如何建立课程体系

《如何建立课程体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何建立课程体系（16页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、如何建立培训课程体系 标签： 培训课程体系 企业在人力资源管理中，都希望能够招聘到最合适的员工，但事实上有时很难直接招聘到这样的员工。作为一种替代方案，企业可以接受有潜力的人进入公司，并为他们提供必要的培训，使他们能够与工作更好地匹配；或者，也可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应企业的员工。需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。 无论怎样，培养与开发员工的能力，已经成为企业应该考虑的一个重要课题，因为只有打造员工的终生学习能力和组织的学习能力，才能形成企业真正的核心竞争力。而在员工培训与发展的体系建设中，首要的任务就是要确定培训的具体内容，即应该明确进行哪些培训。只有确定了科学合理的培训内

2、容，才能保证企业的培训是有用的，才能从根本上保证培训的效果，才能达到通过培训满足企业对人才培养的需求。 培训课程体系包括管理类课程体系、专业类课程体系、业务类课程体系三大板块。管理类课程体系是和个人及组织能力提升的软性技能相关的课程集合；专业类课程体系是企业中各组织单元的专业相关的课程集合；业务类课程体系是公司或相关部门业务、产品、标准及规范的课程集合。 一、管理类课程体系 管理类课程体系和软性技能相关，主要包括自我管理、员工管理、团队管理和关系管理四大模块。 自我管理是指完成工作及自我提升和发展所应具备的态度、知识和技能，一个优秀的人首先是能够进行自我提升和发展的人，需要他能够做到要事第一，

3、学会工作事件的有限顺序，具备快速的学习能力；员工管理是能够以身作则并通过他人完成工作目标，进行员工管理要知道管理者的角色定位，要学会如何指导人、激励人、发展人，从而做到有效的管理；团队管理必须带领整个团队不断发展、激励团队的士气，保持团队热情，在正确理解企业文化前提下，能够根据企业发展规划进行有效的管理团队变革，带领团队完成既定的任务；关系管理通过与其他组织、团队、个人打交道，从而实现自己组织与团队的目标，通过对人的有效认知和理解进行有效的沟通和谈判，通过对思维方式和行为方法的理解和把握有效地解决问题。 这四个模块中，每个模块中都包含若干具体的能力项，每个能力项都对应从初级到高级不等的若干课程

4、。在进行需求调查时，可以根据岗位评估中欠缺的能力项抽取出培训需求，这样，课程的内容是和岗位的胜任能力相关，也就保证了培训内容对于工作的有用性。以下为管理类课程体系部分内容： 管理类课程体系（部分） 此主题相关图片如下： 二、专业类课程体系 专业类课程体系是企业各组织单元的专业相关的课程集合，直接和各个部门的职能及工作岗位相关，具体包括哪些是和企业所设立和包括的部门及岗位相关，课程体系的细化程度与企业的岗位设置的专业化分工程度直接相关。 企业的组织单元基本包括人力资源、行政、财务、物流与供应、生产与质量管理、销售与营销、客户服务等。每个企业都有自己的主营业务，比如生产型的企业会以生产的管理、流程

5、、技术等为重点，销售企业会以营销、销售、市场分析与策划等为重点，这样企业就会在主营业务相关的专业方向下进行非常细致的分工，相对应的培训课程体系也会非常细致。涉及到的培训方式上，通常是公司主营业务相关的培训以内训为主，其他单元基本根据需要以外派学习为主。如果公司规模足够大，相关的组织单元人数可以进行内训的，还是进行内训效果更好一些，因为一个企业的培训对象需要进行培训的内容一致性程度更高一些。 公司各个组织单元下的职能可以进行进一步的细分，根据细分的职能就可以确定专业方向上的培训课程体系。人力资源单元可以分为人力资源管理、招聘、员工发展、绩效、薪酬、员工关系；行政单元可以分为行政管理、秘书；财务单

