某咨询—华鲁集团华鲁控股集团部室人员考核体系0831

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.华鲁控股集集团有限限公司部室人员考考核体系系北大纵横管管理咨询询公司二零零四年年八月目 录目 录第一章总总则1第二章考考核方法法2第三章部部门考核核6第四章员员工季度度考核8第五章员员工年度度考核11第六章考考核申诉诉与受理理19第七章附附则22附件1： 周边绩绩效考核核指标评评定表23附件2： 管理绩绩效考核核指标评评定表24附件3：员员工态度度指标定定义表25附件4：能能力指标标定义表表264.1中层层管理人人员能力力指标定定义表264.2一般般人员能能

2、力指标标定义表表29附件5：绩绩效改进进计划表表31附件6：关关键业绩绩指标对对照表32华鲁控股集团有限公司第一章 总则第一条 绩效考核的的目的（一）绩效效考核是是在一定定期间内内科学、动动态地衡衡量员工工工作效效率和工工作效果果，旨在在激发员员工工作作积极性性和创造造性，提提高员工工工作效效率和基基本素质质；（二） 通过绩效考考核，引引导员工工向公司司总体目目标努力力；（三） 通过绩效考考核，不不断提升升员工素素质和能能力，使使员工与与公司共共同成长长。第二条 绩效考核的的原则（一）公开开原则：考核过过程公开开化、制制度化；（二）反馈馈原则：将考核核结果及及时反馈馈给被考考核者；（三）公私私

3、分明原原则：绩绩效考核核是针对对工作业业绩进行行的考核核，尽量量屏蔽个个人因素素带入考考核工作作；（四）时效效性原则则：工作作结束，及及时考核核。第三条 适用范围本考核办法法适用于于集团部部室所有有领导和和员工。第四条 绩效考核的的作用（一）展示示员工对对组织的的业绩贡贡献；（二）提供供薪酬决决策的依依据；（三）获得得员工和和部门的的培训需需求；（四）提供供员工晋晋升、降降职、调调职和离离职的依依据；（五）提供供人力资资源规划划的基础础信息。第二章 考核方法第五条 考核的组织织（一）薪酬酬考核领领导小组组职责薪酬考核领领导小组组是华鲁鲁控股集集团有限限公司（以以下称“华鲁控控股”或“集团”）薪

4、酬酬、考核核管理的的最高决决策机构构，由集集团董事事长、总总经理、副副总经理理、助理理总经理理、人力力资源部部总经理理组成薪薪酬考核核领导小小组，具具体职责责如下：1、 负责制定华华鲁控股股总部职职能部门门员工的的薪酬、考考核管理理制度及及实施细细则；2、 负责制定华华鲁控股股总部职职能部门门员工的的薪酬水水平和薪薪酬总额额；3、 负责指导和和监督薪薪酬、考考核管理理的实施施和审计计；4、 负责最终权权衡调节节整体考考核结果果；5、 负责对考核核申述的的受理和和裁决。（二）集团团人力资资源部主主要职责责：1、 修订员工考考核管理理办法；2、 培训与指导导各项考考核工作作；3、 组织、监督督与检

5、查查考核过过程，纠纠正与处处罚考核核过程中中不规范范行为；4、 建立集团总总部员工工考核档档案，为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等提供供依据；5、 汇总统计集集团总部部人员考考核评分分结果；6、 协调、处理理考核申申诉的具具体工作作。（三）各部部室负责责人的主主要职责责1、 负责本部门门考核工工作的整整体组织织实施；2、 负责组织制制定本部部门员工工的工作作计划、考考核指标标，并对对所属员员工考核核评分；3、 负责所属员员工考核核结果的的反馈，并并帮助员员工制定定改进计计划；4、 负责协调处处理本部部门员工工的考核核申诉。第六条 考核维度员工的考核核维度主主要包括

