北大光华管理学笔记

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1、北京大学光华管理学笔记第一章 绪 论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率：是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果：指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 例 90年代中

2、期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 -答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体

3、活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 中层 基层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以实现既定目标。 4管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔： 计划、组织、指挥、协调、控制 孔 茨： 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 组织的类型（如企业、政府部门、学校） 组织的规模（如小公司与大公司） 组织中的层次 跨区域的可转移性 计划 组织 领导 控制 基

4、层管理者 15% 24% 51% 10% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 高层管理者 28% 36% 22% 14% 7、管理与经营 管理 经营 条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物 背景： 原始社会 奴隶社会末期 目的： 提高效率 提高效益 角度： 内向性（资源的组织利用） 外向性（环境） 适用： 一切组织 企业 三、管理的性质 1管理的二重性： 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化） 学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一 （2）大胆地引进吸收 （3）批判地

5、吸收 （4）因地制宜，因时制宜 2管理的科学性和艺术性 科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动 相结合。 到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。 四、管理学 研究管理活动的规律和一般方法。 1特点： 一般性、综合性、历史性、实践性 2学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权

6、、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等） （2）系统方法 （3）理论联系实际 * 为什么要学习管理？ 当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。 对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。 对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 思考题： 1如何理解管理和管理者这二个概念？ 2如何理解管理的科学性和艺术性？ 例1-1 管理工作的特性 A是某建筑公司安装部经理，b是安装部下属的管道安装队队长。上个月，a吩咐b带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认

7、为a应该对此负责，哪怕管道安装时a正出差在外。同样，a会认为b必须对此负责，哪怕b已不拿扳头干活。 请问：a和b为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第二章 管理学的形成与发展 管理实践活动 管理思想 管理理论 古代中国：“得民心者得天下”， 秦始皇：“车同轨，字同文” 希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则 一、管理学理论的萌芽 （18、19世纪，工厂制度早期） 1776年，亚当斯密的国富论：劳动分工理论。 200 48000 Specialization：专业化 提高劳动熟练程度 Simplification：简单化 3S 优点 减少工作转换时间 Standardization：标

8、准化 利于发明专用工具、设备 1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂 实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度 1810年，罗伯特欧文： - “人事管理之父” 缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。 1832年，查尔斯巴贝奇：分工可减少工资支付 提倡利润分享制度 二、古典管理理论（19世纪末20世纪30年代） （一）科学管理 背景：美国的“管理运动” 生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾 劳资矛盾 效率低，生产能力利用率不到 60% 代表人物：泰罗（Frederick WTaylor，18561915） （1911年发表科学管理原理，1915年去世） 科学

9、管理的中心问题：如何提高效率 泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。 科学管理的主要内容： 1) 标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人） 2) 工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额） 3) 挑选、培训“第一流工人” 4) 差别计件工资制 5) 改进管理方法： 计划与执行职能分开 实行职能工长制 例外原则 科学管理的其他代表人物：亨利甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。 泰勒的科学管理主要有两大贡献： 一是管理要走向科学； 二是劳资双方的精神革命。 （二）法约尔的一般管理理论 法约尔（Henri Fayol，18411

10、925），1916年发表工业管理与一般管理，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。 主要内容： 1管理是经营的职能之一 2管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 3十四条原则： （1） 分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。 （2） 权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。 责权对等原则 （3） 纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。 （4） 统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。 （5） 统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。 （6） 个人利益服从整体利益。 前提：二

11、者一致！ （7） 人员的报酬。 要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平 （8） 集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。 （9） 等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合 -“法约尔桥”）。 （10） 秩序：“有其位，在其位”。 （11） 公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。 （12） 人员的稳定： 经验的积累需要时间 （13） 首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。 （14） 团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。 （三）韦伯的组织理论 德韦伯：（Max Weber，18641920） 终身是一个

12、学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。-“组织理论之父” 贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model） （行政、科层） 核心：设立公职。 （权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力） 特点： 1）明确的分工 2）清晰的等级 3）详尽的规章：强调规则化 4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感 5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度 优点： 1）稳定 2）高效 （有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象） 三、行为科学阶段（30年代后） 背景： 梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，18801949） （1933年发表工业文

