集团战略定位分析报告

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1、某科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定定位分析析报告目 录录前言1第一章集团团总体战战略定位位21.1.某某院集团团愿景221.2.某某院集团团使命221.3.某某院集团团战略规规划的总总体目标标和阶段段目标22第二章集团团组织性性质定位位32.1.某某院集团团未来可可能发展展模式定定义32.2.三三种不同同的发展展模式各各有优缺缺点42.3.某某院集团团未来可可能的发发展路径径分析44第三章集团团管控模模式定位位73.1.集集团管控控模式定定位73.2.集集团各下下属单位位分类和和定位77第四章集团团功能体体系定位位94.1.当当前各体体系关系系状况994.2.各各功能体体系战略

2、略定位1104.3.各各功能体体系发展展定位1114.4.战战略分析析框架图图12前 言言通过对某院院集团三三周的深入访访谈，我我们有六点感感触，并并得到了了六点启启示。第一， 某院集团的的组织性性质特殊殊，既有企企业性的的运作，也也有事业业性的运运作方式式，给我我们的启启示是：对某院集团团不能按按照通常常的方法法进行战战略规划划工作；第二， 某院集团的的功能体体系综合合，既有有产业化化运作体体系，又又有科研研和行业业服务体体系，给给我们的的启示是是：对某某院集团团需要按按照产业业、科研研和行业业分类进进行战略略规划；第三， 目前某院的的科研体体系的定定位模糊糊，明确确如何为为国家、自自身产业

3、业和行业业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四， 由于是科研研院所转转制而来来，大多多数是科科研人员员，所以以习惯以以技术为为导向来来思考问问题，给给我们的的启示是是：必须须按照市市场化的的方式，以以客户、市市场为战战略的总总体导向向；第五， 某院集团的的各二级级单位有有较大的的独立性性，给我我们的启启示是：虽然各各所业务务有重叠叠，但是是近期进进行业务务重组的的可能性性不大，近近期以所所为单位位进行战战略定位位也是一一种结合合实际的的分析方方式；第六， 产业化业务务极其繁繁杂，有有60多多种业务务，分布布在众多多行业里里，给我我们的启启示是：需要进进行细致致的业务务选择和和

4、定位。报告共分为为4章，简简要内容容如下：第1章，进进行集团团总体战战略定位位，明确确了集团团愿景、使使命和目目标。第2章，进进行集团团总体战战略定位位，明确确了某院集团团当前的的主体是是企业，关关键是如如何利用用好事业业部分来来为产业业化服务务。第3章，进进行集团团总体战战略定位位，明确确了某院集团团需要从从目前的的捆绑管管理型向向战略管管理型过过渡。第4章，进进行集团团功能体体系定位位，明确确了集团团产业、科科研和行行业未来来整体的的发展定定位。第一章 集团总体战战略定位位本章主要进进行集团团总体战战略定位位，明确确集团愿愿景、使使命和目目标。 1.1. 某院集团愿愿景某院集团的的愿景是是

5、成为引引领中国国装备制制造业赶赶超世界界先进水水平的产产业集团团。通过引引领来保保证自己己持续的的竞争能能力，定位于于装备制制造业，以赶超超世界先先进水平平为目标标。1.2. 某院集团使使命某院集团的的使命是成为制制造类企企业竞争争力的优优秀提供供者。以提升升制造类类企业的的竞争力力为己任任。某院集团团的业务务，无论论是某设备、系系统集成成、生产产线还是是科研服服务和行行业服务务，都是是在为客客户企业业提升自自身的竞竞争力，涵涵盖了设设备、技技术和管管理三个个方面。1.3. 某院集团战战略规划划的总体体目标和和阶段目目标某院集团战战略规划划的总体体目标包包括两个个，一个个是技术术创新目目标，一