6、括绩效维维度、态态度维度度和能力力维度。（一）绩效效维度绩效是指被被考核人人员所取取得的工工作成果果，主要要分为以以下三个个方面：1、 任务绩效：考核员员工完成成工作任任务的结结果，它它是对员员工贡献献程度的的衡量和和评价，是是绩效考考核的核核心内容容；2、 周边绩效：考核相相关部门门间的工工作配合合，以促促进工作作流程在在部门间间的顺利利推进；3、 管理绩效：考核管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的效果。（二）态度度维度员工的态度度维度考考核指标标包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三）能力力维度1、中层管管理人员员能力（指指部门正正职和副副职，下下同）考考核指标

7、标：1） 人际交往能能力2） 影响力3） 领导能力4） 沟通能力5） 判断和决策策能力6） 计划和执行行能力7） 专业知识技技能2、一般人人员能力力考核指指标1） 人际交往能能力2） 影响力3） 沟通能力4） 判断和决策策能力5） 计划和执行行能力6） 专业知识技技能第七条 考核主体考核主体分分为上级级、平级级和下级级，不同同的考核核指标由由不同的的考核主主体进行行考核，考考核主体体按照“谁了解解，谁考考核”的原则则确定。第八条 指标考核标标准（一）任务务绩效：分定量量与定性性两种不不同的评评定标准准。1. 定量指标定量指标评评分标准准根据该该项指标标设定目目标值评评判。2. 定性指标 定性指

8、标考考核按照照A、BB、C、DD四个等等级标准准评分，评评分时以以3分为为单位进进行打分分，具体体定义和和对应关关系见下下表：评分标准定定义表标准超出目标达到目标接近目标远低于目标标分值区间A（901000）B（8575）C（7060）D（60分分以下） (二二)周边边绩效（适适用于中中层管理理人员）评价标准详详见附件1。 （三）管管理绩效效（适用用于中层层管理人人员） 评评价标准准详见附附件2（四）工作作态度（适适用于一一般员工工）评价价标准详详见附件3 （五）工工作能力力（适用用于全部部员工） 评价标准详见附件4。第九条 指标权重：指标权重表表示单个个考核指指标在指指标体系系中的相相对重要

9、要程度，由由员工的的直接上上级确定定。特别别重要的的指标可可设为“一票否否决”指标和和“单项否否决”指标。（一）“一一票否决决”指标：对特别别关键、影影响集团团层面全全局性的的指标可可由直接接上级设设立为一一票否决决指标，如如安全工工作。如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的考考核分为为0分。（二）“单单项否决决”指标：对特别别重要，影影响部门门整体工工作的指指标可由由直接上上级设立立为单项项否决指指标。如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的该该项指标标对应的的分值为为0分。第十条 考核周期员工考核周周期分为为季度考考核和年年度考核核。季度度考核于于次季度度的1-15日

10、日内完成成，年度度考核于于次年元元月111300日完成成。第十一条 考核记录在考核周期期的期初初，被考考核人的的考核维维度、指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论认可。考核主体对对被考核核人的工工作过程程应充分分了解和和跟踪，并并将考核核内容进进行记录录，作为为考核打打分的依依据，同同时作为为考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据。第十二条 考核的组织织管理考核工作由由人力资资源部负负责组织织实施，各各考核主主体独立立评价，个个人考核核结果由由各部门门汇总后后交至人人力资源源部存档档，仅对对被考核核者公开开其个人人考核结结果。第三章 部门考核第十三条 部门考核指指的是除除个人

11、考考核外的的集体团团队考核核，分季季度考核核和年度度考核。第十四条 部门季度考考核（一）部门门考核的的内容和和权重部门季度考考核基于于季度关关键业绩绩指标完完成情况况，具体体考核指指标和权权重参见见附件6。（二）考核核主体由公司高层层管理人人员对部部门业绩绩进行评评价。详详见下表表：部门关键业业绩指标标季度考考核表被考核部门门考核时间考核人关键业绩指指标权重完成情况评分加权得分12345部门季度考考核加权权总分由于董事长长、总经经理、分分管领导导和其他他高层管管理人员员对部门门业绩了了解程度度不同，所所以不同同高层管管理人员员所评定定的分数数应该对对部门考考核结果果有不同同的影响响。为了了体现

