企业招聘面临问题方案

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1、企业招聘中面临的问题（一）企业的人力资源规划上的问题1、不知道该如何去做好人力资源规划，因为大部分的企业没有战略，或者是战略不清晰，导致规划工作不知如何开展。2、很多企业都没有切合的人力规划，想用人的时候就招，不想用就辞退，体现出很大的随意性和不规范。(二)企业的招聘体系建设与运作上的问题1、在招聘体系的建设和运作上，普遍存在主要体现在招聘系统不完善；对人才招聘选拔的评估不规范；选拔的人才不能人岗匹配，准确性低；2、用人标准模糊，尚未建立标准化的用人标准和机制，各主考官和招聘负责人对应聘人员的评估的标准不一致；3、招聘管理混乱，招聘工作效率低下。（三）面试技术的问题1、招聘面试的方法单一，评估

2、不科学、不合理；2、面试技巧不专业，人才评估不到位。（四） 招招聘渠道道管理的的问题11、招聘聘工作中中所使用用的招聘聘渠道有有限，有有效的渠渠道不多多，单一一；2、对对各渠道道各信息息不了解解，不能能很好把把握企业业所需渠渠道。（五五）人力力规划解解决问题题之道（案案例分享享）案例例：香港港*家家私集团团是一个个港资上上市集团团公司，整整个集团团销售额额06年年的销售售额近88个亿，员员工15500人人左右，笔笔者066年在香香港*家私任任招聘专专员。110月份份，突然然接到公公司领导导的指示示，111月份要要招聘2200个个普工，这这个指令令一下子子让人事事部措手手不及。由由于当时时是年底

3、底，好多多普工都都准备回回家，而而且当时时也闹“人荒”，之前前每个月月的普工工招聘都都在500人左右右，一下下子上哪哪里招聘聘那么多多普工，顿顿时间，我我们的招招聘工作作陷入了了困境为什什么我们们突然要要招聘这这么多人人？后来来了解到到，因为为，100月份参参加展会会，突然然增加了了很多大大订单，要要求在春春节前完完成，但但是目前前公司由由于8月月份裁掉掉了2000多个个普工，人人手严重重不足，所所以才急急着需要要每月招招聘2000人。下面我们将根据*家私人力规划的案例，敞开去阐述在人力资源规划上，我们HR应该如何做？以下是我做了各个问题的分析和总结：1、什么是人力规划？所谓人力资源规划，从教

4、科书上讲就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及评估、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。我们规划的目的不只是要一个数字或数量，更多的要关注人力结构及能力要求。2、香港*家私集团人力资源规划存在的问题（1）在人力资源的规划上的不规范体现在没有根据年度发展战略、销售计划、生产计划，制定出相应的人员需求（特别是生产员工），没有提前做好年度人员需求规划，导致临时性缺员很严重。到了生产部真正缺人的时候才拼命招人，我们都知道招聘工作是有滞后性的，特别是在现在劳务工

5、非常紧缺的珠三角地区，想在短时间内招到几百名员工，那要很高的招聘成本。（2）不明确全年的人力资源需求状况，在销售淡季时不注意储备好劳动力（生产员工）资源，而是为了考虑节约人员成本，没经过严密地规划就裁员，导致大量生产熟手流失，而在销售旺季突然到来的候就拼命招人。这样造成了双方面的资源浪费，熟手员工资源是非常宝贵的，因为一个生手到熟手需要一至两个月的时间，这样公司每培养一个熟手就要消耗接近2000元的成本这对公司来说是很大的损失，所以这也体现了人力资源规划的重要性。（3）现有的人力规划做法。我们公司在人力资源需求计划方面只是在年初给各个部门发下一个年度的招聘需求调查表。但是各个部门在没有明确全年