6、元可以分为财务管理、会计、审计；物流与供应单元可以分为采购、物流、仓储；生产与质量管理单元可以分为生产管理、现场管理、流程管理、质量管理、过程管理；销售与营销单元可以分为销售团队管理、营销、销售、市场；客户服务单元可以分为客服管理系统、客户服务、客户关系。以下为专业类课程体系部分部分内容： 专业类课程体系（部分） 此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：企业主营业务的培训通常都会做专项培养方案进行规划，专项培养方案的规划直接和培训的课程体系相关，是由课程体系中的各个课程进行的有机组合，这一部分在培训专项培养方案中会进行介绍，这里就不再赘述。 三、业务类课程体系 业务类课程体系是公司或相关部门的

7、业务、产品、标准及规范的课程集合。主要包括三大类：第一类是公司的发展历程，第二类是公司的业务和产品知识及所在领域的知识，第三类是公司业务和产品所要遵循的规范。 公司的发展历程一定是公司业务发展的历程，离开公司的业务发展就根本就谈不上发展，所以业务类课程首要就是公司发展历程；公司的业务和产品知识及所在领域的知识，第一是业务和产品知识，第二是所在领域的知识，二者同等重要，不知道自己的业务和产品知识根本无法想象，不知道所在领域的知识业务和产品根本就不会取得成功。业务和产品所要遵循的规范每个公司不尽相同，比如大多数公司都遵循ISO9000规范，软件公司一般遵循CMMI规范，由于公司主营业务和产品不同，

8、所遵循的规范也不尽相同。 对于公司发展历程，要求全体员工必须都了解，只有更好地了解公司的过去，才能更好地着眼公司发展的未来，只有更深入地了解公司，公司之外的人尤其是客户才更能感受到公司员工的专业性，从而更加尊重和认可公司；对于公司业务和产品知识及所在领域的知识，基本上是比较固定的，只有当业务和产品发生变化时，这部分内容才发生变化，这一部分要求相关人员必须了解和掌握，比如一个做E-HR软件产品的公司或部门，他的业务是针对客户公司制定的人力资源信息化解决方案，产品是交付客户的人力资源管理系统软件，领域知识就是人力资源的各个模块的知识和流程，如果这些知识都不掌握，那么胜任工作根本是不可能的事情；对于

9、公司业务和产品所遵循的规范，各个部门只要掌握和自己相关的那一部分就可以了，例如软件公司遵循的CMMI规范，质量管理部门需要全面掌握，业务部门只要掌握开发和项目管理部分，涉及到人力资源部门的只有培训的部分。新员工职业化培训课程体系 标签： 一.课程体系设计背景和设计思想现在，从高校招聘人员仍然是很多组织解决人才缺口的重要途径，从高校招聘的新员工最大的特点是潜力大，可塑性强，因此很多希望强调和凸现自己文化的组织特别愿意操高校招聘，到岗后自己培养符合本组织需要的人才。但是很多组织在招聘应届毕业生后发现，对他们的培养和塑造没有想象的那么容易，尤其是80后的这群人，有着非常明显的时代特征，这使得新员工融

10、入组织文化，符合职业化要求，能够胜任工作成为一件非常重要的事情。很多企业在进行新员工培养时重点做了公司融入的培训，到部门后进行技能培训，这使得新员工更块地融入组织，胜任工作，但同时也发现新员工自己的想法更多，不容易管理，他们价值观、态度、为人处事的方式等不符合组织的要求，在实现组织目标的时候有可能成为制约因素。为什么会这样呢？究其原因，是在培训环节中少了重要的一环职业化的培训。新员工胜任工作应该是企业人、职业人、专业人三位一体的综合。在他们从学生角色转变为工作角色后，组织对他们的要求发生了改变。学生时期是一种被动的心态，是接受的心态，而企业则希望每个员工有一种主动的心态，主动关心企业的心态，主

11、动工作的心态，要有主人翁的精神。如果这种角色转换是自发的，这就使得新员工在摸索中自行成长，会出现成长过程中走弯路的现象，也会稀释公司的企业文化。为了解决这个问题，企业需要帮助新员工进行角色转变的认知和相关能力的培养，既从态度、认知、行为等方面将其塑造成为一名合格的员工。这就需要导入新员工的职业化培训体系，即在态度、认知、行为等方面使其成为一个符合企业要求的员工。职业化培训是工作之初对其态度、行为、方法等进行引导和培训，主要包括四方面内容,提高员工基本职业素养是新员工融入、便于管理、提升绩效“最重要的一课”。二.课程体系目的通过提升新员工的职业素养，提高实际工作技能，提高理性对待公司和工作的能力

