人力资源经理日常工作之员工考核

《人力资源经理日常工作之员工考核》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源经理日常工作之员工考核（52页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第5章 员工考核引言：记得“物竞竞天择，适适者生存存”的道理理吗？在在迈可勒伯夫夫（）所所著的效率专专家一书中中有这么么一段发发人深省省的话：“黎明一破晓，非非洲的瞪瞪羚醒来来即了然然于心，自自己起码码得跑得得过最会会奔驰的的狮子，否否则就得得面临死死亡的命命运。狮狮子也很很清楚，自自己起码码要追得得上跑得得最慢的的瞪羚，否否则就得得活活地地饿死。不不管你是是狮子或或是瞪羚羚，当太太阳升起起时，你你最好赶赶紧开始始跑。”也有人说“再怎么么景气不不好，还还是有企企业能逆逆势成长长；再怎怎么太平平盛世，也也有企业业关门倒倒闭。其其中的差差异到底底在哪里里？正在在于是否否以绩效效的观念念来管理理企业

2、。”绩效考核非非常重要要，却是是企业人人力资源源管理的的难点，据据统计，在在美国有有65%的企业业抱怨其其绩效考考核系统统不能很很好地工工作。不仅如此，绩效评估还犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。那么在本章章，您将将与陈书书利一起起经历一一个为企企业选择择、评估估、实施施绩效考考核系统统的完整整过程，对对于陈书书利来说说，这可可是一个个时时如如履薄冰冰的过程程。知识点： 了解绩效考考核与几几种考核核工具 以目标管理理为例说说明企业业如何开开发自己己的绩效效考核系系统 目标管理的的概念与与实施过过程 目标管理制制度 培训在绩效效考核实实施过

3、程程中的意意义【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具陈书利在同同安公司司已经近近半年了了，对自自己的工工作，他他的感觉觉是忙碌碌、紧张张、成长长，经过过各种事事件的锻锻炼他觉觉得自己己成熟多多了。他他在想，是是不是可可以喘口口气，休休整一下下，好好好回顾这这半年的的工作？这是一个周周五的下下午，陈陈书利在在自己的的办公室室里最后后修改本本周的工工作总结结与下周周的工作作计划。杨杨总最近近出差在在外，他他能感觉觉到老板板不在跟跟前的轻轻松。他他伸了个个懒腰，靠靠在靠背背椅上想想，这个个双休日日是否约约几个久久未见面面的大学学同学一一起去爬爬爬山，呼呼吸呼吸吸新鲜空空气。经经常伏案案工

4、作，他他身体里里总有股股力量推推动他去去做一些些户外运运动。他习惯性地地打开邮邮件，看看看有没没有新的的邮件，突突然一个个带着红红色叹号号的邮件件出现在在他眼前前，他立立即紧张张起来，邮邮件的发发件人是是杨洪！直觉使使他感到到：没准准这个周周未的活活动要泡泡汤？！果然，杨总总在邮件件中写到到：“书利，这这几天我我一直在在我们的的厂商（同同安公司司的美国国供货商商）这里里，他们们的业务务经理要要求我们们要将所所有的订订货通过过他们的的网络供供货平台台进行，他他同时告告诉我，他他们业务务人员的的所有销销售业绩绩也都通通过全球球的业绩绩考核网网络进行行考核，即即使在公公司总部部也能实实时查询询到每个

5、个销售区区域和每每个销售售人员的的业绩完完成情况况。他们们的待遇遇水平、提提成、年年终分红红都与业业绩挂钩钩。书利，我们们与他们们比起来来，差得得太多了了，不要要说通过过网络进进行实时时业绩考考核，就就是在公公司内部部也缺少少系统的的业绩考考核！对对这个问问题，你你有什么么想法吗吗？你能能否系统统地将绩绩效考核核方面的的理论给给我介绍绍一下？对于我我们公司司来说，哪哪种或哪哪些方法法是适用用的？我我下周回回公司，希希望听听听你的意意见。”这可是真个个大题目目，陈书书利叹了了口气，好好在自己己是人力力资源专专业的毕毕业生，沉沉浸在这这一领域域已经七七年，尤尤其在理理论上是是可以随随时准备备应对各

6、各种问题题的，只只是自己己的周未未【应对】杨总出差回回来，在在自己的的桌子上上，他看看到了陈陈书利关关于绩效效考核方方面的一一个分析析。一、绩效考考核的作作用绩效考核是是一个对对员工工工作进行行评价的的过程。企企业通过过这一过过程要达达到如下下的目的的：1. 通过绩效考考核促进进企业经经营目标标与战略略的达成成。一艘在大海海里航行行的船只只，如果果不知道道它将要要停靠的的码头，什什么风也也不是顺顺风。企企业管理理者通过过绩效考考核指标标向企业业的各个个层级传传递信号号，指明明企业发发展目标标，指引引员工行行动方向向。在绩绩效考核核系统中中看似很很小的变变化，就就可能会会对员工工行为产产生很大大

7、的影响响。例如， 在在九十年年代以前前，企业业最重视视的是财财务评估估系统。但但随着市市场竞争争的加剧剧，企业业不得不不采取各各种各样样的改进进计划来来提高自自身的竞竞争能力力。这些些改进计计划包括括：全面面质量管管理、零零库存管管理、客客户关系系管理等等等，但但传统的的财务会会计模式式，使一一切新的的计划与与改进都都处于被被季度或或年度财财务报告告所主宰宰的命运运之中，员员工更关关注财务务指标，新新的改进进计划的的实施就就会有障障碍。因因此，人人们发现现传统的的方法对对新的经经济环境境的适应应能力是是有限的的。为为了在提提高企业业长期竞竞争能力力和经过过历史检检验的成成本财会会模式之之间取得

8、得平衡，产产生了一一种叫做做“综合计计分法”的新型型的绩效效考核方方法，它它在关注注财务指指标的同同时，关关注企业业的客户户指标、内内部经营营过程指指标、学学习成长长指标。在在世界范范围内，企企业通过过对综合合计分法法这一全全新制度度的使用用，将更更加重视视长远的的工作业业绩，把把战略目目标转变变为行动动，实现现更大的的商业价价值。在在财富富杂志志评选出出来的110000家优秀秀企业中中，有超超过600%的企企业正在在使用综综合计分分法。这这是一个个企业的的绩效考考核指标标是如何何影响企企业战略略的达成成的典型型例子。2. 帮助了解企企业哪些些方面需需要改进进，提高高整体绩绩效水平平。有了绩效