6、的战略、经营、财务计划的情况下，根本就做不出整年的需求预测，所以就像交上来的需求预测体现的情况一样，所有部门只是预测了近期，也就是过完年后的短期需求，却很难做出全年的需求。3、解决问题的一些建议要做好人力资源规划，解决上存在的问题，我们要做好三步：（1）诊断和评价现有的人力资源状况，对公司内部人力资源状况进行系统性清查。如果我们没有摸清公司自身人力资源家底的情况下就进行规划，那么结果肯定是失败的，要么预测不准，要么造成资源浪费。那么我们要怎么做呢？（以下结合生产部分析）首先我们要清晰公司自身人力资源的家底。也就是说，我们现有的员工有多少人，每个员工一天可以生产多少产品，最高强度下可以生产多少产

7、品，我们要有个较深刻的了解。其次，明确我们公司人力资源结构是否合理。也就是说我们各个工序之间的人员安排是否科学，是否起到了最大生产率的效果。那么通过这两点，我们就可以知道我们生产多少产品到地需要多少人。（2）就要从预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测入手。未来人力资源的需要是由我们*的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以集团总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与我们公司战略、经营、财务计划协调一致。所以要开展规划要注意的要点有：A、根据我们公司每年经营、销售、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动

8、率，来测算年度人力资源总量和按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。如果我们的经营、销售计划不明确，不能预知下一年度每个月份的销售情况，我们就没办法对生产做出计划，那么在人员需求上面也就没办法预测，所以要预测首先要根据往年的销售情况和对市场信息的调查对下一年度的销售计划做出预测，这样人力资源预测才有办法开展。B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体计划。C、人力需求计划，应包括所需数量、质量、人才素质要求。做好了以上三点，人力资源科就可以开始做人力资源需求预测了。做预测的时候还必须注意以下几点：a、需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？b、人员需求是否是临时性提出来的？C、是

9、否领导临时拍板决定人员引进？d、依据工作分析，定岗定编。e、人力资源现状的盘点。f、确定各个部门，岗位工作量，强度。g、分析业务量增长趋势。h、得出人力未来需求。i、预测离职，历史和未来人员流失率。j、汇总：人力资源总需求。在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间公司可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估我们公司内部现有的人员状态和他们的运动模式，即离职率、调动率。（3）制定满足未来人力资源需求的行动方案。对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，可以预测出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出企业中将出现超员配置的领域。然后

10、将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟订行动计划方案时，要注意以下步骤：a、内部的人力资源供需平衡。b、人力资源吸纳方案。C、招聘总结计划。d、人力资源招聘计划。e、招募渠道，招募效益比。f、职业生涯规划、个人发展计划g、内部资源最佳配置，发展和晋升政策。h、管理梯队接班人计划。最后，人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立稀缺人才后备系统。实行精简机构、节约用人、提高效率的原则，只有遵循这些原则，人力资源规划才能做好。第二部分：招聘体系构建及运作一、 年度招聘规规划二、岗岗位评价价要素及及标准三三、岗位位评价（测测

11、评）方方法的选选择四、招招聘渠道道五、招招聘各类类制度与与流程一、年度招招聘规划划刚刚内内容已有有涉及，这这里不做做阐述二二、岗位位评价要要素及标标准有了了规划，知知道要招招什么人人了，就就要确定定选拔人人才的标标准，所所以岗位位分析很很重要，但但仅仅依依靠常规规的岗位位说明书书难以解解决这个个问题。在在做好人人岗匹配配的同时时，要注注意人企企匹配的的问题，所所岗位评评价要素素要求具具备以下下几个方方面：11、知识识、经验验、学历历等基本本情况的的匹配；2、基基本核心心素质的的匹配；（如：成就导导向、人人际交往往能力、逻逻辑思维维能力等等）3、专专业能力力匹配。如如各类专专业的技技巧，包包括各

12、类类管理能能力，例例如目标标管理能能力、战战略规划划能力等等。4、动动机、文文化匹配配度、人人格特质质等匹配配。这一一部分是是核心部部分，也也是我们们常常说说的冰山山下面的的部分，很很难被发发现，但但是是最最重要的的。第4点就是是核心部部分，也也是我们们常常说说的冰山山下面的的部分，很很难被发发现，但但是是最最重要的的。三、岗岗位评价价（测评评）方法法的选择择明确了了岗位的的评价要要素，我我们就要要选择不不同的岗岗位评价价（测评评）方法法，不同同类型的的岗位应应有不同同的测评评手段，非非关键性性的、专专业性不不强的岗岗位一般般通过面面试即可可，专业业性岗位位、关键键性岗位位需要综综合采取取多种