12、，提高整个企业的团队职业形象和团队协作技能，从而提高团队和组织绩效。使得新员工更便于管理和进行自我管理和提升。三.课程体系整体目标1. 了解角色转变的心态和能力要求，树立正面的职业心态2. 更好地了解自己，建立自己的职业生涯规划3. 了解什么是真正的团队，并成为团队的一份子4. 掌握与上级、同事建立良好合作关系的方法和技巧5. 掌握提高自己专业形象的方法，为自己的职业成长奠定基础四.课程体系概况序号对象课程名称学时课程概要1应届毕业新员工职业化课程从学校人到企业人3从学校人转变为企业人，需要按照工作的角色处理事情，并实现四个转变：个体导向向团队导向转变；性情导向向职业导向转变；思想导向向行动导

13、向转变；成长导向向责任导向转变2职场新人的六个好习惯4通过对工作机制、工作环境的了解和认知,认识到在工作中应该注意的问题,养成好的习惯，了解工作的有效方式,避免走弯路,做一个受欢迎的用人单位新人.3职业生涯规划3通过对职业、职业生涯的认知，对个人才能和驱动力的测评了解自己，面对未来的挑战，根据自身特点进行职业生涯设计。与成功有约4通过对成功规律的认知和了解，树立争取的态度，从而在工作中养成正向思维的习惯，并养成正确的行为习惯。4实用社交礼仪3通过对见面礼仪、接待礼仪、电话礼仪、信函礼仪、会议礼仪、仪态礼仪、餐饮礼仪、服饰礼仪了解并掌握各种商务礼仪，使自己在职场的交往游刃有余。5有效沟通技巧4通

14、过培训让学员了解在工作中什么才是真正的沟通，学习并运用一些沟通方法解决工作中遇到哪些问题，重点学习在工作中如何与上司、同事进行沟通。6时间管理3了解什么是时间和时间管理，通过对影响时间管理的各个因素进行分析，了解并掌握进行时间管理的方法，并实现时间增值。7团队共识6同样一块铁，可以锯融消损，也可以百炼成钢，何也？或风吹雨打，或炉火熊熊，置放环境不同。 同样一只队伍，可以庸碌无为，也可以成就大业，何也？或松散懈怠，或凝聚有序，形成氛围不同。 团队共识让你清楚企业为什么需要团队，什么才是真正的团队，如何建立真正的团队以及每个人在团队中的角色！公司的培训体系建设一、目的：建立和完善公司的培训体系，规

15、范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。二、培训需求调查建设：1、 每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析；2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足；3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容；4、任务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）；5、人员分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位

16、变动；最后是根据员工个人的要求；结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。三、年度、月度培训计划的实施1、明确具体每次培训的目的，经过培训后员工要达到的目标；2、培训的内容：a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）；b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等；3、参加培训人员：a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面；b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训；c、

17、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训；d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训4、培训的类型：a、岗前培训：i)新员工集训：一般时间12天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等；ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责

18、监督培训进程和效果； c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施； d、员工业余自学；自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学； 5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等 6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出； 7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。四、内部讲师制度建设1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式（确保讲师

19、的充裕）；2、讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网络自学等；3、明确讲师的职责：a、制定培训教材；b、授课（每年的授课时数达到一定要求）；c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档；d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。4、内部讲师激励方式：a、晋升制度（助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师）；b、物质激励（授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资12倍的报酬。5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。五、培训档案管理 公司所有培训都要上报综合部，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成

20、的文本送交综合部存档；建立员工培训档案，保存培训相关资料以及培训费用的登记，采用培训积分制，以此作为员工晋升或奖罚的依据。六、培训的评估及反馈培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。1、 员工培训满意度调查表2、 培训签到表3、 培训后考试4、 询问员工直接上级5、 培训后的月度绩效考核以上25项与员工考核奖金挂钩。现代企业的培训之道“职工能力与责任的提高，是企业的成功之源！”IBM精辟总结了知名企业“基业常青”的重要秘诀，鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓；P&G每年投入全年营业收入的1.52在员工