9、考考核这根根指挥棒棒，企业业就能及及时发现现支持绩绩效达成成的各个个系统中中，哪些些方面存存在问题题，并在在薄弱环环节投入入精力和和资源进进行改进进。例如，美国国大陆航航空公司司（）在在对企业业经营业业绩进行行考核后后发现，航班准点率是影响公司业绩的一个重要因素，这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。于是，他们将“航班准点率”作为对管理层进行考核的指标，投入相应的资源，很快就使其公司的航班准点率成为顾客的口碑，同时，也提高了企业的经营业绩。在上世纪八八十年代代，韦尔尔奇成为为的领导导人时，发发现存在在最严重重的问题题是官僚僚主义泛泛滥、对对市场反反应迟缓缓

10、，于是是他决定定推动的的发展，在在公司推推行“数一数数二”的战略略。下属属的企业业凡是不不能在本本行业内内成为“数一数数二”者，都都会被整整顿、关关闭或者者被卖掉掉。将资资源转向向能带来来更大利利润，更更快发展展的方面面。3. 绩效考核为为员工工工作带来来反馈，帮帮助员工工了解工工作的成成绩和在在哪些方方面需要要改进，同同时绩效效考核也也是员工工培训与与职业发发展的依依据。就象教师批批改学生生作业，会会使学生生了解自自己的学学习成果果一样，绩绩效考核核会帮助助员工发发现自己己的不足足。一般说来，员员工的工工作绩效效受工作作能力与与工作态态度的影影响。绩绩效考核核系统可可以帮助助员工了了解工作作

11、的绩效效与自身身能力和和态度的的哪些方方面有关关，并作作相应的的改进。员员工的能能力问题题分为知知识、技技能和经经验三类类。对于于知识的的不足可可以通过过培训来来改善，对对于技能能的不足足可以通通过训练练来加强强，对于于经验的的不足就就应给予予实践的的机会。改改变工作作态度，改改变员工工的行为为是一个个更加复复杂的过过程，这这涉及到到员工观观念的改改变，需需要通过过说服与与劝导，如如果是企企业文化化的问题题，还要要改变企企业的大大环境。4. 通过绩效考考核帮助助管理者者对员工工进行甄甄别与区区分。有一句管理理名言是是“小企业业做事，大大企业做做人”，作为为管理者者最重要要的工作作是用人人：要将

12、最有发发展潜力力的100%员工工发现出出来，给给他们机机会，他他们会带带来惊人人的回报报，我们们称他们们为“10”；发现绩效最最差的55%，让让他们离离开，这这是必不不可少的的，也同同样会带带来惊人人的回报报，我们们称他们们为“5”；除此之外，管管理者还还要推动动大多数数中间的的员工取取得更好好的绩效效。二、绩效考考核的几几种常用用方法为了达到上上述的各各种目的的，企业业必需使使用一种种有效的的考核方方法，这这种方法法为考核核提供基基础。如如果追溯溯起来，中中国人发发明的科科举制度度可能是是世界上上最早和和最大规规模的学学习绩效效考核方方法。现代企业管管理实践践中关于于绩效考考核也有有多种方方

13、法，一一般常用用的方法法有： 排序法法在大部分的的绩效考考核方法法中都会会用评分分来表明明被考核核者的工工作业绩绩，但排排序法不不同，在在排序法法中是用用对比来来评价被被考核者者的工作作业绩。也也就是说说，所谓谓的排序序法是通通过将被被考核者者的业绩绩与其他他人进行行对比，将将所有的的被考核核者排出出一定的的顺序来来评价员员工工作作的。排序的形式式简单排排序、配配对比较较和强制制分布几几种。简简单排序序是要求求评定者者依据工工作绩效效将员工工从最好好到最差差排序。如如在有的的公司在在公司内内部树一一个排行行榜，将将销售人人员根据据其销售售业绩进进行排序序，这比比较适合合于单价价较低的的产品的的

14、终端销销售。配对比较法法则如同同“循环赛赛”一样，是是将每一一个员工工进行比比较，通通过“积分”的多少少，排出出员工业业绩的顺顺序。强制分布是是要求考考核者将将被考核核者按一一定比例例的要求求分派对对每一个个档次上上，如业业绩突出出的占，中中等的占占，业绩绩不佳者者占之类类。强制制分布的的理论依依据来自自社会学学的分层层理论，这这一理论论发现依依据某个个标准，任任何一个个群体在在经过一一段时间间后都有有会自动动产生分分化，并并且分化化的结果果符合统统计学中中正态分分布的规规律。比如说，将将同一考考分的学学生安排排在一个个班中学学习，经经过一段段时间后后，这些些学生的的学习成成绩就会会产生分分化

15、，会会有成绩绩好的学学生，也也会有成成绩不好好的学生生。在企企业中，也也是一样样，同一一职位等等级的员员工经过过一段时时间后，也也会产生生分化，会会有业绩绩突出与与业绩不不良的。优点：排序法的优优点是开开发与实实施的成成本很低低，而且且对比与与排序也也是人的的一种自自然本性性，在经经理的内内心会自自觉不自自觉地对对下属员员工进行行对比，排排序法只只是将其其外化，并并且通过过正式的的渠道表表现出来来。排序法还会会避免因因考核者者的主观观因素而而出现的的考核问问题，如如我们会会在后面面提到的的天花板板效应、地地板效应应等。这这一方法法能很好好地对员员工进行行甄别与与区分。缺点：排序法的缺缺点也是是