13、明中的人类问题） 人际关系学说的内容： （1） 工人是“社会人”，非单纯的“经济人” （2） 企业中存在着非正式组织。 （3） 新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。 四、现代管理理论的丛林（二战后 - 60年代） 孔茨称其为“丛林” 1、社会系统学派 创始人：巴纳德(chester 1Barnard，18861961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表经理人员的职能 观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素： 共同的目标 协作的意愿 - 取决于诱因与贡献的平衡 信息沟通 经理人员的基本职能： 确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网 2、决策理论学派 代表：H西

14、蒙（Harbert ASimen,卡内基梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖） 主要观点和贡献： 1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。 2）决策的准则-“令人满意” 3）程序化与非程序化决策 3、经验主义学派 代表：德鲁克（PeterFDrucher, 杜拉克） 主要观点和贡献： 1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象 2）目标管理 4、行为科学学派 创始人：梅奥 研究个体、群体、组织、领导行为。- “激励” 5、管理科学学派 代表：伯法 理论基础： 运筹学 + 计算机 （模型 + 程序） *管理过程学派 孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ） 主要观点：管理是一个过程，

15、包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。 五、管理理论发展的新探索（60、70年代） 管理从分化走向统一。 1、系统管理理论（ 60年代中期后 ） 理论基础：一般系统论 主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。 2、权变理论（ 70年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 环境变量 ） 比较： 古典理论：“假如X，那么Y” 权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下” （其中，Z为环境变量） 六、现代管理理论的主要特点 1、 强调系统化。 2、 重视人的因素。 3、 重视非正式组织。 4、 强调效率与效果的统一。 5、 强调创新。 创新来自于矛盾和问题（单纯依

16、赖过去的经验和方法解决不了时） 事实上，管理从来就没有停止过创新。 “今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。” - Robbins 6、 重视战略。预见能力和竞争定位。 *未来管理发展趋势 科技发展：技术更新速度加快、I T的发展 国际化：市场国际化、跨文化 竞争：基于资源和顾客 环境日趋 劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！ 人 ：价值观和工作态度、需求的个性化 例2-1 如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家

17、，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员

18、工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？ 案例2-2 管理问题分析 王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会

19、认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ 思考题： 1管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？ 2你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？ 3你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？ 4怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？第三章 计划工作一、计划工作概述1、含义广义：计划的制定、执行、检查过程。狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）正式计划和非正式计划计划工作的必要性：确定方向；计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？计划意味着承诺、约束便于控制2、计划工作的性质（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）

20、效率性（5）创造性3、计划的种类按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）按详细程度：具体计划与指导性计划（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等按形式：（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会Drucker：创造顾客。（2）目标一定时期内要达到的具体成果。（企业 利润、增长、稳定、生存）（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。 核心战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）制定战略的根本目的：取得竞争优势。 “田忌赛马”（4）政策指导和沟通决策思想的明文规定。政策

21、是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）； 越是高层，自由处置权越大。制定政策有助于授权；政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。（5）程序处理例行问题的步骤、方法、标准。 政策的实施往往要有相应的程序。（6）规则允许或不允许，必须或不必须等。规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。规则、程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）（7）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等， 可大可小。 特点：系统性（8）预算数字化计划，使计划更精确。4、计划工作的任务 - 5W1HWhat- 具体

22、任务、要求 Where- 空间布局Why - 宗旨、目标、战略 Who - 明确职责When- 时间进度 How - 政策、程序、规则二、目标与战略（一）目标的性质 - 计划的基础1、目标的层次性： 总目标-分目标-子目标环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：职务升迁、收入、工作环境、成就感等2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。4、目标的可考核性： 定性：定量：（二）目标的作用1、指明工作方向：2、激励作用：关键：（1）符合需要； （2）目标的挑战性3、凝聚作用

23、：关键：与个人目标一致，体现共同利益。4、考核作用：放弃主观判断。（三）目标管理（MBO）P德鲁克1954在管理的实践一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。特点： 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。 强调自我控制：业绩反馈 注重成果第一：避免主观 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。问题： 目标难以确定。容易演变成数字游戏。 目标短期化。 “伪参与”问题 什么条件下