12、这这点，高高层管理理人员对对部门业业绩考核核分数的的权重也也各不相相同。具具体权重重如下表表所示：考核主体权重董事长20%总经理20%分管领导30%其他高层管管理人员员30%/nn注：1、上上表中的的n=其其他高层层管理人人员的数数目； 22、如果果部门的的分管领领导是董董事长，董董事长的的权重为为40%，总经经理权重重20%，其他他高层管管理人员员的权重重变为440%/n。 33、如果果部门的的分管领领导是总总经理，总总经理的的权重为为40%，董事事长权重重20%，其他他高层管管理人员员的权重重变为440%/n。 44、以下下由高层层管理人人员参与与的考核核，都采采用同样样的方法法获得考考核

13、分数数。（三）部门门季度绩绩效考核核系数：部门季季度考核核得分除除以公司司各部门门季度考考核平均均得分得得出的数数值即为为部门季季度绩效效考核系系数。具具体计算算公式为为：部门季度考考核系数数第十五条 部门年度考考核（一）部门门年度考考核得分分：在年年度不再再单独进进行部门门考核，以以部门季季度考核核的结果果作为年年度考核核的基础础数据，在在年底汇汇总统计计。部门年度考考核分数数汇总表表部门部门总经理理考核时间年 月 日日维度及考核核项1季度2季度3季度4季度平均得分季度考核汇汇总A1年度综合考考核得分分A11备注：（二）部门门年度考考核系数数：部门门年度考考核系数数：部门门年度综综合考核核得

14、分除除以集团团各部门门年度综综合考核核平均分分得出的的数值即即为部门门年度考考核系数数。具体体计算公公式为：部门年度考考核系数数第四章 员工季度考考核第十六条 考核内容：员工季度考考核以工工作业绩绩为导向向，考核核基于岗岗位职责责的关键键指标和和临时性性任务，其其中关键键业绩指指标具体体规定如如下：在在季度内内与岗位位职责相相关的工工作中选选取关键键业绩考考核指标标，以33-5个个指标为为宜。各各岗位的的业绩指指标参见见附件6。第十七条 考核指标权权重的确确定：由于各项临临时性工工作任务务在季度度初具有有一定的的不可预预见性，因因此，在在考核指指标的季季度初权权重暂时时不确定定，在考考核期末末

15、由直接接上级确确定。第十八条 考核程序（一） 每季度第一一个月的的5日前前，员工工与直接接上级依依据个人人工作计计划确定定关键考考核指标标并制作作考核表表，直接接上级和和员工各各留存一一份。（二） 在考核周期期内，在在分派给给员工的的临时任任务中如如直接上上级认为为有必要要进行考考核，填填写临临时工作作任务单单，明明确规定定任务完完成的时时间和要要求。临临时工作作任务单单由直直接上级级和员工工各留存存一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据；在考核核周期内内，员工工如有开开拓创新新的工作作，报直直接上级级备案。（三） 每季度结束束前，员员工根据据工作计计划完成成情况、临临时任务务完成情情

16、况和岗岗位职责责履行情情况进行行自评，填填写季度度考核表表，对每每项工作作提出具具体的建建议评分分值和权权重，如如有必要要可另附附“指标完完成情况况说明”，员工工将自评评的考核核表报直直接上级级参考。（四） 次季度第11月的55日前，直直接上级级依据员员工自评评情况和和员工实实际工作作情况，重重新确定定员工季季度考核核指标、权权重和分分值，与与员工自自评结果果差异比比较大的的指标可可以与员员工沟通通后确定定，最终终将确定定的季度度考核表表报人力力资源部部。（五） 人力资源部部将员工工的考核核结果整整理汇总总后提出出初步考考核方案案并报薪薪酬考核核领导小小组审定定。人力力资源部部依据最最终考核核

17、结果，计计算员工工季度考考核系数数，并计计算季度度绩效工工资。（六） 考核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级要明确确指出被被考核人人的成绩绩与不足足以及需需要改进进之处，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。对对于在考考核中问问题比较较突出或或重复出出现的问问题，由由上级协协助直接接下级制制定绩效效改进计计划，并并指导、监监督直接接下级绩绩效改进进工作。绩绩效改进进计划表表见附附件5。一般员工季季度考核核评分表表姓名部门岗位任务绩效序号权重指标权重完成情况评分等级得分关键业绩指指标%临时任务指指标%“一票否决决”指标：完成情况：“