6、一个是产产业化目目标。技术创新目目标是要要成为中中国装备备制造业业技术创创新的领领跑者。产业化目标标是在220099年，产产业销售售收入突突破322亿。某院集团的的阶段目目标是：20005年20007年，夯实基础，归束做强；2008年2009年拓展领域，规模发展。第二章 集团组织性性质定位位我们认为某某院集团团当前的的主体是是企业，关关键是如如何利用用好事业业部分来来为产业业化服务务。从某院的历历史发展展来看，119999年改制制为企业业后，产产业化发发展逐步步发展，到到20003年底底，产业业化合同同金额占占总合同同金额的的79，而技技术服务务和科学学研究分分别占114和和7（见见图21），

7、所所以可以以看出某某院集团团中的事事业性部部分所占比例逐步步减小。图21 20003年年三大主主业合同同金额比比例图数据来源：某院20003年年年报2.1. 某院集团未未来可能能发展模模式定义义在主体是企企业的前前提下，某院未来可能会有三种发展模式（见表21）：表21 某院未来来可能的的三种发发展模式式模式定义完全企业模模式逐步改变原原来科研研院所的的运作模模式，完完全企业业化运作作，以企企业利益益最大化化为目的的。一院两制模模式在主体是企企业的前前提下，争争取国家家的支持持（资金金、政策策、课题题项目），保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。一是国家和企业共同承担，关键是承担比

8、例问题，二是争取国家优惠政策。个别回归模模式个别产业化化运作程程度差、行行业地位位高的研研究所或或部分研研究室进进入“国家队队”，脱离离集团减轻轻某院负担担，让国国家承担担，注意意建立联联盟关系系，获得得联盟受受益。注：个别所所的个别别公益性性业务必必须脱离离企业（至至少名义义上），成成为挂靠靠企业（挂挂靠模式式）2.2. 三种不同的的发展模模式各有有优缺点点三种不同发发展模式式各有其其优点和和缺点，并并面临着着不同的的问题（见见表22）。表22 三种种不同发发展模式式的优缺点点完全企业模模式一院两制模模式个别回归模模式优点n 完全市场导导向摆脱原原先科研研院所一一些不适适用观念念和运营营模式

9、的的束缚，完完全以客客户和市市场为导导向。n 顺应国家科科技政策策导向n 便于争取国国家支持持n 平衡科研情情结n 可能双赢n 分类设计演演进方式式，对各各所的适适用性强强缺点n 可能减弱国国家对企企业的支支持n 可能消弱应应用研究究能力n 存在部分高高级科研研人员科科研情结结的转变变阻力n 国家政策不不明n 历史依赖性性n 改革不彻底底n 国家政策不不明n 历史依赖性性n 减小集团整整体规模模面临问题n 如何减少对对原有优优势的损损伤？n 如何快速构构建适应应市场的的企业运运作体系系？n 如何处理好好行业责责任和企企业发展展的关系系？n 国家何时会会明确和和接受？n 近期的发展展和定位位？2

10、.3. 某院集团未未来可能能的发展展路径分分析三种发展模模式按照照组织性性质（纵纵向）和和时间演演进（横横向），存存在五条条可能的的发展路路径（见见图22）。第一条路径径：一步步到位式式，是由由当前状状态直接接转变为为完全企企业模式式；第二条路径径：逐步步过渡式式，现由由当前状状态在近近期保持持一院两两制模式式，等条条件成熟熟后，逐逐步过渡渡到完全全企业模模式；第三条路径径：两制制维持式式，就是是在近期期和远期期一直保保持一院院两制模模式不变变；第四条路径径：近期期回归式式，个别别研究所所或个别别研究所所的个别别部分根根据国家家政策在在近期脱脱离某院集团团，回到到原来的的事业性性质的研研究单位

11、位；第五条路径径：远期期回归式式，个别别研究所所或个别别研究所所的个别别部分国国家政策策在远期期脱离某某院集团团，回到到原来的的事业性性质的研研究单位位。图22 某院集团团未来可可能的五五条发展展路径对这五条发发展路径径，可以以按照国国家政策策导向、企业利利益导向向和实施难难度状况况三个因因素进行行评估（见见表23），综合看看来，某某院未来走逐逐步过渡渡和两制制维持路路径的可可能性较较大。表23五五条发展展路径可可能性分分析评估因素模式国家政策导导向企业利益导导向实施难度状状况可能性排序序一步到位较大国家鼓励科科研院所所转企较小国家队情结结，希望望国家支支持较大会产生一定定动荡3逐步过渡较大目

