某某市it项目管理及课程设计

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1、 IT项目管管理课程程实践A市大大型投资资经贸洽洽谈会项项目案例例分析 小组名称：梦之队队 成员员：李东辉辉，朱天天伟，杨杨龙，李李显光，高高阳，赵赵旭，A市大型投投资经贸贸洽谈会会项目案案例分析析背景：A市市近几年年经济和和社会各各方面发发展较快快，但与与沿海及及其它发发达地区区相比，尚尚存在差差距。其其主要原原因是：投资不不足、观观念滞后后、缺乏乏创新的的机制和和环境。因因此扩大大开放，加加大招商商引资力力度，改改善投资资环境，已已成为促促进本市市经济快快速发展展的重要要举措之之一。在广泛听取取多方意意见的基基础上，市市政府决决定20004年年6月举举行一次次大型投投资经贸贸洽谈会会，这次

2、次会议集集招商合合作、产产品展示示、贸易易洽谈、投投资论坛坛及人才才科技引引进于一一体。洽洽谈会将将广邀海海内外投投资商到到会洽谈谈合作，并并邀请国国家有关关部门领领导和专专家学者者光临大大会进行行投资与与发展专专题研讨讨，同时时还将会会同中国国科学院院有关机机构举行行高级人人才引进进、成果果合作交交易等活活动。（一）项目目定义一、项目描描述1.项目名名称：AA市大型型投资经经贸洽谈谈会2.项目目目标（1）时间间目标：从3月月初开始始启动本本项目，77月中旬旬结束。具具体的时时间安排排为20004.3.1120004.77.155，共119周。（2）费用用目标：项目总总投资要要求不超超过500

3、0万元元，市财财政拨付付4000万元，缺缺额部分分允许采采用市场场办法解解决。（3）质量量目标：本次会会议组织织与筹备备将涉及及客商邀邀请、项项目推介介、论坛坛组织、产产品与成成果展示示、对外外宣传等等方面活活动，要要求这次次会议集集招商合合作、产产品展示示、贸易易洽谈、投投资论坛坛及人才才科技引引进于一一体。洽洽谈会将将广邀海海内外投投资商到到会洽谈谈合作，并并邀请国国家有关关部门领领导和专专家学者者光临大大会进行行投资与与发展专专题研讨讨，同时时还将会会同中国国科学院院有关机机构举行行高级人人才引进进、成果果合作交交易等活活动。二、项目可可行性分分析1、 市市场环境境分析（1） 宏宏观市场

4、场环境：该市属属于大中中型沿海海城市，人人口密度度大、经经济环境境发展良良好、技技术发展展较快、政政治法律律环境健健全。（2） 微微观市场场环境：包括办办展机构构内部环环境、目目标客户户、竞争争者、营营销中介介、服务务商、社社会公众众等。（3） 市市场环境境评价：采用SSWOTT分析法法对内部部优势、内内部劣势势、外部部机会、外外部威胁胁分析，均均具有良良好的发发展空间间。2、 展展会项目目财务分分析（1） 成本预预测举办一一个展会会的成本本费用一一般包括括：1)展览览场地费费用。即即租用展展览场馆馆以及由由此而产产生的各各种费用用。这些些费用包包括：展展览场地地租金、展展馆空调调费、层层位特

5、装装费、标标准层位位搭建费费、展馆馆地毯及及铺设地地毯的费费用、展展位搭装装加班费费等。2)展会宣宣传推广广费。包包括广告告宣传费费、展会会资料设设计和印印刷费、资资料邮寄寄费、新新闻发布布会的费费用等。3)招展和招商的费用。4)相关括动的费用。包括技术交流会、研讨会展会开幕式、嘉宾接待、酒会、展会现场布置、礼品、请展会临时工作人员的费用等。5)办公费用和人员费用。6）税收7）其他不可预测的费用预计总费用用：4770W（2）收入入预测举办办一个展展会的收收入一般般包括：1） 展位费费收入 ：500W2） 广告和和企业赞赞助收入入 ：1100WW33） 其他相相关收入入 ：110W 现在项项目组