18、单项否决决”指标：完成情况：加权得分季度考核得得分：考核人 签字字：年 月 日日注：此表先先由员工工自评后后，直接接上级再再最终考考核评价价。临时工作任任务单（季季度）姓名部门岗位本季度临时时工作任任务项工作要求结束时间1234第十九条 员工季度个个人考核核系数的的计算： （一）部门门正职季季度个人人考核系系数确定定：因为部门正正职全面面负责本本部门的的工作，部部门的工工作业绩绩代表了了部门正正职的工工作业绩绩，所以以不再对对部门正正职单独独进行季季度考核核，以部部门季度度考核结结果视为为部门正正职的季季度考核核结果。即即：部门正职季季度考核核得分/考核系系数部部门季度度考核得得分/考考核系数

19、数。（二）部门门副职季季度个人人考核系系数确定定：由于部门副副职的职职责为全全面协助助部门正正职的工工作并在在部门正正职的安安排下具具体负责责某方面面工作，其其工作与与部门正正职有很很大的关关联性，所所以对部部门副职职不再单单独进行行考核，其其季度考考核得分分和系数数取部门门正职的的考核得得分和系系数。对暂时主持持部门工工作的部部门副职职，其考考核视同同部门正正职的考考核。（三）一般般员工季季度个人人考核系系数确定定首先计算员员工所在在部门的的所有一一般员工工的考核核平均分分值，然然后将员员工季度度个人考考核得分分除以平平均值作作为员工工季度个个人考核核系数。第五章 员工年度考考核第二十条 员

20、工年度综综合考核核（一）对中中层管理理人员的的考核1、 考核时间：元月10日日启动考考核，人人力资源源部准备备相关考考核表。2、考核维维度：年度考核主主要对中中层管理理人员的的周边绩绩效、管管理绩效效和个人人能力进进行考核核。中层管理人人员周边边绩效考考核评分分表（年年度）考核期间： 年年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时时间20%4信息反馈及及时20%5服务质量20%加权得分备注考核人签字：年 月 日日中层管理人人员管理理绩效考考核评分分表（年年度）考核期间： 年 月月至 年年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工

21、作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%加权得分备注 考核人签字：年 月 日日中层管理人人员个人人能力考考核评分分表(年年度)考核期间： 年 月月至 年年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力建立关系10%团队合作解决矛盾敏感性2影响力团队发展10%说服力应变能力影响能力3领导能力评估20%反馈和训练练授权激励建立期望责任管理4沟通能力口头沟通10%倾听书面沟通5判断和决策策能力战略思考10创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力6计划和执行行能力准确性10效率计划和组织织7专业知识技技能30%加权得分备注 考核人签字： 年 月月 日注：中层管管理人

22、员员能力指指标定义义见附件件4.113、 考核主体直接下级-部部门员工工对中层层管理人人员管理理绩效和和个人能能力进行行考核。平级-中层管管理人员员之间相相互考核核周边绩绩效。公司高层管管理人员员-公司高高层管理理人员考考核中层层管理人人员个人人能力。4、 考核组织人力资源部部组织对对中层管管理人员员的综合合考核。（二）对一一般员工工的考核核1、考核时时间：元月15日日启动考考核，人人力资源源部负责责组织并并准备相相关资料料。2、考核维维度：年度考核主主要对员员工的工工作态度度和能力力维度进进行考核核。由直直接上级级负责考考核。一般员工态态度考核核评分表表（年度度）考核期间： 年 月月至 年年