16、明显的的，首先先，排序序法不能能有效地地指导员员工的行行为，如如前面提提到的依依据销售售人员的的销售业业绩对其其进行排排序，排排序的结结果出来来了，但但这一结结果不能能告诉销销售人员员该如何何改进自自己的工工作，如如何使用用正确的的销售方方法。其次，排序序法不能能公平地地对比不不同工作作的员工工，如销销售人员员如何与与财务人人员的业业绩进行行对比？也许在在销售部部门中排排名第五五的员工工比财务务部排名名第一的的员工，在在个人能能力与工工作努力力程度上上都要大大得多。基于上述的的排序法法的特点点，排序序法一直直作为一一种重要要的绩效效考核方方法在企企业中应应用，尤尤其是成成功的企企业，常常常是将

17、将排序法法用得非非常好的的企业，如如。量表评分分法量表评分法法是企业业管理者者和人力力资源经经理较常常用的一一种绩效效考核方方法。主主要的原原因是量量表评分分开发成成本很低低，甚至至不用专专业人士士的帮助助，企业业管理者者自己也也可以设设计考核核所用的的量表。量量表评分分法向考考核者提提供一个个含有若若干个性性特征的的量表，这这些特征征被认为为是高工工作绩效效所必需需的，考考核者根根据被考考核者与与这些个个性特征征的符合合程度为为被考核核者评分分。在量量表中每每个个性性特征都都有按一一定顺序序排列的的分的评评分等级级，一般般常用的的等级为为级。表表是一个个量表评评分法的的范例。优点：量表法在许

18、许多企业业中使用用，它便便于开发发且使用用的成本本也很低低，经理理可以只只打几个个勾就完完成了考考核。有有的经理理不善长长对员工工进行评评价，经经常苦于于写不出出员工的的评语，或或写出的的评语不不着边际际，没有有指向关关键的信信息，量量表法为为他们提提供了很很好的提提示，只只要按照照量表指指示的特特征进行行评价，就就不会离离题太远远。在量量表中提提供的信信息越详详细和接接近所要要考核的的指标，量量表评分分法得出出的考核核结果越越接近被被考核者者的真实实水平。缺点：投入和回报报是成正正比的常常识在绩绩效考核核系统的的开发上上同样适适用，投投入较少少的量表表评分法法会存在在许多问问题。量量表评分分

19、法不能能有效地地指导员员工改进进工作绩绩效，也也就是说说，量表表不能向向员工说说明经理理对自己己的期望望是什么么？如何何才能得得到高的的评分？例如，在表表中，如如果经理理给员工工的责任任感评分分为分分，员工工并不明明确地知知道为什什么，也也不一定定觉得这这样的评评价对他他是公平平的。如如果告诉诉他，得得到这样样的评分分是因为为：在过过去的两两个月中中，有三三个公司司的员工工抱怨他他错误地地发送了了货物，致致使客户户没有及及时收货货，影响响了公司司的声誉誉，而公公司充许许的错误误率是一一年不超超过一次次，那么么，他就就能接受受这样的的评分了了。量表评分法法不能很很好地保保障公平平性。如如果员工工

20、没有明明确记录录在案的的失误，经经理凭借借对某件件事的记记忆，或或某种直直觉对员员工进行行评分，就就可能出出现失误误。因此，为了了规避量量表评分分法的不不足，有有人对其其进行了了改进，设设计出一一种行为为观察量量表（），在行为为观察量量表中同同样有特特征指标标，但在在给出个个人特征征的同时时，行为为观察量量表也给给出相关关的行为为，包括括高绩效效的行为为表现和和不良绩绩效的行行为表现现。如表表中一个个行为观观察量表表的示例例。要真正地为为公司开开发一个个适用的的行为观观察量表表需要做做的工作作很多，对对不同职职务的工工作人员员来说，其其行为是是不同的的。开发发行为观观察量表表与工作作分析一一样

21、，要要通过调调查、收收集和分分析不同同职务工工作人员员的信息息，才能能开发出出相应的的量表，一一般需要要专业人人员的介介入，因因此，它它的开发发成本要要高一些些。表551： 工作表表现考核核评估表表员工姓名： 入入职日期期：部门： 职务：工作评估： 试用用期满 每年年度考核核评估：A- 卓越超凡优优秀表现现一般般水准尚尚要努力力远离要要求工作表现ABCDE个人性格ABCDE工作知识及及技巧态度任务的完成成成熟工作准确程程度诚实对工作的热热诚信赖程度与顾客关系系接受批评与同事关系系潜质准时上进心语言能力责任感总评估组织能力领导才干自发性意见提供 正式式录用 延长长试用 终止止聘用 继续续聘用 若

22、试用期考考核合格格，工资资应由 元调整整至 元。部门经理 员工日期 日期期 表5：主管管考核表表姓名：部门门：项目考核内容分数范围自评得分经理评分领导能力善于领导部部属，提提高工作作质量，积积极达成成目标灵活运用部部属，顺顺利达成成目标尚能领导部部属，勉勉强达成成目标不得部属信信赖，工工作意愿愿低沉领导方式不不佳，常常使部属属不服策划能力策划有系统统，力求求完善，工工作事半半功倍具有策划能能力，工工作能力力求改善善称职，工作作尚有表表现只能作交办办事项，不不知策划划改进缺乏策划能能力，须须依赖他他人工作绩效工作效率高高，具有有卓越创创意能胜任工作作，效率率较标准准高工作不误期期，表现现符合要要

23、求勉强适任工工作，无无甚表现现工作效率低低，时有有差错责任感具有积极责责任心，能能彻底达达成任务务，可放放心交付付工作具有责任心心，能顺顺利完成成任务，可可以交付付工作尚有责任心心，能如如期完成成任务责任心不强强，需有有人督促促，方能能完成工工作欠缺责任心心，时时时督促，亦亦不能完完成工作作协调沟通善于上下沟沟通，平平衡协调调，能自自动自发发与人合合作乐意与人协协调沟通通，顺利利达成任任务尚能与人合合作，达达成工作作要求协调不善，致致使工作作发生困困难无法与人协协调，致致使工作作无法进进行授权指导善于分配工工作与权权力，积积极传授授工作知知识，引引导部属属达成目目标灵活分配工工作与权权力，有有