21、培训方面；思科安排销售培训生在美国和中国受训技术发展的日新月异，市场风云的变幻莫测，使得“职工能力和责任的提高”离不开有效的企业培训。标杆企业的成功让中国企业的培训工作从“高层不重视，缺经费”渐渐过渡到“寻找隐形收益，关注培训投资回报率(Return on Investment, ROI)”上，值得欣慰的同时，也把如何将有限的培训经费花在刀刃上，切实提高培训实际效果，让“老板看得开心，员工学得舒心”摆在人力资源管理急需解决的难题列表中。案例：一家中型制造企业，面临外界行业竞争加剧：行业领先者扩大产能，同时各中小企业不断进入行业；企业员工整体素质不高，人员流动频繁、公司学习气氛不够，人力资源总体

22、状况无法跟上企业发展的步伐。企业面临内忧外患的处境，新华信正略钧策项目组通过管理诊断发现导致人力资源总体状况令人堪忧的一个重要原因是企业培训的问题，主要表现为：培训不成体系：公司提供培训机会，但缺乏系统性；培训需求调查流于形式：培训计划更多是应付ISO9000的检查，而非各序列、各层级岗位的真正需求；内部培训随意性强：没有建立规范的内部培训师资队伍，教材不规范，未经人力资源部的统一规划及审查；培训职能未能发挥：人力资源部更多履行的是备案、汇总、报表的职能。这是一个典型的中国企业培训体系不健全的案例，新华信正略钧策咨询项目组针对企业实际，提出培训体系建设的设计方案，并辅导实施，下面就方案设计和实

23、施的关键点举例如下：首先，确定培训管理层级及各自定位。培训应该以企业发展战略为导向，培训计划执行到位，不是人力资源部单一部门就能扛起的重任，而是需要遵循全员性的原则，企业上下各有分工（见图一）。这样设计三个层级的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作保持支持，避免总经理审批经费后甩手不管，只看年终绩效改善情况；分管不同部门的副总可以从各自的专业角度对培训工作提供指导；避免部门经理以工作繁忙为借口让培训工作走形式。实际工作中，有需要公司统一组织的全员培训，也有各部门组织的不同专业技能的培训，尤其是生产部门需要举行不定期的操作技能培训。为保证公司对培训工作的整体把握，各部门设立兼职

24、的“培训管理员”，与人力资源部培训专员组成“培训组”。人力资源部培训专员主要负责：拟订公司全年培训计划；审核教材编写的规范性，建立并维护公司培训案例库；联络外部培训机构、引入外部培训师以及执行外派培训；就各部门提交的临时培训需求和培训项目，根据培训计划和预算进行处理等。各部门培训管理员则负责：进行部门培训需求调查，拟订部门培训计划；负责部门层面的培训活动，并组织培训效果评估；组织部门内部培训师开发编写相关培训教材，维护培训案例库；收集部门临时培训需求，部门经理审核后，提交人力资源部。其次，建立并完善培训体系。企业培训不是一个会议室里坐满听课员工的场景，人力资源部培训专员的角色也不只是联系场地和

25、老师等的联络员，企业培训应该是一个系统的工作，需要建设成一个体系（见图二），八个方面既全面总结，又高度概括了企业培训体系的内容。与绩效考核和薪酬管理相比，培训体系建设似乎是一看就懂，但是一做就乱的工作。下面介绍培训体系建设方案实施中的难点及解决对策。难题一：如何提高培训的针对性。有限的培训经费到底应该投到哪里，培训必须立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。每个企业的培训需求都不尽相同，培训课程的“新贵”也许并不是企业急需的，所以首先需要做好全面的企业培训需求调查，培训需求的依据主要分为企业外部和企业内部，企业外部的关注点包括：行业发展趋势：