13、手手段。1、 常用人才评评价方法法的比较较分析评价中心包包括：案案例分析析、小组组讨论、角角色扮演演、行为为面试等等综合性性人力资资源测评评技术的的结合人人才素质质测评方方式。2、素质维维度是评评价方法法选择的的前提：3、人才评评价方法法的选择择影响选选择评价价方法的的因素有有：方法法本身的的适用性性、企业业管理水水平和基基础、面面试官的的水平等等。在人人才评价价方法上上，没有有标准化化的模板板，每家家企业都都可以根根据自身身的情况况选择自自己最合合适的评评价方法法，只有有适用的的才是最最好的，同同时不要要过度地地去依赖赖工具和和迷恋工工具，更更重要的的是要研研究学习习各种测测评的方方法，而而

14、且要善善于去固固化这些些适合自自己企业业的评价价方法。建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！四、招聘渠道1、招聘渠道的基本概念。选择招聘渠道，不仅要考虑岗位性质、招聘人员特点，还要考虑公司的总体战略。具体的招聘渠道有：校园定向招聘、网络招聘、现场招聘会、媒体广告招聘、各类中介和机构、企业内部招聘、员工推荐、招聘告示、猎头聘等各渠道的优缺点和具体分析详见共享附表招聘渠道分类与总结2、把握招招聘渠道道的深度度（以现现场招聘聘渠道为为案例）做好现场招聘的第一步就是要对本地区的人才市场的情况非常了解，需要掌握的信息主要有： A、有什么人才市场。我们要知道本地区有些什么样的

15、人才市场，高级的是哪个（1-2个）？中级的有哪些（2-3个）？低级的都分布在哪里（6-8个）？以深圳为例，最高级的人才市场肯定是深圳人才大市场、群英会（会展中心，不定时）；中级人才市场就是罗湖人才市场、龙岗新路程、深圳市职业介绍服务中心等；低级的人才市场分布在各个区，罗湖有中南人力资源市场、布吉有才智中南、南山有南山人才市场、宝安有辉煌人才市场、龙华有三和人才市场、福永有永信人才市场等等。B、哪里能找到我要的人。每个地区都有不同档次的高、中、低级人才，每个人群找工作的地点也是不尽相同的，所以什么样档次的人才市场能找到什么样的求职者我们一定要了解，也就是说，你要知道，我要的人在哪里。例如要招一个

16、保安，去市级的高级人才市场能否找到？不行的话，应该去哪里找，你自己要非常清楚。又如，要招叉车司机应去哪里招？销售人员应该去哪里招？招中高层管理人员应该去哪里招？很多时候我们很多HR把人才市场会看成万能招聘会，总期望能一次招到我们需求的所有人员，这种可能性很小；我们总在抱怨这里招不到我们要的人，究其原因是我们搞错了方向，不了解本地区的人才市场的情况，南辕北辙岂能到达目的地？C、何时有我要的人。每个地区的招聘和求职习惯都不尽相同，所以我要清楚，我们要的人何时会去人才市场找工作，所以时间的选择也是相当的关键。首先是地区有差异。例如广州和深圳就有很大的区别，广州是周六、日人才市场最火爆；而深圳恰恰相反

17、，周一、二是最火爆的时候，而周末人才市场干脆就休息了。其次，不同类型的人才参与现场招聘的时间不一样。例如中高层人才，平时可能要上班，走出去参加现场招聘的机会几乎很少，而且高级人才一般不去人才市场，但是当周末有金领级别的高级群英会的时候，高级人才将云集。再者，季节有差异。例如过完年的2、3月份应届毕业生和外地的人员比较多，4、 5月份的在职人员求职的会比较多（领完年终奖再辞职需要一个月时间）。所以我们要清楚我们要的人何时会出现在人才市场，这样才有机会与这些人才结缘。3、把握招聘渠道的广度。以网络招聘渠道为案例：招聘行业最佳网站10名排名获奖网站网址介绍1、中华英才网成立于1997年，是国内最早、