12、前剩余的的国资委委直属科科研院所所暂时没没有适合合的转企企方式较大可以利用国国家的纵纵向课题题获得技技术优势势一般有一定的改改制难度度1两制维持一般对剩余的国国资委直直属科研研院所政政策不明明较大可以利用国国家的纵纵向课题题获得技技术优势势较小2近期回归较小国资委对回回归不感感兴趣较小减少了集团团规模较小5远期回归一般未来科技部部有可能能会重新新重视共共性技术术较小减少了集团团规模较小4另外，按照照我们总结结的转制制科研院院所发展展模式研研究模式式（见图图233），在在转制科科研院所所中，事事业性的的逐步弱弱化应当当是大势势所趋。刚开始，转转制科研研院所应应该是一一院两制制模式AA状态，产产业

13、化是是主体，但但事业部部分仍然然独立于于产业化化外边，一一部分的的事业发发展方向向与产业业化发展展方向是是一致的的，但也也有相当当部分是是不一致致的。这这种状态态下，需需要回到到四个关关键问题题。国家家需不需需要我们们来承担担国家或或行业责责任？如果国国家不想想，我们们企业自自己想不不想承担担？如果果我们想想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？新华信对上上面四个个问题的的回答是是，国家家暂时不不需要我我们来承承担，如如果能够够达到国国家和企企业的双双赢，我我们才承承担一部部分，而而且，必必须在与与产业化化一致的的前提下下进行，也也就是只只有承担担事业部部分会给给我们企企业带来

14、来一定好好处才承承担。这这样，转转制科研研院所会会过渡到到一院两两制模式式B状态态，这种种模式的的特点是是，事业业部分已已经纳入入到产业业化部分分中来，事事业部分分的目的的是为产产业化服服务，从从而保障障了事业业方向与与产业化化方向的的一致性性。但是是，毕竟竟存在事事业性的的框，与与产业化化之间一一般会产产生一定定的内耗耗。而这这个事业业性的框框在近期期还是会会对获取取国家课课题和国国家支持持有较大大作用的的，这是是由由国国家课题题经费的的投资惯惯性和投投资风险险性意识识决定的的，国家家还是倾倾向于将将经费投投资于国企企和一些些转制后后仍为国国企的科科研院所所。只有当事业业性框失失效时，也也就

15、是国国家投资资对国企企、民企企一视同同仁时，这这框架就会自自然消失失，转制制科研院院从而进进入完全全企业模模式。图23 转制制科研院院所发展展模式演演进图第三章 集团管控模模式定位位3.1. 集团管控模模式定位位从管控模式式来看，目目前的某某院集团团的控制制力很弱弱，如何何达成有有效的管管控模式式是某院当前前的重点点工作，也也是实施施集团战战略的关关键所在在。一般般企业集集团的管管控模式式按照分分权和集集权（见见图31）可以以分为财财务管理理型、战战略管理理型和操操作管理理型，而而某院集团团这三种种都不是是，目前前只是捆捆绑管理理型，集集团只有有人事任任免权，没没有收益益权，没没有财务务控制权

16、权，也没没有进行行战略管管理。我们的建议议是在未未来形成成战略管管理型的的管控模模式。图31 四种主主要的管管控模式式数据来源：某院访谈谈3.2. 集团各下属属单位分分类和定定位另外，从品品牌依赖赖度对比比中也可可以看出出各单位位对自身身品牌依依赖度普普遍高于于对某院品牌牌的依赖赖度，在在一定程程度上表表明了二二级单位位的相对对独立性性（见图图322），所所以近期期从集团团层面进进行业务务重组的的可能性性较小，而而以所为为单位进进行战略略定位是是一个可可行的方方式。图32 对院、所所品牌依依赖度对对比所以，需要要对某院集团团的二级级单位进进行分类类和定位位。我们建议议从三个个维度对对各下属属单