24、效传授授知识，达达成目标标尚能顺利分分配工作作与权力力，指导导部属完完成任务务欠缺分配工工作、权权力及有有效指导导部属的的方法，任任务进行行偶有困困难不善分配工工作、权权力及指指导部属属的方法法，内部部时有不不服及怨怨言品德言行品性廉洁，言言行诚信信，守正正不阿，足足为楷模模品行诚实，言言行规律律，平易易近人言行属正常常，无越越轨行为为固执已见，不不易与人人相处私务多，经经常利用用上班时时间处理理私务或或擅离工工作岗位位私自外外出总分考核人签字字目标管理理法此方法将在在下一节节详细介介绍。全方位评评估法全方位评估估，又称称“3600度绩效效评估制制度”，最早早由被誉誉为“美国力力量象征征”的典

25、范范企业英英特尔首先先提出并并加以实实施的。它它是指由由员工自自己、上上司、直直接部属属、同事事甚至顾顾客等全全方位的的各个角角度来了了解个人人的绩效效：沟通通技巧、人人际关系系、领导导能力、行行政能力力通通过这种种理想的的绩效评评估，被被评估者者不仅可可以从自自己、上上司、部部属、同同事甚至至顾客处处获得多多种角度度的反馈馈，也可可从这些些不同的的反馈清清楚地知知道自己己的不足足、长处处与发展展需求，使使以后的的职业发发展更为为顺畅。全方位评估一般仅适用于经理人，对主要考核行为指标的普通员工并不非常适用。（1）直接接经理的的评价经理的评价价是绩效效评估中中我们最最常见的的方式，即即绩效评评估

26、的工工作是由由经理来来执行。因因此身为为经理必必须熟悉悉评估方方法，并并善用绩绩效评估估的结果果做为指指导部属属，发展展部属潜潜能的重重要武器器。（2）自我我评价所谓的自我我评价是是指：让让经理人人针对自自己在工工作期间间的绩效效表现，或或根据绩绩效表现现评估其其能力和和并据此此设定未未来的目目标。当当员工对对自己做做评估时时，通常常会降低低自我防防卫意识识，从而而了解自自己的不不足，进进而愿意意加强、补补充自己己尚待开开发或不不足之处处。一般来说，员员工自我我评估的的结果通通常会与与上级主主管的评评价有出出入。与与上级主主管或同同事的评评价相比比较，员员工常会会给予自自己较高高的分数数。因此

27、此，使用用自我评评估时应应该特别别小心。而而上级在在要求部部属自我我评估时时，应知知道其评评估和员员工的自自我评价价可能会会有差异异，而且且可能形形成双方方立场的的僵化，这这也是使使用自评评时应特特别注意意的事项项。（3）同事事的评价价同事的评价价，是指指由同事事互评绩绩效的方方式，来来达到绩绩效评估估的目的的。对一一些工作作而言，有有时上级级与下属属相处的的时间与与沟通机机会，反反而没有有下属彼彼此之间间多。在在这种上上级与下下属接触触的时间间不多，彼彼此之间间的沟通通也非常常少的情情况下，上上级要对对部属做做绩效评评估也就就非常困困难。但但相反地地，下属属彼此间间工作在在一起的的时间很很长

28、，所所以他们们相互间间的了解解反而会会比上级级与部属属更多。此此时，他他们之间间的互评评，反而而能比较较客观。而而且，部部属之间间的互评评，可以以让彼此此知道自自己在人人际沟通通这方面面的能力力。例如总部位位于北京京的中金金投资（）是国内使用360度绩效评估制度较成功的企业，在该公司的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评

29、价这种方式往往能达到使众人信服的效果。（4）下属属的评价价由部属来评评价上司司，这个个观念对对传统的的人力资资源工作作者而言言似乎有有点不可可思议。但但随着知知识经济济的发展展，有越越来越多多的公司司让员工工评估其其上级主主管的绩绩效，此此过程称称为（向向上反馈馈）。而而这种绩绩效评估估的方式式对上级级主管发发展潜能能上的开开发，特特别有价价值。管管理者可可以通过过下属的的反馈，清清楚地知知道自己己的管理理能力有有什么地地方需要要加强？若自己己对自己己的了解解与部属属的评价价之间有有太大的的落差，则则主管亦亦可针对对这个落落差，深深入了解解其中的的原因。因因此，一一些人力力资源管管理专家家认为

30、，下下属对上上级主管管的评估估，会对对其管理理才能的的发展有有很大的的裨益。 （5）客户户或供应应商的评评价有的企业将将客户或或供应商商也列入入全方位位评估系系统中，因因为客户户或供应应商会与与本企业业员工产产生密切切的工作作关系，有有时对员员工的了了解甚至至超过本本企业内内部的人人员。所所以，重重视员工工管理和和客户服服务的企企业，在在绩效评评估的制制度上不不妨将客客户的评评价列入入评估系系统之中中，定期期进行客客户或供供应商的的调查。（6）多主主管、矩矩阵式的的评价随着企业的的调整，一一些公司司常常会会推动一一些跨部部门的合合作方案案，因此此一些员员工可能能同时会会与很多多经理一一起共事事

31、。所以以在绩效效评估的的系统建建立上，我我们亦可可将多主主管、矩矩阵式的的绩效评评估方式式纳入绩绩效评估估系统之之中。即每位项目目经理，在在专案结结束之后后，即需需缴交对对该部属属的绩效效作出评评估。又又如目前前国内很很多企业业在各大大城市都都设有分分部或办办事处，因因此一些些员工的的工作经经常是两两地（或或多地点点）同时时进行。所所以一些些公司就就会要求求所有的的经理，都都要对该该员工的的绩效表表现进行行评估。另另外，通通过多主主管的多多角度评评估，会会让员工工的能力力得到更更客观的的评价。“全方位评评估”的的实施不不仅对经经理人本本身有很很大的帮帮助，通通过适当当的资料料收集，还还可确了了