24、适用？（人的素质）（四）战略的制定（程序） 战略的重要性：案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，A

25、lamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍

26、，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。1、问题的提出和目标的确定Drucker： 我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？） 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）2、战略分析（环境分析）市场细分：发现市场机会，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有

27、技术、政府许可等）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势） 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）“SWOT分析”3、战略选择基本类型有三种：（迈克尔波特：MPorter）（1）总成本领先战略：美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。（2）差别化战略：在产品、

28、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。4、战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合：广度、深度、关联度功能战略：针对行业中成功的关键因素资源分配：优先次序5、战略实施组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走”许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例 迈克尔德尔早在上初中时，就对计算机着了

29、迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显

30、著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。（五）战略制定的原则制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。1、从社会需要出发产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。2、把握时机3、扬长避短： 重在扬长。多元化经营：成功的关键是紧紧

31、围绕核心技术和中心市场案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公

32、司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。6、量力而行：三、决 策1、含义 按一定目标多方案选优的过程。决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”决策是

33、一个过程，是时期行为，非时点行为。决策必须以大量的信息为基础。 “科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断”决策必须要有决策者（人）。2、决策的程序（1）确定目标： 明确、尽可能量化（2）拟订方案： 可行、尽可能多（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性（4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。3、 程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。 依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良 高层 非程序化决策程序化决策结构良好 低层只要有可能，管

34、理决策都应该程序化。案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会

35、指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。4、按决策主体：（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用， 更易被接受、执行

36、。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力过高） 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。 关于决策群体的大小，一般认为57人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。* 作业思考题：1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？3、你是如何理解决策及决策过程的？4、什么是目标管理？它有哪些特点？第四章 组组织工作作一、组组织工

37、作作概述11、组织织人们为为实现特特定目标标而形成成的系统统集合，共共同目标标是组织织存在的的前提。组组织可实实现个人人力量所所无法达达到的目目标特征征：分工工与合作作，以获获取专业业化优势势。 从从本质上上说，组组织是一一种工具具或手段段，用得得好，有有利于目目标实现现，反之之，会阻阻碍目标标实现。2、组织结构-即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化：决策权的分布。3、组织工作将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。组织工作

38、是一个过程： 确定目标； 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； 部门化； 确定层次结构； 确定职权关系； 维护、调整、变革。组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。4组织理论的发展4.1. 古典组织理论：以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性。 官僚型结构42行为组织理论：以利克特（RLikert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。松散、分权、民主 参与型结构43权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：a. 战略：ACh

39、andler：“结构跟战略走”低成本战略 - 机械式结构多角化战略 - 有机式结构b. 规模： 小规模 - 集权化大规模 - 分权化 c. 技术： 佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 - 机械式非常规技术 - 有机式d. 环境： 稳定 - 机械式不稳定- 有机式机械结构与有机结构的比较特点 机械结构 有机结构外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定专业化程度 高 低职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人如何解决冲突 领导解决 由相互作用解决信息沟通 垂直沟通 横向沟通忠诚的对象 制度 任务和群体影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上规章制度 多

40、 少二、组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： 部门、层次、职权的划分。（一）部门化-确定任务分配和责任的归属。1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。- 传统、最普遍优点： 使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门优点：有利于产品改进有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。

41、原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难- 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）4、按顾客划分：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。5、按人数划分：容易控制6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起（二）层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。1、 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。4-12管理幅度与层次成反比关系。层 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 409

42、66 10247 4096A B层次=7 层次=5管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）影响管理幅度的因素：1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性4）环境： 稳定- 幅度大； 不稳定- 幅度小5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手2、 锥型结构：tall structure扁平型结构：Flat structure 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监督不充分、协调困难。3、格拉丘纳斯的上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。4、安东尼结构： 层次结构的特征描述（三）职权的划分职权：

43、职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是权力的一个子集。1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 “指挥链”各级主管都拥有直线职权。 line有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权 财务科长职能职权车间、科室 直线