18、最专业的人才招聘网站之一。2、智联招聘成立于1997年,它的前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)。3、51Job前程无忧2004年9月，前程无忧成为首个在美国纳斯达克上市的中国人力资源服务企业。4、中国人才热线成立于1997年，是中国最优秀的人力资源网站之一。5、南方人才网是国家人事部与广州市政府合办的中国南方人才市场旗下的大型人力资源专业网站。6、528招聘网自1999年成立以来,注册招聘单位超过四十万家。7、杭州人才网杭州人才市场旗下的网站。8、上海招聘网始建于2003年，定位为只针对上海本地市场需求的招聘网站。9、浙江人才网由浙江省人才交流中心(浙江省人才市场)负责具体

19、管理。10、英才网联是英才网联（北京）科技有限公司旗下的人才招聘网站。 招聘行业最最具潜力力网站33名1、精英英招聘m其母母公司为为成立于于19992年的的香港才才库媒体体集团。2、我我的工作作网n成立立于19999年年，前身身为华南南人才网网，20002年年整合推推出该网网站。3、智通人人才招聘聘网wwww.jobb51556.ccom成立于于19999年99月，是是中国最最大的民民营人才才市场“智智通人才才连锁”品品牌旗下下的招聘聘网站。 招聘行业编编辑推荐荐搜索招招聘类55名排名名获奖奖网站网址介绍1、搜搜职网m搜职职网是搜搜索型招招聘网站站，人力力资源领领域的专专业垂直直搜索引引擎。2

20、、职职友集wwww.joobuii.coom一一个专注注在中文文的工作作搜索引引擎社区区。33、职职场快线线m为求求职个人人和人力力资源服服务机构构提供以以职位垂垂直搜索索为核心心功能的的信息化化管理解解决方案案。44、淘淘职网n是WWeb22.01000强网站站。55、牛牛耳搜职职网m20005年年，牛耳耳科技公公司专门门为求职职者打造造的搜索索引擎。五、招聘各各类制度度与流程程为确保保企业的的招聘选选拔管理理体系高高效运作作，离不不开完善善的制度度与流程程，通过过制度与与流程规规范人力力资源部部门和用用人部门门的职责责分工，规规范各个个环节的的行为和和行为标标准，离离开制度度与流程程的规范

21、范，很容容易出现现随意性性。1、招聘聘各类招招聘制度度招聘相相关的制制度有：A、制制度方面面：招聘聘管理方方面制度度设计（招招聘管理理制度、面面试官管管理制度度等）；B、流流程方面面：招聘聘管理流流程等（招招聘操作作说明书书设计）；C、方方法及经经验方面面：简简历筛选选操作指指导、电电话面试试操作指指导、集集体面试试引导员员指导等等。（具具体参考考中人网网资料库库）在招招聘流程程上，没没有统一一的标准准，每家家企业的的实际情情况不一一样，所所需的面面试流程程也是不不尽相同同，前提提是能简简单的先先简单，不不要公司司不大，就就把世界界5000强企业业的流程程搬过来来，肯定定最终是是不适合合的，我

22、我们要相相信，只只有适用用的才是是最好的的。第四部分：常用面面试方法法及面试试技巧提提升一、 结构化面试试与非结结构化面面试二、 关键行为面面试法三、 集体讨论面面试法常常见的面面试方法法主要有有结构化化面试和和非结构构化面试试、关键键行为面面试法、集集体讨论论面试法法等。下下面我们们简单阐阐述这些些方法：一、结结构化面面试与非非结构化化面试1、非结构构化面试试在中国国的企业业，绝大大部分HHR使用用的面试试方法就就是非结结构化面面试，虽虽然大家家都知道道效果不不好，可可是因为为它实在在便宜、方方便，再再加上表表面看起起来是那那么回事事，所以以用的人人还是不不少。同同一个职职位，不不同的面面试

