果(如财财务指标标)与那那些产生生这些结结果的驱驱动因素素(Drriveers,如新产产品开发发投资,员工训训练,信信息更新新等)之之间的因因果关系系.通过过运用平平衡计分分表,就就会更加加了解企企业内部部各要素素之间的的相互关关系,避避免孤立立地看待待问题,并快速速地拟定定提高绩绩效的措措施.4.2.33 定量量

59、评价和和定性评评价之间间的平衡衡定量指标(如利润润,员工工流动率率,顾客客抱怨次次数)的的特点是是比较准准确,具具有内在在的客观观性,这这也正是是它们在在传统业业绩评价价中得以以应用的的一个主主要原因因.但定定量数据据大多是是基于过过去的事事件而产产生的,与它直直接相联联系的都都是过去去发生的的事实.因此,定量数数据的分分析需要要以趋趋势可预预测为为前提条条件.但但目前企企业所面面临的环环境越来来越具有有不确定定性,使使得对未未来的预预测越来来越困难难,这就就使得这这些数据据的作用用受到了了影响;定性指指标由于于具有相相当的主主观性,甚至是是外部性性,所以以无法做做到象数数量指标标那样精精确,

60、因因此在传传统的应应用中受受到的重重视不够够.但是是,定性性指标往往往能揭揭示事物物之间的的一些相相关性,因此它它们也是是我们绩绩效评价价中所需需要的.平衡计计分表提提出的目目的之一一就是要要引入定定性的指指标以弥弥补定量量指标的的缺陷,使得评评价体系系具有新新的应用用价值.4.2.33 短期期目标和和长期目目标之间间的平衡衡传统的,以以财务为为核心的的评价方方法往往往使人们们关注在在一些短短期的指指标上,如年度度的业务务增长率率,利润润等,而而忽视了了那些维维持企业业长远发发展因素素.随着着信息时时代的到到来,企企业发展展的速度度也越来来越快,现实已已迫使企企业不但但要注意意短期目目标,而而

61、且还要要看得更更长远一一些,通通过制定定长期的的目标(如顾客客满意度度,员工工训练成成本与次次数)来来保证企企业的持持续发展展.平衡衡计分表表以企业业的远景景和战略略为核心心,并把把它们与与企业现现在的经经营联系系起来,从而使使它成为为一个将将长远目目标转化化为现实实行动的的良好工工具.由于平衡计计分表所所具备的的这些优优点,它它在企业业绩效评评估和战战略管理理中都得得到了广广泛运用用.截止止到19998年年,财财富110000家大企企业中的的60%,及世世界最大大的3000家银银行中的的约600%都已已经采用用了这种种管理办办法.4.3 使使用平衡衡计分表表的一般般步骤根据人们在在使用平平衡

62、计分分表过程程中所积积累的经经验,利利用平衡衡计分表表进行绩绩效评估估的典型型过程应应该包含含以下步步骤:确立企业远远景和战战略.平平衡计分分表的设设计人员员通过多多轮由高高层经理理,董事事会成员员以及中中层经理理参加的的面谈,确立该该企业未未来发展展的远景景,目标标和战略略;制定目标.围绕已已确立好好的远景景和战略略,制定定在顾客客,财务务,内部部流程及及创新与与学习四四个方面面所要达达到的具具体目标标;选择指标.根据设设定的目目标来选选择使用用哪些关关键指标标来衡量量和监控控该目标标的实施施情况;考察.当平平衡计分分表投入入使用后后,应定定期对所所确定的的目标和和关键指指标进行行分析和和评

63、价,发现造造成问题题的关键键和实质质性原因因并在管管理中予予以调整整;持续地调整整平衡计计分表.企业必必须不断断地审视视自身的的战略,如果发发生了战战略上的的调整也也要相应应地对平平衡计分分表的目目标和指指标进行行调整.4.4 使使用平衡衡计分表表应遵循循的一些些主要原原则人们在过去去十多年年使用平平衡计分分表过程程中也总总结出了了一些保保证该方方法有效效实施的的原则:要有明确的的使用目目的.也也就是说说必须要要清楚自自己建立立的平衡衡计分表表究竟要要用来做做什么.在CRROSSSHOUUSE实实施平衡衡计分表表的经验验表明(Gavvin Lawwriee, IIan Cobbbolld, 20001),明确的的使用目目的有助助于选择择正确的的方法和和工具来来设计平平衡计分分表,还还可以帮帮助它组组织在整整个企业业内开发发和运用用该工具具所需要要的计