44、职权直线职权 员 工工人、一般员工边界、范围（四）组织结构类型1、直线型结构：（图示：P178）直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。优点：权力集中，命令统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织2、职能型结构（图示：P178）各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。3、直线参谋型（图示：P179）各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。优点：命令统一，专业优势缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。4、直线职能型（图示：P180）职能部门拥有业务指导和部分指挥权。在中小型企业中应用较为普遍。5、事业部制（图示：P181）20年代美国通用汽车公司首创。概念：各事

45、业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养缺点： 独立倾向 管理费用高（机构重叠、资源重复配置）6.概念：特征：双重指挥链 打破了“命令统一”原则。优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）实现各种专业知识的有效结合。缺点：双重指挥，协调困难, 临时性，人心不稳适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。7、其它：模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）多维立体结构

46、（如道科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）经理小组案例 -耐克公司和皮尔卡丹公司（五）横向协调设计1明茨伯格的协调方式发展三阶段过程标准化 相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2协调方式设计（1）结构性方式： 设立任务小组或委员会（TQC领导小组）设置联络员设立专职协调部门（综合计划办）（2）制度性方式：管理工作标准化例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）联合

47、办公或现场调度（3）人际关系方式： 大办公室制领导接待日制员工联谊组织案例 -CMP、H.P三、组织结构的运行1、授权-一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。授权的含义-上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。益处： 使上级从日常事务中解脱出来； 调动下级的工作热情； 培养下级才能； 发挥下属专长，弥补上级才能之不足。授权的过程：任务的指派；权力的授予；责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。监控权的确认。授权不等于授责！有效的授权： 选好受权者： 明确责权利：用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 授权不同于分权： 系统地授权

48、, 可收回授权与代理、助理、分工之间的关系2、集权与分权集权与分权是相对的。集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情影响集权与分权的因素： 决策的重要性或代价 组织规模 组织形成的历史： 下级管理人员的素质： 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。 组织领导人的个性： 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。如何平衡？斯隆（ASloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。4、委员会：（集体决策机构）委员会

49、管理的优点：缺点： “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”四、组织工作的基本原理（P183）* 作业思考题：1、什么是组织工作？它包括哪些内容？2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？3、什么是事业部制？有哪些优缺点？4、如何有效地授权？5、实践中如何处理集权与分权的关系？6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。职务说明书（Y201）职务名称 市场部经理 部 门 市场部直接上司 营销付总经理 直接下属 人员：5人职位： 市场推广、公关助理、美工职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；

50、客户接待；部门管理。工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责 1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7） 根据

51、客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃

52、，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况 1）工作时间： 每天8小时2）加班要求： 有时需要加班3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差案例 耐克公司和皮尔卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设

53、计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。皮尔卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔卡丹检验认可后，就打上“皮尔卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800

54、多家用“皮尔卡丹”商标生产服装，而皮尔卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。案例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会

55、得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分

56、部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 返回！案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰杨（John AYoung），却赢得了妙计致胜的声誉。在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过

57、程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员

58、会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 7某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ） A总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。 B总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 C若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责

59、任。 D公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。第五章 人人员配备备确定了了计划和和组织结结构以后后，组织织目标能能否实现现的关键键在于人人员配备备。一、人人力资源源管理人人力资源源 招聘聘 甄选选 定向向 考评评 培训训 职业业发展规规划适应应解聘 帮助员员工获得得成长与与发展的的机会当当前评价价：对现现有人力力资源状状况的考考察。-依据：职务说说明书（可可以提升升、经过过培养可可提升、基基本胜任任、不胜胜任等）未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。确定规划方案：二、选 聘1选聘的依据 （1）职位的要求：（职务分析）- 职务说明书职务范围、目标、特别要求（出差）职务的相对重要性： -比较法（通过关键职位）-职位要素法：复杂性、责任大小-判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。（2）素质和能力：素质方面： 品德、智力、文化、专业知识、经验、个性、身体能力方面： 技术能力； 人事能力； (HKoontz) 认识、分析、解决问题的能力；规划决策能力实际中应处理好的几个关系：关于德与才： “德才兼备、德为第一”关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”关于文凭与水平：关于经验与年龄（结构