32、解其所所管理的的团队的的长处及及不足。这这样，企企业一则则可使团团体成员员更有效效地共事事，二则则可据此此设定企企业的学学习中心心，并作作为规划划企业发发展方向向的重要要依据。当然，全方方位评估估所耗费费的成本本是惊人人的，据据的人力力资源经经理介绍绍，为了了保证评评估的公公正性，所所有的评评估表都都要送到到国外，由由当地的的大学生生将表格格内容录录入计算算机。整整个评估估过程耗耗时达到到两个月月。综合计分分法在本节的提提到绩效效考核系系统的作作用时举举综合计计分法为为例说明明，绩效效考核系系统会促促进企业业经营目目标与战战略的达达成。综综合计分分法的思思想最早早出现于于19889年，是是和提

33、出的的，并在在一些大大企业里里推广。经经过数年年实践后后，两人人于19996年年出版了了第一本本综合计计分卡的的书，从而而带动了了企业绩绩效考核核的革命命。综合计分法法的核心心思想是是通过财财务、客客户、内内部经营营过程、学学习与成成长四个个方面指指标之间间相互驱驱动的因因果关系系实现绩绩效考核核、绩效效改进以以及战略略实施、战战略修正正的目标标。综合合计分法法一方面面通过财财务指标标保持对对企业短短期业绩绩的关注注，另一一方面通通过员工工学习、信信息技术术的应用用与产品品、服务务的创新新提高客客户的满满意度，共共同驱动动企业未未来的财财务绩效效。优点：综合计分法法中的财财务指标标不仅是是对企

34、业业已取得得的业绩绩的评价价，也是是其他三三方面指指标相互互驱动，共共同指向向的结果果，因此此，综合合计分法法延续了了传统的的财务考考核方法法，是对对财务考考核方法法的补充充与创新新，它实实质上也也是对传传统绩效效考核方方法的深深化，使使企业实实现长期期发展。在现代的激激烈竞争争环境中中，综合合计分法法将纯粹粹的绩效效考核过过程变成成了全员员参与的的战略性性学习过过程，它它通过价价值分配配的杠杆杆作用，加加强员工工的责任任心以及及个人目目标与企企业战略略间的联联系。 缺点：综合计分法法的实施施非常复复杂，费费用高昂昂，目前前只在一一些大型型跨国公公司中推推行，中中小企业业中还很很少实施施的案例

35、例。综合计分法法不是单单一的绩绩效考核核方法，它它与企业业战略的的制定、业业务流程程的管理理、资产产的管理理、职位位责权的的划分、内内部信息息系统的的构建等等等企业业相关配配套制度度是息息息相关的的，但在在中国企企业，这这些制度度一般是是不完善善的。因因此，综综合计分分法在中中国企业业几乎没没有推行行的土壤壤。【齐教授的的帮助】在陈书利将将自己对对绩效考考核的想想法向杨杨总汇报报之前，陈陈书利想想到了自自己的研研究生导导师齐教授授，由于于忙于工工作，已已经有一一段时间间没有与与齐老师师联系了了。于是是他带着着自己关关于绩效效考核的的想法，在在这个周周末找到到齐教授授，请齐齐教授提提一些建建议。

36、齐齐教授见见到自己己的得意意弟子上上门非常常高兴，他他对陈书书利关于于绩效考考核的基基本认识识是表示示了肯定定后，对对陈书利利说：“书利，你你提出的的是一个个很大的的问题，企企业的绩绩效考核核系统实实施是我我们现在在研究的的重点，我我对你很很了解，你你专业功功底很好好，人很很聪明，但但缺少实实际的企企业工作作经验，所所以，我我可以给给你一些些忠告，这这些都是是我平日日的心得得，不成成体系，供供你参考考。”于是，齐齐教授提提出了以以下几点点：1. 企业在绩效效考核系系统的开开发上投投入得越越少，成成本越小小，收获获可能也也越少。这这也是符符合价值值规律的的。所有有的考核核系统都都有运用用成功的的

37、案例和和相反的的，绩效效考核系系统可以以先有，然然后再完完善。2. 任何绩效考考核系统统的成功功都依赖赖于执行行这套系系统的人人，因此此，对参参与考核核者的培培训是相相当重要要的。尤尤其是当当绩效考考核系统统看起来来实施方方法越简简单，这这一系统统对考核核者的要要求越高高，越依依赖考核核者本身身的能力力对被考考核者进进行评估估。3. 绩效考核是是人力资资源管理理的难点点，难不不在于如如何设计计一个绩绩效考核核系统，这这在许多多教材中中都有现现成的案案例，而而且，就就绩效考考核技术术言，任任何考核核系统都都有利有有弊。它它难在绩绩效考核核系统如如何成为为企业管管理系统统的一个个有机的的组成部部分

38、，如如何建立立在企业业文化的的基石上上，为企企业无论论是考核核者，还还是被考考核者都都有能够够接受，并并自觉地地按绩效效考核系系统指向向的企业业目标努努力工作作。4. 在企业推动动绩效考考核系统统会遇到到阻力，这这阻力可可能来自自考核者者，也可可能来自自被考核核者。这这是因为为，作为为考核者者，他可可能认为为绩效考考核是一一堆没有有太大意意义的表表格，或或者他没没有时间间静下心心来做这这一工作作，或者者他不愿愿意面对对员工的的疑义，害害怕引起起冲突，或或者他不不了解员员工的工工作，没没法做出出客观的的评价。作作为员工工，他对对考核有有抵触是是因为：也许在在他的记记忆中，考考核不总总是愉快快的，

39、没没有人愿愿意被批批评，或或者他不不知道考考核意味味着什么么，他有有没有收收益。5. 考核会带来来压力，人人总是要要逃避压压力，不不愿离开开心理的的舒适区区，去尝尝试改变变，考核核可能仅仅仅因为为员工的的惰性而而失败。6. 人并不能总总是客观观地评价价自己，一一般情况况下，人人都会过过高地估估计自己己。尤其其当目标标模糊的的时候，只只有量化化的指标标才能减减少考核核时的争争议。7. 在绩效考核核过程中中会有一一些陷阱阱要注意意。【陷阱】齐教授特别别向陈书书利强调调了影响响一个绩绩效考核核系统有有效性的的陷阱，齐齐教授认认为主要要的影响响来自两两个方面面：一个个是考核核指标的的设计，另另一个是是