23、官，选选拔跟考考核的标标准不一一样，结结果也是是不一样样的，这这就是非非结构化化面谈的的弊端。因因为它容容易使面面试官用用自己的的经验主主义跟喜喜好来选选拔人才才，而且且也很难难根据实实际岗位位要求来来考核和和选拔出出最适合合自己企企业的人人才，而而是根据据自己的的喜好，选选拔自己己觉得最最优秀的的，这也也是我们们常常说说的“轮轮晕效应应”。这这类面试试方法适适用于基基层非技技术岗位位或者面面试经验验丰富的的高层管管理人员员。但是是不是什什么灵丹丹妙药，对对什么岗岗位都可可以用。2、结构化化面试首先，什么么是结构构化面试试？结构构化面试试(SttruccturredInttervvieww)是

24、指指面试前前就面试试所涉及及的内容容、试题题评分标标准、评评分方法法等一系系列问题题进行系系统的结结构化设设计的面面试方式式。其中中三个结结构化最最为核心心：试题题的结构构化、考考官的结结构化（多多个考官官，一般般5-88个，一一个考官官的只能能算是半半结构化化）、评评分标准准结构化化。第二，结构构化面试试的优势势。结构构化面试试最大的的优势在在于面试试过程中中采用同同样的标标准化的的方式，每每个应试试者面临临相同的的处境和和条件，因因此面试试结果具具有可比比性，能能确保面面试有效效、客观观、公平平、科学学。第三，结构构化面试试的特点点主要有有：面试试程序、时时间安排排有结构构；面试试测评标标

25、准有结结构；面面试问题题标准化化；评分分标准标标准化；考官的的组成有有结构；考场的的准备和和布置也也有讲究究。第四，结构构化面试试的实施施步骤。1、面试官就位。确定面试主考官（主要提问的主考官，其他为记录主考官）分发结构化面试评价材料，相互交流和再次熟悉结构化面试的问题和评价标准。分发材料（面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表）2、求职者就位。讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考场纪律。3、导入阶段。以轻松的话题作为开场白，但是不是毫无头绪的提问，而是要设计过，对了解求职人员信息有帮助的，有意义的。例如：您是从哪里区过来的？坐车用了多长时间？很辛苦了吧？等等。这些问题可

26、以了解到求职人员住宿距离公司的情况，在地域上考虑求职人员的适合度。4、核心阶段。这个阶段是结构化面试过程中最重要的阶段，主考官可以提问先易后难，先具体后抽象，循序渐进，让应试人员展示出真实的能力，避免因紧张而没有发挥出其实际水平。5、确认阶段。最后要检查是否遗漏的关于胜任特征的问题，也可以让求职者针对工作适当地提一些问题，让其解开一些疑惑。6、核分与决策阶段。此阶段应试人员立场，在场的考官一起核对自己的评分并汇总，并产生决策结果。第五，结构化面试题型的设计。（简单介绍）1、行为型。让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，考察其与工作有关的特质。

27、2、情景型。通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。3、投射型。通过向应聘者展示一张比较抽象的图片，要求发挥其想象力，讲个故事或做个演讲，以测试其成就动机等深层次特征。4、智能型。让应聘者对某些热点问题发表自己的观点和看法，以测试其综合分析、判断思维能力。二、关键行为面试法行为事件访访谈法（BBehaavioorEEvenntIInteerviiew，BBEI）是是HAYY公司MMcCllelllandd研究中中心开发发出来的的一种特特殊的访访谈方式式。它假假设类似似情境中中个体行行为具有有一致性性。过去去的行为为预测将将来的行行为；主主要内容

28、容集中于于应聘者者实际做做过什么么、怎么么做、结结果怎样样；最终终的目的的是通过过对应聘聘者过去去行为的的全方位位了解，预预测其相相关素质质及其能能力是否否能胜任任目标岗岗位?11、用行行为预测测行为好好处。AA、减少少对应聘聘者工作作经验的的误解。面面试官只只须收集集并确认认应聘者者过往的的行为表表现，而而非从心心理角度度揣测他他的行为为。B、避避免受主主观影响响你对应应聘者的的评价。对对应聘者者的评价价基于其其行为表表现，而而非评为为个人的的主观感感受或直直觉。CC、避免免应聘者者提供含含糊空泛泛的资料料。利利用追问问，应聘聘者将难难以隐瞒瞒过往的的事实，所所提供的的资料具具体且实实在。2