26、分析行业发展要求企业各序列、各层级员工在哪些方面改进；专业技能演变：从与工作相关的专业技能的演变，分析出为完成工作任务，提高绩效需要员工在哪些方面改进；客户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要员工在哪些方面改进；为满足内部客户需求，提高周边绩效，需要员工在哪些方面改进。企业内部的关注点主要包括：企业战略规划：分析企业战略目标、现有业务模块和未来业务发展对员工的要求；部门职能策略：为完成部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门的职能策略对员工的要求；员工绩效分析：绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培

27、训需求。培训需求调查不能走形式，从调查方法的选取到结果的运用都需要有据可依，主要的培训调查方法有观察法、资料信息分析法、访谈法、问卷调查法、绩效分析法以及标杆分析法等，通过多种培训需求调查方法的组合运用，掌握企业实际培训需求的一手资料，才能避免因为培训内容不是员工工作所需，结果培训没有收到实效，而导致企业投入的大量财力、物力和人力都付之东流。难题二：外部培训师讲授内容如“隔靴搔痒”，内部培训师讲授技巧如“如云雾里”。企业培训师的来源主要分为外部培训师和内部培训师，二者各有特点：外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，正所谓“问渠哪得清如许，为有源头活水来，”外界的新鲜思路不容忽视，但是外部培训师

28、的培训内容容易宽泛和教条，与企业实际工作结合的东西较少，而且一般培训费用较高；相比之下，内部培训师更加了解企业，培训更能够针对企业的实际需求，而且费用一般较低。国际知名公司大都拥有自己的内部培训师队伍，并且通过“培训培训师”（Train the trainer，TTT），公司内部有一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。宝洁90以上的培训都是通过TTT这种方式开发的。企业的中层以上管理人员大都担负有培训辅导下属的责任，除此之外，各部门的业务骨干、技术专家和操作能手是专业技能培训的主要内部培训师来源。内部培训师是企业员工的兼职行为，不能因为承担培训任务而影响本职工作，需要做好激励内部

29、培训师的工作，包括内部培训师可以获得一定金额书籍费，可以优先参加其讲授领域的外部培训等。同时内部培训师也需要收集资料，总结本专业领域的管理、技术或操作经验，不断学习，消化外部培训课程，提高讲授水平，为此设计了内部培训师不同级别的任职资格，对内部培训师进行认证（见图三），并且将内部培训师的培训效果与其职级晋升挂钩。这样在有激励和帮助的同时，给予一定的淘汰压力，才能打造应对外界环境变化的企业内部培训利器。图三 内部培训师认证管理流程如何选拔和培养内部培训师，既提高内部培训师的责任感，又提高其培训能力，避免出现“茶壶里煮饺子，有料倒不出”，又是一个重要的培训课题。“工欲善其事，必先利其器”，内部培训

30、师的表达能力和授课技巧也许不是一日之功，但是传授经验的工具培训教材不能只停留在内部培训师自己的头脑中。内部培训师需要编写教材，优化内容，承担相关的讲授任务。项目组为内部培训师进行“如何规范化编写教材”、“如何整理和编写案例”以及“外部培训教材引入与转化”等训练，提高内部培训师的教材编写能力。某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果（见图四）。图四 企业培训教材库难题三：如何区分不同的培训对象。企业不同层级、不同序列成员的培训内容大不相同的。企业需要建立本企业的胜任能力模型（Corporate Model），即明确完成企业使命，各层级需要什么样的人，这些人需

31、要具备什么样的能力。跨国企业如通用、宝洁和摩托罗拉等，在企业整个人力资源系统之上都有一个企业胜任能力模型。对于尚不具备企业胜任力模型的广大中国企业来说，具备丰富行业经验的咨询顾问根据企业各层级的任职资格要求给予设计企业课程体系的思路，并提供通用课程库（见表一），再根据企业培训需求调查中培训课程体系的调查结果进行增减，最后形成企业的课程体系库。这样每个企业成员都可以在课程体系库中根据纵坐标层级和横坐标序列，对自己需要接受的培训内容一目了然。表一 企业培训课程体系示意图难题四：如何让培训后的员工动起来。通过培训，员工增长技能，企业提升绩效，这是双赢，否则，员工花费时间和精力，但“听着热闹，事后没行