40、考核者者评定的的准确性性。一、考核指指标的设设计考核系统的的设计问问题一般般出在绩绩效指标标的准确确性和明确性性上。由由于绩效效考核对对员工的的行为起起引导的的作用，因因此，绩绩效考核核的指标标是否真真正反应应了被考考核者的的绩效，是是否能充充分反应应绩效，是是否有与与绩效无无关的指指标干扰扰考核等等等都会会影响考考核，严严重地还还会误导导员工。例例如，国国家终于于规定城城管人员员开始吃吃“皇粮”，而不不以罚款款做为工工资来源源，就是是吸取以以罚款作作为城管管人员业业绩指标标而引出出的“以罚代代管”、“为罚而而罚”、“罚而不不管”的教训训。考核指标是是明确的的，但是是否能让让员工正正确理解解也

41、会成成为一个个问题。例例如，前前面提到到的“发货准准确无误误”就比“责任感感”更明确确，一方方面，它它更清楚楚地引导导员工的的行为，另另一方面面，它也也帮助经经理更准准确地评评分。二、考核者者评定的的准确性性考核者的评评分会受受多方面面的影响响，出现现不准确确是时有有发生的的。准确确的评分分反映员员工的实实际工作作情况，为为人员优优化提供供依据，不不准确的的考核会会影响人人员的优优化，还还会影响响员工士士气，增增加员工工的流动动。考核核者会出出现的错错误大致致有以下下几种：1. 考核结果没没有区别别。也就就是说，所所有员工工的考核核结果都都有很接接近，不不能有效效地对员员工进行行区分。考考核结

42、果果接近又又分三种种类型：天花板板效应、趋趋中效应应、地板板效应。天花板效应应是指所所有员工工的评分分都很高高。引起起天花板板效应的的原因可可能是业业绩指标标过于简简单，员员工都能能超额完完成。也也可能是是经理希希望下属属可以得得到鼓励励，或者者经理害害怕评分分低会引引起下属属的对抗抗，或者者经理希希望下属属能多拿拿奖金等等等。天天花板效效应并不不会使众众人皆大大欢喜，因因为，成成绩优秀秀的员工工看到自自己与成成绩一般般者没有有区别时时，不会会没有想想法的。趋中效应是是指所有有员工的的评分都都接近平平均水平平。这可可能是指指标的高高端与低低端都不不合情理理，只有有中间分分接近员员工状态态。也可

43、可能是经经理不能能明辨员员工的工工作好坏坏，也可可能是企企业要求求为极端端的评分分提供证证明材料料。例如如，一个个企业在在考核行行政部门门对员工工的服务务时，考考虑到行行政部门门可能会会在执行行公司政政策时得得罪人，就就要求员员工如果果给行政政部门的的服务评评了低分分，要举举出事实实。这样样要求的的结果，大大家只能能给一个个中间分分。地板效应是是指所有有员工的的评分都都很低。这这可能是是考核指指标偏离离员工实实际，没没有人能能够达到到要求，完完成工作作。也可可能是经经理希望望能通过过低分激激励员工工努力，也也可能是是经理本本人自视视甚高，把把员工不不放在眼眼里，看看不到员员工的价价值，他他的口

44、头头禅可能能是：“这帮人人的素质质很低。”地板效应的结果会严重影响士气，因为，大家觉得无论如何努力，也不会得到好的评价。2. 考核者不能能全面评评价员工工的各个个方面，而而将自己己对员工工某一方方面的观观察应用用到其所所有的方方面。例例如，经经理观察察到一个个员工上上班从不不迟到，而而经理认认为，如如果一个个人从不不迟到说说明他是是一个认认真的人人，而这这个经理理对认真真的人特特别有好好感，认认为认真真是一切切成就的的基础，于于是，他他就给该该员工所所有的方方面都给给予积极极的评价价。这种种情况分分为：光光环效应应，即从从一项优优点扩展展到所有有的方面面都好，和和刻板印印象，也也就是说说从一项

45、项缺点扩扩展到所所有的方方面都不不好。3. 绩效是按一一定周期期进行的的，考核核考核者者受时间间和记忆忆力的影影响，而而给员工工不公平平的评分分。这种种情况分分为：首首因效应应，即在在考核周周期的开开始，员员工给经经理留下下了的印印象，影影响了经经理对员员工的评评估，和和近因效效应，也也就是说说，员工工最近给给经理留留下的印印象影响响了经理理对其的的评估。比比如，该该员工工工作一直直很认真真，但最最近由于于家里有有病人需需要照顾顾，影响响了休息息，出了了几个错错误。结结果在最最近举行行的年度度的评估估时，在在经理的的印象中中此人总总是出错错，于是是经理在在认真一一项中给给了他很很低的评评分。“

46、公平的问问题是绩绩效考核核系统永永远会碰碰到的问问题。”齐教授授向陈书书利总结结到。“即使是是最好的的考核系系统也只只能说是是尽量减减少不公公平的评评分。”【事件二】 目标管管理是什什么？通过对绩效效考核的的考核适适用范围围、设计计的难易易、考核核的准确确性、考考核花费费的成本本与时间间以及对对同安公公司本身身状况的的分析，陈陈书利决决定向杨杨总建议议在同安安公司使使用目标标管理的的方法来来进行绩绩效考核核。陈书书利通过过这段时时间与杨杨总的接接触，认认为杨总总是一个个很有魄魄力的人人，决策策前会很很慎重，而而一旦做做出决定定，是一一定要推推行到底底的，决决不轻言言放弃。于于是，他他精心准准备

47、了一一套方案案，希望望在杨总总面前有有说服力力。确实，杨总总对在公公司引入入绩效考考核存在在着矛盾盾心理。他他知道，企企业缺少少绩效考考核会存存在很多多问题，但但他同时时也担心心，如果果对员工工实施考考核，问问题可能能会更多多。在同同安公司司的历史史上并不不是没有有推行过过绩效考考核，但但每次推推行不是是遭到各各种各样样的反对对，致使使考核办办法无法法实施，就就是实施施起来也也虎头蛇蛇尾，最最后不了了了之。令杨总记忆忆最深刻刻的是在在两年前前，他去去参加一一个管理理短训班班，对课课堂上介介绍的绩绩效考核核方法末位位淘汰法法非常向向往，决决心在公公司实施施这一考考核方法法。但当当时刚来来公司的的