6、估估计的资资金总和和=政府府财政4400WW+收入入1600W=5560WW根据以上财财务分析析，项目目是可行行的。三、项目风风险管理理风险管理的的程序1、风险识识别风险识别是是进行风风险管理理的第一一步，指指的是确确认哪些些风险因因素有可可能会影影响项目目进展，并并记录每每个风险险因素所所具有的的特点。2、风险分分析风险分析的的主要对对象是单单个的风风险因素素，主要要包含以以下几个个方面的的内容：（1） 在查明项目目活动在在哪些方方面、哪哪些地方方、什么么时候可可能存在在风险的的基础上上，对识识别出来来的风险险因素尽尽可能量量化，估估算风险险事件发发生的概概率；（2） 估计风险后后果的大大小

7、，确确定各风风险因素素的大小小以及轻轻重缓急急顺序；（3） 对风险险出现的的时间和和影响范范围进行行确认。3、风险评评估风险评估就就是对各各风险事事件的后后果进行行评估，并并确定不不同风险险的严重重程度顺顺序。4、风险控控制在完成风险险分析与与风险评评估后，需需要采取取必要的的应对措措施来避避免风险险的发生生或减少少风险造造成的损损失。5、风险监监控具体的风险险应对计计划如下下：图表 1-1 风风险应对对计划风险种类风险内容影响结果风险概率影响程度应对措施工期风险资金不到位位人员的的变更工期延迟高中高高适当用人，启启用适合合业务的的人员通过合同约约束费用风险市场价格变变动成本控制环境影响工期推

8、迟，费费用增加加中高低中高低计划中考虑虑，采取取措施减减少损失失安全风险人身和机械械设备安安全费用增加中中投保，转移移风险技术质量风风险施工质量返工，费用用增加，工工期可能能延长中中加强监督进度风险不能按时交交工工期延迟高高加强进度管管理，实实行责任任制四、角色分分析由于公司的的工作性性质和公公司日常常事务处处理的需需要决定定了公司司的性质质为强矩矩阵型。强矩阵型：在这种种组织中中，拥有有相当大大权限的的项目经经理和职职权的行行政管理理人员不不再属于于原来的的职能部部门，也也不需要要完成职职能部门门的工作作，同样样，项目目组成员员把主要要时间投投入项目目中，项项目经理理比职能能经理更更具有领领

9、导权。强矩阵组织织形式是是矩阵型型组织的的一种形形式，类类似职能能式组织织形式的的一个极极端。在在这种组组织形式式里，项项目可能能只有一一个全职职人员，即即项目经经理，项项目成员员不是直直接从职职能部门门调派过过来，而而是利用用他们在在职能部部门为项项目提供供服务。 强矩阵组织织结构（如如图）基基本保留留项目的的职能组组织结构构的大部部分主要要特征，但但在组织织系统中中为更好好地实施施项目，建建立相应应明确的的项目管管理班子子。项目目班子由由各职能能部门属属下的职职能人员员或职能能组所组组成，这这样针对对某一项项目就有有对项目目总体负负责的项项目管理理班子。然然而，在在强矩阵阵组织结结构中并并

10、未明确确对项目目目标负负责的项项目经理理，即使使有项目目负责人人，他的的角色只只不过是是一个项项目协调调者或项项目监督督者，而而不是一一个管理理者。 领导层组织部门财务部门人力资源部门外联部门宣传部门部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理会议组织组外联组财务组宣传组人事组筹备小组组织小组联系外商筹备资金财务核算财务分析广告媒体人力资源小组图1-1 上级组组织结构构图图1-2项项目组组组织结构构根据上述的的组织结结构，我我们指定定了角色色分配方方案如表表所示表1-2角角色分配配方案表表姓名角色职责李东辉项目经理协调全局，主主要负责责组织外

11、外联等工工作的统统筹朱天伟组织人员场地,选址址，组织织会场筹筹集，资金，联联系投资资商杨 龙人力资源人才招聘，培培训高 阳宣传人员宣传，广告告，邀请请函李显光外联人员联系国内投投资者,联系国国外投资资者赵 旭财务人员财务工作，资资金结算算（二）项目目规划一、时间规规划 时间描描述：选址 第第1周 由由组织人人员选址址，项目目经理考考察，并并决定选选择场地地，预付付定金，进进行场地地预约。拉赞助 225周周，为会会议筹集集资金。人员招聘 25周，对对洽谈会会所需要要的工作作人员，进进行招聘聘。贷款 第第2周，为为会议筹筹集资金金。联系厂商 299周，联联系入驻驻会场的的厂商，主主要以大大型企业业