23、 月姓名岗位态度序号要素权重评分等级得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权得分备注 考核人签字： 年 月月 日一般员工个个人能力力考核评评分表(年度)考核期间： 年 月月至 年年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力建立关系13%团队合作敏感性2影响力说服力13%影响能力3沟通能力口头沟通13%倾听书面沟通4判断和决策策能力创新能力13解决问题能力推断评估能力5计划和执行行能力准确性18效率计划和组织织6专业知识技技能30%加权得分备注 考核人签字： 年 月月 日注：一般员员工能力力指标定定义表见见附件4.2第二十一条 考核结果整整理:年年度综合合

24、考核系系数的计计算人力资源部部负责将将所有员员工的年年度考核核结果与与员工季季度考核核进行综综合汇总总计算员员工年度度总得分分，依据据统计结结果和总总得分确确定员工工年度个个人考核核系数和和年度个个人综合合考核系系数。计计算公式式为：（一）个人人年度考考核系数数中层管理人人员个人人年度考考核系数数部门门年度绩绩效考核核系数；一般员工个个人年度度考核系系数个个人季度度绩效考考核平均均分/本本部门员员工平均均年度绩绩效考核核分；（一）个人人年度综综合考核核系数中层管理人人员个人人年度综综合考核核系数个人年年度总分分/公司司中层管管理人员员平均总总分；一般员工个个人年度度综合考考核系数数个人人年度总

25、总分/本本部门员员工平均均总分。中层管理人人员年度度考核统统计表考核期间： 年 月月至 年年 月被考核人部门岗位维度及考核核项1季度2季度3季度4季度平均得分部门季度考考核结果果（60%）A1周边绩效（110%）A2管理绩效（115%）A3个人能力（115%）A4年度综合考考核得分分A1160%A2210%A3315%A4415% 备注：注：此表由由人力资资源部填填写。中层管理人人员年度度能力考考核统计计表核心能力考核人得分考核人权重重加权得分能力权重加权汇总得得分人际交往能能力直接下级15%10%公司高层管管理人员员85%影响力直接下级20%10%公司高层管管理人员员80%领导能力直接下级1

26、0%20%公司高层管管理人员员90%沟通能力直接下级20%10%公司高层管管理人员员80%判断和决策策能力直接下级20%10%公司高层管管理人员员80%计划和执行行能力直接下级15%10%公司高层管管理人员员85%专业知识技技能直接下级20%30%公司高层管管理人员员80%能力考核汇汇总分数数一般员工年年度考核核统计表表考核期间： 年 月月至 年年 月被考核人部门岗位维度及考核核项1季度2季度3季度4季度平均考核分分任务绩效（660）A1态度维度（220）A2个人能力（220%）A3年度综合考考核得分分A1160%A2220%A3320% 备注：注：此表由由人力资资源部填填写。一般员工年年度能

27、力力考核统统计表核心能力考核人得分考核人权重重加权得分能力权重加权汇总得得分人际交往能能力直接上级70%13%间接上级30%影响力直接上级60%13%间接上级40%沟通能力直接上级60%13%间接上级40%判断和决策策能力直接上级70%13%间接上级30%计划和执行行能力直接上级70%18%间接上级30%专业知识技技能直接上级70%30%间接上级30%能力考核汇汇总分数数注：“间接接上级”指分管管该项部部门的公公司高层层管理人人员。第二十二条 年度考核结结果的应应用1、 员工年终评评优的依依据：公司根据员员工年度度综合得得分将员员工分为为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格格”四个等等级，具

28、具体比例例可以根根据企业业年度经经营状况况由公司司高层管管理人员员确定，原原则上“优”的比例例不超过过25%。2、 员工培训的的依据：人力资源部部根据员员工考核核指标得得分情况况，进行行深入分分析，找找出通过过针对性性培训可可改善和和提升员员工业绩绩的因素素，根据据分析结结果，人人力资源源部制定定相应的的培训计计划，形形成具体体培训方方案并实实施。3、 等级工资调调整的依依据：公司依据员员工年终终考核综综合结果果，对等等级工资资进行调调整，具具体参见见集团总总部综合合部室人人员薪酬酬体系。4、 职务升降的的参考依依据：员工年终考考核为优优秀时，有有职务晋晋升的资资格。对对年终考考核为优优秀的员