48、销售经经理宁强强反对这这一作法法，他认认为，公公司当时时的重点点不是眼眼前的销销售业绩绩，而是是销售梯梯队的建建设，而而末位淘淘汰法给给员工带带来的压压力太大大，销售售经理为为了保证证当前任任务的完完成，亲亲自与客客户沟通通、谈判判，而不不给年轻轻的助理理锻炼机机会，结结果会忽忽视对梯梯队的培培养，不不利于企企业的长长期发展展。但末位淘汰汰法在某某些公司司实施的的结果，对对杨总的的吸引力力太大了了，杨总总也非常常相信自自己在公公司的影影响力和和员工的的忠诚度度，他决决定不顾顾宁强的的反对在在公司实实施这一一考核方方法。在在实施末末位淘汰汰法后的的第一个个月，销销售人员员的积极极性大长长，销售售

49、量有明明显增加加。正当当杨总心心里暗暗暗高兴时时，有两两个较优优秀的销销售经理理却提出出了辞职职，离开开了公司司，其实实他们并并不是业业绩不良良会被淘淘汰的人人员。这这是怎么么回事呢呢？杨总总一直不不是很明明白，他他决定接接受宁强强的建议议，重新新考虑一一下末位位淘汰法法在公司司的作用用，考虑虑员工承承受压力力的程度度是否合合适？公公司相应应的管理理是否能能跟上？在没有有弄清楚楚之前，他他不得不不停止了了用末位位淘汰法法进行评评估。在陈书利来来公司之之后，杨杨总看到到陈书利利虽然年年轻，但但办起事事来很有有些章法法，他决决定让陈陈书利再再在绩效效考核上上试试身身手，但但陈书利利是否能能够成功功

50、呢？他他要好好好看看陈陈书利对对目标管管理的分分析，作作为他做做出决策策时的依依据。【应对】目标管理又又称，是是的缩写写。目标标管理是是一种管管理系统统，通过过这套系系统，使使每个员员工都了了解公司司要达到到的目标标，并将将公司的的目标分分解到个个人，通通过对个个人目标标的实现现情况进进行评估估，来达达到促进进个人绩绩效的目目的。目目标管理理同时是是一个持持续的交交流过程程，该过过程由员员工和其其直接主主管之间间达成协协议来保保证完成成，并在在协议中中对未来来工作达达成明确确目标。目标管理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。目标设定首首先由公公司的最最高层提提出，再再通过公公司内部部的层级

51、级依次向向下传递递至每个个员工。“我们今年年的销售售目标是是40000万，利利润目标标是6000万”，陈书书利对杨杨总说。“那么分配配至销售售部门的的任务就就是每季季度完成成10000万。按按我们公公司项目目通常的的额度，即即每个项项目的金金额大致致在3000万左左右来进进行计算算，那么么销售部部门每季季度要完完成三个个项目，每每个项目目的利润润额应在在50万万左右。这这一目标标由营销销副总负负责，他他再将这这一目标标分解到到下属的的销售经经理，要要求他们们每人每每季度完完成一个个项目。这这一目标标分解到到其他部部门，就就是如何何配合销销售实现现目标，如如何控制制成本，实实现利润润。例如如，目

52、标标分解到到财务部部门，就就是要提提供相应应的预算算计划，并并在考核核期间执执行预算算的控制制。”目标规划是是指目标标虽然由由上而下下传递，但但目标要要经过下下属的确确认，要要签订协协议或目目标书这这类的书书面文件件，直接接经理要要与下属属定期进进行讨论论目标达达成过程程中存在在的障碍碍、需要要投入的的资源和和可能发发生的计计划的变变动。“这好比是是目标下下达者与与执行者者之间的的谈判过过程，营营销副总总在接受受任务时时会对市市场状况况进行评评估，对对任务完完成的可可行性进进行估计计，做出出行动计计划，提提出相应应的人员员配备和和市场推推广、销销售费用用等方面面的要求求，请总总经理批批准。”陈

53、书利利说。目标评估是是在规定定的期限限到来时时，依据据双方在在计划时时达成的的目标完完成标准准，对目目标执行行人的完完成情况况进行评评价。通通常这一一评估结结果会与与员工的的待遇挂挂钩。“从你介绍绍的情况况来看，目目标管理理倒是一一个很成成系统的的管理方方法，但但所有的的管理方方法都是是听起来来都很美美，你能能不能介介绍一下下目标管管理在实实施过程程中可能能发生的的一些情情形呢？”杨总问问道。“杨总真真是一个个经验丰丰富的管管理者。”陈书利心想，这一点恰恰是陈书利的弱项，由于缺乏实践经验，他对此也不能说得很清楚。于是，他决定再向了解一下这方面的情况。【的帮助】在这个周六六，书利利约在一一个新开

54、开张的茶茶艺馆一一起聊聊聊。茶艺艺馆叮叮叮咚咚的的流水声声听起来来让人很很放松，书书利与一一直品尝尝着微微微有些甜甜的铁观观音，他他的心情情非常愉愉快，这这使本来来严肃的的话题也也轻松起起来。在在听了陈陈书利的的问题后后，没有有用太长长的时间间思考，就就给了书书利很多多有用的的建议。目标管理在在美国企企业，尤尤其是高高科技企企业的应应用非常常广泛，在在学术界界对这一一绩效管管理方式式的研究究也颇多多，而且且研究成成果对其其有效性性是相当当肯定的的。所在的公司司自然也也是采用用这一绩绩效考核核方法。由由于有多多年的经经验使用用这一方方法去评评估下属属的工作作，同时时也被这这一方法法评估，她她对目