32、动”，培训前后没有两样，企业投入人力财力，可是绩效没有起色，这是双输。为实现双赢，需要做好对受训员工（以下称学员）的管理。经过培训需求调查的辅导，我们假设培训需求调查客观，培训内容正是员工工作所需，这时候培训没有提升员工工作绩效的原因需要具体分析。原因一，企业培训与员工职业发展脱节。如果员工看不到努力学习，参加培训,提高了技能和业务知识后,企业给予的重视，职位或待遇的变化，轻则学习热情下降，重则另找适合发挥的舞台。企业与其因为担心给予员工培训机会后，员工跳槽，企业竹篮打水一场空，不如反思是否在员工受训归来技能提高后给予发挥的空间，“英雄无用武之地”的人才浪费靠一纸延长服务时间的合同究竟能有多大

33、约束力。尤其对于关键员工，80/20原理让企业里创造了80%财富的20%的员工成为企业需要关注并保留的关键员工。因此，对于这20%的关键员工要区别其不同培训需求，有针对性地进行培训，因此企业培训需要做好规划，考虑员工的职业生涯发展。在为企业同时进行的职业生涯管理模块方案中项目组专门设计了关键员工填写的能力开发需求表，便于企业了解关键员工的培训需求，同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议。原因二，企业缺乏相关培训考核。员工没有珍惜培训机会，迟到或缺席，这时候企业需要通过加强培训考核保证培训效果，包括培训纪律、培训考试和培训评估等，更重要是需要加强员工的培训内化

34、考核。培训的内容变成员工的工作习惯，自觉融入行为中是一个培训内化的过程（见图五）：第一步是“转化”，学员需要制定将培训内容转化为工作技能的措施；第二步是“应用”，只有将培训内容应用于工作实践，才能真正领悟其中的要领；第三步是“传播”，某项培训也许并不能保证所有的员工都能够参加，通过学员将培训内容以分享、交流、研讨等方式传授给其他同事，一方面能够增加企业的培训覆盖率，另一方面，可以加深学员对于培训所学的理解；最后是“固化”，经过不断的重复应用，形成良好工作习惯。通过这四个紧密相连的步骤，可以真正起到利用培训所学提升工作绩效的效果。对于培训内化的考核相对培训纪律和培训考试而言，难度较大，但这是企业

35、培训的努力方向，我们的做法是让学员填写员工培训内化跟踪表，主要内容是按照培训内化的四个步骤，填写行动计划，实践证明：制定行动计划是最常用的后续任务跟踪类型之一。由最了解员工实际工作情况的直接上级对照员工培训内化跟踪表，在一定周期内根据员工的能力提升程度、产量、工作熟练程度、工作效率等方面进行打分。培训内化工作由学员的直接上级督促，学员属于跨部门的由人力资源部承担协调任务。图五 培训内化步骤最后，让我们对中国企业培训工作的前景进行展望。培训绝不是企业应对外界变化的无奈或对员工充电呼声的妥协。企业大学，即具备相当规模的企业培训机构，如国外公司的通用“克劳维尔学院”、摩托罗拉中国区大学、西门子管理学

36、院、爱立信中国学院、麦当劳“汉堡大学”等等，国内企业宣称已经创办企业大学为数亦不少：如新希望集团、海尔集团、春兰集团、联想、TCL、华为、康佳等等。企业大学不仅为企业的发展提供了大量胜任的人才，在企业打造卓越雇主品牌，吸引人才方面功不可没，还为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。未来，在保护企业知识产权的前提下，行业领先企业的内部培训可以面向同行业或相关行业，甚至是希望学习标杆企业的广大企业中去，其中的经济效益不言而喻，在扩大知名度，提升无形资产方面的价值更是不可估算。广大中小企业同样可以创建自己“没有围墙的企业大学”网络培训学院，借助企业局域网，为企业构建E-Training学习的管理课程的网络学习平台。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，我们愿与市场经济大潮的弄潮企业们共同探讨企业培训工作的明天！