29、2、关键键行为面面试法的的STAAR工具具3、行行为事例例的种类类A、假假行为事事例。含含糊的：应聘者者侃侃而而谈，却却没有说说明实际际行动。主主观意见见：个人人的信念念、观点点、想法法。理论论性或还还未做的的事情：打算做做却尚未未办到的的事情。1.一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事却与他们相处出现问题。2.下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。3.我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。4.如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。二、 集体讨论面面试法集集体讨论论面试法法是情境境面试的的一种形形式。

30、情情境面试试与行为为描述面面试相似似，情境境面试针针对的是是特定的的行为，而而不是特特质；不不同的是是，前者者假定过过去的行行为能够够很好地地预测未未来的行行为：后后者则认认为个体体未来的的行为在在很大程程度上受受其目标标或行为为意向的的影响。 1、集集体讨论论面试法法的特点点：在集集体讨论论面试中中，突破破了常规规面试即即主考官官和应试试者一问问一答的的模式，引引入了无无领导小小组讨论论、公文文处理、角角色扮演演、演讲讲、答辩辩、案例例分析等等人员甄甄选中的的情景模模拟方法法。在这这种面试试形式下下，面试试的具体体方法灵灵活多样样，面试试的模拟拟性、逼逼真性强强，应试试者的才才华能得得到更充

31、充分、更更全面的的展现，主主考官对对应试者者的素质质也能作作出更全全面、更更深入、更更准确的的评价。2、集体讨讨论面试试法的适适用范围围：测评评团队协协作、沟沟通能力力、影响响力、主主动性、分分析能力力、坚韧韧性、情情绪管理理与控制制等相关关素质。3、布局要要求：四：专业面面试技巧巧专业的面试试技巧，主主要体现现在面试试中的望望、闻、问问、切。望望就是观观察细节节；闻就就是仔细细聆听；问就是是善用提提问；切切就是刨刨根问底底。一、望望：观察察细节11、面试试前：观观察在面面试候试试的人员员中，是是否有发发布消极极言论、抱抱怨等一一些过激激行为。2、面试中：着装、礼仪；肢体语言，如：手姿、坐姿及

32、小动作；表情、眼神及目光交流等3、面试后：送出电梯，观察应聘者的交流。是否带走随时的垃圾，是否将桌椅推回原位等。二、闻：仔细聆听1.多听，少说，7：3原则2.目光在适当区域活动，保持目光交流3.适当运用点头、微笑或用中性词语回4. 答，保持沟通信号5.开放心态，放下透视镜，避免以偏概6. 全、以已度人7.注意把握与职位相关的敏感信息8.不接受模凌两可的回答9.避免争论或抬扛整个面试的过程中要找出应聘者不连贯、冲突或不合理的答案；发现、评估符合拟聘职位所需的技能、素质项。三、问：善用提问在面试中的问题有很多，总的可以归纳为三类，分别是：行为事例问题、引导式问题、理论式问题。1、行为事例问题特点：

33、要求应聘者就行为表现提供具体的资料。代表词汇：如何，怎么样例如：请您谈谈当时具体的情况是怎么样的？2、引导式问题特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回答，或提供他认为面试官期望的答案。 代表词汇：是否，有没有3、理论式问题特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。代表词汇：一般说来，大多数会，你会怎样具体要提问什么问题，要以具体情况分析，目的只有一个，了解到应聘人员更多的信息。面试中三类问题的比较：4、提问的的注意事事项A、多多应用开开放式问问题，慎慎用假设设性问题题B、先先易后难难，循序序渐进CC、提问问时注意意以中性性立场，避避免引导导D、注注意把握握敏感点点E、善善于运用用正反问问题F、善善于运用用沉默GG、把握握脉络，由由大至小小，逐步步分析实实证最后后，把握握最重要要一个原原则：在在一个问问题没有有得到澄澄清前，不不要轻易易放弃！