29、员工，人人力资源源部通过过与该员员工交流流，了解解员工晋晋升潜力力和职业业发展意意向，对对有上进进心和忠忠诚度高高的优秀秀人员，可可上报集集团公司司高层管管理人员员审批作作为后备备人才储储备，重重点培养养。在有有职务空空缺时，优优先在考考核等级级为“优”的员工工中推荐荐，具体体晋升按按公司相相关制度度执行。5、 年度效益奖奖分配的的参考依依据：员工年度个个人考核核情况是是分配年年终效益益奖的重重要依据据，具体体见部门门人员薪薪酬分配配方案相相关规定定。第二十三条 试用期员工工和工作作不满一一年员工工的考核核试用期员工工不参加加季度考考核和年年度考核核，试用用期满后后由部门门负责人人和人力力资源

30、部部共同进进行试用用期考核核，根据据考核结结果确定定是否给给予转正正、延长长试用期期或者辞辞退。具具体管理理参见公公司相关关制度。年度考核时时，工作作不满一一年的员员工在计计算绩效效考核成成绩时，取取其工作作季度的的平均分分，其他他考核照照常。如如果在年年度考核核时，员员工工作作不满一一个季度度，则取取其所在在部门所所有员工工的平均均分作为为绩效考考核成绩绩，其他他考核照照常。第六章 考核申诉与与受理第二十四条 申诉受理机机构人力资源部部：被考考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部申诉诉。人力力资源部部是考核核管理工工作的日日常办事事机构，一一般

31、申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第二十五条 申诉与处理理程序一、提交申申诉被考核人如如对考核核结果持持有异议议，可以以书面形形式向人人力资源源部提出出申诉。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。具体体见员员工申诉诉表二、申诉受受理人力资源部部接到员员工申诉诉后，应应在三个个工作日日内做出出是否受受理的答答复。对对于无客客观事实实依据、仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。三、申诉处处理受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门经理理进行协协调、沟沟通。对对于不能能协调的的申诉事事项，人人

32、力资源源部应及及时上报报薪酬考考核小组组处理。四、申诉处处理答复复1、人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；2、人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报薪酬考考核小组组处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。3、薪酬考考核小组组在接到到申诉处处理记录录后，应应在一周周内就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。第二十六条 申诉流程及及表格（一） 员工申诉流流程图：员工对考核结果有异议人力资源部调查情况解释原因提交申诉书面通知是能否协调是否受理否否是协调解决上报薪酬考核领导小组处理员工对考核结果有异议（二） 文件记录见见下面表表单。

33、员工考核申申诉表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期员工考核申申诉处理理记录表表 申诉人姓名名部门职位申诉事项申诉原因摘摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人申诉日期备注:第七章 附则第二十七条 考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第二十八条 本制度由人人力资源源部制定定、修改改第二十九条 本制度由人人力资源源部负责责解释。第三十条 本制度报公公司董事事会批准准后执行行，修改改须经同同样的程程序。第三十一条 本制度自 起实实施，原原有考核核规章制制度自行行终止，与与

34、本办法法有抵触触的规定定一律以以本制度度为准。附件1： 周边绩绩效考核核指标评评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标主动性经常主动了了解是否否有工作作协作需需要有时去其他他部门了了解是否否有工作作协作需需要几乎不去其其他部门门了解是是否有工工作协作作需要从来不去其其他部门门了解是是否有工工作协作作需要响应时间其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，每每次及时时响应其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，多多数及时时响应其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，少少数及时时响应其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，从从不及时时响应解决问题时时间尽快协助，解

35、解决问题题远低于于预期时时间尽快协助，解解决问题题在预期期时间内内尽快协助，解解决问题题超出预预期时间间对于需协助助解决的的问题根根本不处处理信息反馈及及时协助工作完完成后，每每次都及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员协助工作完完成后，多多数能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员协助工作完完成后，偶偶尔能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员协助工作完完成后，从从来没有有及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人人员服务质量其他部门对对协助工工作结果果非常满满意其他部门对对协助工工作结果果比较满满意其他部门对对协助工工作结果果不太满满意其他部门