17、位进进行分类类和定位位（见图图333）。纵向从集团团对二级级单位的的控制力力度进行行分析，也也就是集集团与各各二级公公司的历历史渊源源，集团团高层与与二级公公司负责责人的关关系，以以及二级级公司领领导层的的服从状状况出发发进行评评价。横向从各二二级单位位对集团团的重要要程度进进行分析析，按照照主营业业务收入入、增长长速度、资资质和土土地四个个不同权权重指标标进行打打分，加加权求和和得到其其在矩阵阵图中的的位置。最后，在从从各二级级单位与与集团战战略的匹匹配程度度进行分分类和定定位。图33 各下属属单位控控制力度度和重要要程度分分布图从各下属单单位控制制力度和和重要程程度分布布图中可可以得到到从

18、而得得到某院集团团的核心心层、紧紧密层和和松散层公公司（见见图34），从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。图34 各下下属单位位分类图图第四章 集团功能体体系定位位4.1. 当前各体系系关系状况况当前各二级级单位在在利用行行业优势势促进产产业发展展上存在在很大差差异（见见图41），有些所所行业地地位较高高，其产产业化程程度也较较高，而而有些所所其行业业地位较较高，产产业化程程度却很很低，这这说明，有有些所在在产业化化的过程程中，较较好的

19、利利用了行行业优势势，而有有些所没没有处理理好二者者之间的的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。图41各各二级单单位行业业地位和和产业化化程度对对比图数据来源：某院访谈谈、某院内部部资料4.2. 各功能体系系战略定定位我们认为某某院应该该在市场场导向的的前提下下，以科科研体系系为发展展平台，实实现产业业、科研研和行业业发展的的互动来来作为功功能体系系的定位位（见图图422）。图42集集团功能能体系定定位图4.3. 各功能体系系发展定定位同时需要明明确，某某院未来来的产业业将在逐逐步加大大的有针针对性的的应用研研究基础础上，提提升产品品开发档档次，并并向技术术服

20、务和和咨询扩扩展。这这就需要要对原有有的科研研、产业业和行业业进行重重新定义义，某院未来来的科研研应当定定位于应应用研究究和长期期性（三三年以上上）的产产品开发发，而某院未来来的产业业定位于于市场性性、赢利利性的业业务，包包括短期期性（三三年以下下）产品品开发，以以及技术术服务和和咨询，某院未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务。图43 某院产业业、科研研和行业业战略演演进图另外，在进进行了功功能体系系定位后后，还要要明确各各功能体体系的战战略定位位（见图图444）。主主要是从从对当前前状态的的总结出出发，对对中短期期和中长长期的定定位进行行描述。图44 各体系系战

21、略定定位4.4. 战略分析框框架图最后需要说说明的是是，在各各分战略略中，我我们都要要回答三三个关键键问题，并并按照下下面的框框架进行行分析（见见图45）。第一， 要回答我们们企业的的客户是是谁？也也就是要要明确自自身业务务定位的的细分市市场是什什么；第二， 要回答我们们为客户户提供什什么样的的产品或或服务？也就是是对自身身已有和和将要进进行的业业务进行行很好的的选择和和定位，根根据客户户导向和和战略导导向，明明确哪些些业务是是要集中中资源大大力发展展的，哪哪些业务务是要维维持发展展的，哪哪些业务务是要重重组或放放弃的；第三， 要回答我们们如何为为客户提提供产品品或服务务？也就就是要明明确自己

22、己的业务务发展模模式和将将要采取取的战略略措施。按照战略分分析框架架图，我我们需要要在当前前、中短短期和中中长期都都要回答答这三个个问题。首先，对企企业当前前的状态态进行总总结，明明确当前前的细分分市场、业业务定位位、业务务模式和和战略措措施；然然后依据据对中短短期和中中长期的的系统预预测，确确定未来来的细分分市场、业业务定位位、业务务模式和和战略措措施，从从而可以以得到中中短期和和中长期期的战略略目标。需需要说明明的是，业业务选择择和定位位、业务务模式和和战略措措施的设设计，都都是以市市场和战战略为导导向，另另外，战战略分析析是一项项预测工工作，需需要对未未来进行行系统的的研究和和预测，这这样才能能较好的的回答这这三个问问题。图45战战略分析析框架图图