55、标标管理的的特点有有很清楚楚的认识识。目标管理的的优点在在于：1. 目标管理是是一种有有效的行行为反馈馈系统，能能通过指指导和监监控员工工的工作作因而提提高工作作效率。目目标管理理使员工工很清楚楚地知道道公司或或他的经经理要求求他要做做什么，要要达到什什么标准准，从而而能集中中精力投投入组织织目标的的完成。尤尤其当目目标具体体，具有有挑战性性，员工工完成目目标后有有及时的的反馈，能能得到相相应的奖奖励时，员员工绩效效会达到到最高水水平。因此，“期期待最高高的目标标，别对对员工达达到的结结果吃惊惊”，这是是公司高高层经理理的口头头禅，说说。举了了一个例例子，公公司在一一个比较较落后的的地区新新设

56、了一一个办事事处，主主要的目目的是为为了在当当地设一一个窗口口，做一一些形象象宣传，并并了解当当地的市市场状况况。当时时主管这这一区域域的总经经理大胆胆地对当当地的员员工提出出了实现现销售的的目标，结结果这个个办事处处真的的的当年实实现了这这一目标标。这一一结果在在公司的的总部引引起了轰轰动，公公司从未未在此类类地区实实现过销销售。区区域总经经理也因因这一结结果得到到了提升升，该办办事处也也因此提提升了规规模，得得到更多多的投资资。2. 目标管理看看似复杂杂，但实实际的管管理成本本并不高高，由于于规划目目标的重重要信息息常常由由员工自自己完成成，而经经理只是是审批与与修改，所所以，经经理在下下

57、属的工工作计划划、工作作总结以以及工作作行为分分析上并并不用花花大量的的时间。3. 在目标规划划过程中中要求下下属与其其经理进进行“谈判”，既增增加了经经理对下下属的工工作指导导，也增增加了上上下级之之间的沟沟通，这这样做一一方面有有利于经经理对下下属的培培养，另另一方面面，经理理也会更更了解下下属的工工作。因因此，增增加沟通通与培养养下属也也是目标标管理系系统与其其他绩效效考核方方法相比比较有利利的方面面。4. 由于目标管管理要对对目标完完成情况况定期进进行评估估，并与与员工的的切身利利益挂钩钩，如所所在的公公司，评评估是每每月进行行一次，所所以，员员工的工工作表现现能及时时体现在在其待遇遇

58、上，员员工能随随时感觉觉到来自自经理与与工作本本身的压压力，因因而动机机水平也也较高。5. 另一方面，由由于目标标管理使使员工的的工作环环境更加加可控，员员工也会会觉得这这一评估估过程较较为公平平，同时时因每人人各自专专注于自自己的目目标，有有的时候候也会减减少员工工之间的的盲目对对比，有有助于消消除不公公平的感感觉。不不公平感感（不一一定是真真的不公公平）常常常是企企业里影影响员工工士气挥挥之不去去的阴影影。【陷阱】当然，没有有完美的的评估工工具，在在使用一一个工具具的时候候也要防防止工具具本身存存在的陷陷阱。提提醒陈书书利在实实施目标标管理过过程中目目标管理理过程中中需要注注意的一一些方面

59、面：1. 目标管理经经常因过过分注重重结果，而而可能导导致对过过程的忽忽视。现现代管理理实践与与管理研研究的结结果表明明，过程程的管理理是很重重要的。为为韦尔奇奇所推崇崇的6管理就就是注重重对过程程的变革革与控制制以达到到高效的的工作结结果。在在遇到不不可控因因素时，根根据注重重结果的的原则对对目标执执行人进进行处罚罚也容易易引起争争议。例例如，如如果由于于国家的的行业政政策发生生变化，而而导致销销售经理理没有完完成销售售计划，是是否应该该根据他他承诺的的目标来来处罚他他呢？有有些职位位不易通通过目标标来考核核，例如如行政工工作，事事务性较较强，如如何制定定量化的的工作目目标呢？现在企业在在实

60、行目目标管理理时提出出的口号号不再只只是：“结果导导向”，而是是“注重结结果，兼兼顾过程程”。2. 目标管理可可能会倾倾向于注注重短期期目标，而而牺牲长长期目标标。例如如销售经经理注重重当前销销售目标标的完成成，而忽忽视培养养梯队的的问题同同样会存存在。但这也不是是不能规规避的，说，如果在目标下达时，将培养下属作为目标的一部分，规定销售经理要安排下属参与谈判，批示下属的工作报告，分析下属在工作表现中的优点与不足等等。3. 目标管理对对员工的的素质要要求较高高，要求求员工有有自我管管理的能能力和诚诚信的品品德，同同时，它它对经理理的要求求也很高高，要求求经理能能够全面面掌握下下属的工工作，并并对

61、下属属进行全全面的指指导。否否则，经经理很容容易被下下属“好看”的计划划所蒙蔽蔽，批准准计划，而而等到考考核工作作结果时时，下属属又会提提出所谓谓的各种种理由，经经理也很很难对其其进行处处罚，即即使处罚罚了下属属，工作作进度被被影响了了，最终终会给公公司造成成重大损损失。4. 目标管理使使员工之之间缺少少对比，能能增加员员工的公公平感，但但不利于于对员工工进行区区分与优优化。区区分的重重要性在在后面会会讲到。5. 目标管理要要填写各各种表格格，写计计划，做做总结，有有时不易易为忙碌碌的经理理所接受受，。另另外，有有的经理理也会担担心因辅辅导、培培养了下下属而影影响了他他们的职职权或职职位，从从

62、而使计计划过程程走过场场，或者者说流于于形式，这这种现象象即使在在美国一一些管理理较成熟熟的公司司中也存存在。一边优雅地地往茶壶壶中续水水，轻啜啜茶盅里里暗香的的茶水，一一边娓娓娓道来，书书利在笔笔记本上上不时地地记录一一些要点点，不知知不觉时时间已经经过去了了两个小小时。书书利觉得得自己今今天的收收获很多多，绩效效考核是是一个公公司人力力资源管管理的难难点，问问题还会会有的，但但有的帮帮助，陈陈书利对对在公司司推行目目标管理理有信心心。【事件三】 起草制制度及相相关文件件听完陈书利利对绩效效管理各各种方法法的介绍绍以及对对目标管管理优缺缺点的分分析，杨杨总对目目标管理理法有了了进一步步的了解解，他开开始在心心中对公公司的状状况进行行评估。他他认为，公公司有一一支经过过多年市市场考验验的队伍伍，