36、对对协助工工作结果果很不满满意附件2： 管理绩绩效考核核指标评评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标沟通效果与下属沟通通顺畅，人人际关系系和谐；下属碰碰到各种种问题愿愿意主动动和上级级沟通与下属保持持良好的的关系，经经常与下下属进行行有效的的沟通能够与下属属沟通，但但是存在在沟通不不完全现现象难以和下属属沟通，下下属不愿愿意和上上级沟通通，上级级难以了了解下属属的想法法工作分配合理分派工工作，充充分发挥挥下属潜潜能；对对下属工工作中的的重要问问题及时时给予指指导；能能清楚员员工完成成情况根据下属的的个性和和能力合合理地分分配工作作，并能能给予必必要的指指导；清清楚大部部分员工工

37、完成情情况给下属分派派工作基基本能让让下属满满意，没没有明显显的忙闲闲不均现现象；有有时会指指导下属属工作；基本清清楚员工工完成情情况给下属分派派工作存存在较大大问题，导导致严重重下属不不满意；基本不不能指导导下属工工作；不不清楚员员工完成成情况业务指导对下属的绝绝大多数数问题都都能提供供比较满满意的指指导对大部分问问题能够够与成员员进行有有效讨论论对一部分问问题能够够提供一一定指导导仅有一小部部分问题题能够与与成员进进行有效效讨论并并指导下属发展帮助全部下下属明确确自己的的发展道道路，并并且得到到下属认认同；随随时指出出下属的的改进点点关心大部分分下属的的个人发发展，并并能提出出改进的的要求

38、或或建议对下属的自自身发展展会提出出一些意意见，也也能偶尔尔提出改改进要求求不能让下属属明白自自己的发发展方向向，并且且基本不不能指出出下属的的改进点点管理力度下属行为成成为其他他部门员员工效仿仿的榜样样能够严格规规范下属属行为基本能够规规范下属属行为难以规范下下属行为为附件3：员员工态度度指标定定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标积极性长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学

39、学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能

40、够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附件4：能能力指标标定义表表4.1中层层管理人人员能力力指标定定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标人际交往能能力建立关系容易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用不不易与他他人相处处，自我我封闭团队合作善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，

41、相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协

42、作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据集集团要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易说服别别人接受受某一看看法与意意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让应变能力待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据集团要

43、要求，认认可集团团变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对集团的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力领导能力评估能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按集团团要求对对他人作作评估无法正确评评估他人人反馈和训练练善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情

44、况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励了解他人的的需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制

45、制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示建立期望善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展，及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于

46、理解解抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不明明倾听能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力解决问题能能力能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现关键键问题、解解决问题题问题发生后后，能够够分辨

47、关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键遇到问题，束束手无策策战略思考能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意集集团的前前景和对对策等问问题对集团的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战创新能力工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意

48、识识按部就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规推断评估能能力对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估能能力，有有系数的的方法和和手段大致能做出出正确的的判断和和评估，有有相对系系数的方方法和手手段，对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程决策能力善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机机，但很很

49、少提出出可行方方案，常常求助于于别人遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和组织织具有极强的的制定计计划的能

50、能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据集团团的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力专业知识技能本职工作操操作和处处理关系系娴熟，具具有各种种本职工工作所需需要的资资格证书书具有本职工工作所需需要的资资格证书书，工作作过程中中熟练处处理各类类关系熟悉本职工工作流程程，能完完成工作作任务，但但有些吃吃力对本职工作作不够熟熟悉，基基本技能能不完全全具备，不不能独立立完成工工作任

51、务务4.2一般般人员能能力指标标定义表表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标人际交往能能力建立关系容易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用不不易与他他人相处处，自我我封闭团队合作善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行敏感性对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请

52、请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力说服力能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让影响能力能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力沟通能力口头沟通简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住

53、要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不明明倾听能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力创新能力工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大

54、创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识按部就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规解决问题能能力能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不住关关键遇到问题，束束手无策策推断评估能能力对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估大致能做出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽

55、误误工作进进程计划和执行行能力准确性能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和组织织具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据集团团的要求求，制定定相应程