12、为主，持持续时间间较长，这这样可以以更多的的联系到到厂商。为为大会提提供更多多的机会会。联系国内投投资商 29周，派派相关人人员，到到各公司司洽谈联系国外投投资商 29周，发发邀请函函，提前前做好联联系人员培训 6110周，对对招聘的的人员，按按照工作作分类，进进行会前前集中培培训，为为确保大大会有序序的进行行，和培培养出符符合大会会水平的的高素质质人才报纸广告 9114 在在各大知知名报纸纸上刊登登广告，为为洽谈会会宣传。网络广告 9114 在在网络上上刊登广广告，为为洽谈会会宣传。电视广告110114 在在电视台台上刊登登广告，为为洽谈会会宣传。邀请专家 100122周 正式的的提前预预约

13、相关关领域的的专家学学者，为为洽谈会会提供科科技力量量邀请领导 110112周 正式式的邀请请政府部部门相关关领导，检检查会场场，提供供意见，并并邀请出出席会场布置 133周 会场工工作如期期进行商家进驻会会场 114周发布项目 144周 洽谈会会开始，发发布项目目产品展示 1417 洽谈谈会开始始，进行行产品展展示会场秩序 1417 维持会会场秩序序成果统计 177周新闻发布会会 118 对这次次洽谈会会召开新新闻发布布会洽谈会结束束 19周周 会场清清理，厂厂商撤出出1512345769812101114131617191820图2-1 单代号号网络计计划图图2-2 双代号号网络计计划图项

14、目编号第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17周第18周1234567891011121314151617181920 图22-3 工作计计划甘特特图二、人力资资源计划划根据项目的的工作任任务分解解、时间间计划安安排，经经过与公公司各部部门的详详细协商商，项目目组编制制了人力力资源计计划，整整个项目目的人力力资源分分为组织织人员、招招聘人员员、外联联人员、培培训人员员、宣传传人员、布布置人员员。经贸贸洽谈会会是以人人力资源源为主要要资源需需求的项项目，所所以好的的人力资资源计划划对项目目成功有有至关重重要的作作用。1.

15、 项目人力资资源估计计以历史信息息为基础础，与项项目利益益相关各各方协调调，项目目组对每每项任务务的工作作需要的的资源种种类和数数量进行行了估算算，确定定了每种种资源的的费率和和数量。资资源量的的预估是是做好费费用预算算的前提提，经过过经验丰丰富的项项目经理理和管理理人员讨讨论制定定的人力力资源计计划，如如下表表2-1 人力力资源计计划表序号工作时间（周周）人力资源类类型工作量估计计（工日）平均每周工工作量（工日）每周需安排排人数18组织人员20025521组织人员1515334招聘人员12030647外联人员17525557外联人员17525567外联人员17525574培训人员601538

16、6宣传人员6010292外联人员50255102外联人员50255111布置人员100100202. 项目人力资资源负荷荷图人力资源负负荷图直直观地表表达了项项目各个个时间段段所需的的人力资资源。人人力资源源负荷图图可绘制制为总的的人力资资源负荷荷图，也也可以细细化为各各种人力力资源负负荷图。本本项目的的主要人人力资源源是项目目组的成成员，下下图反映映了项目目进程中中人力资资源的变变化。三、项目资资源费用用计划所谓资源费费用计划划是指项项目组织织根据人人力资源源使用计计划和项项目的费费用分解解结构表表及甘特特图，绘绘制出预预算费用用负荷图图和项目目累计费费用曲线线。通过过图形，项项目经理理可以

17、明明确项目目费用的的需求状状况，事事先了解解到什么么时候需需要什么么资源，需需要多少少资源，以以便提前前做好安安排。同同时也使使项目经经理对费费用的支支付情况况事前有有个初步步的预算算安排，到到什么时时候需要要多少费费用，到到某个时时间点为为止，总总共计划划支付多多少费用用，通过过这些曲曲线可以以一目了了然。项目资源费费用计划划包括项项目实施施中需要要的人力力设备 材料 能源 服务和和各种设设施等。项项目资源源计划涉涉及到选选定什么么样的资资源（人人力 设设备 材材料 服服务）以以及多少少资源将将用于项项目的每每一项工工作执行行过程中中，这些些项目估估计的基基础。编制资源计计划带的的一般程程序

18、 方方法，如如图所示示。资源计划的输入1. 工作分解结构WBS2. 项目工作进度计划3. 历史信息4. 项目范围陈述5. 资源安排的描述资源计划的工具和方法1.专家判定2.利用头脑风暴法选择确认3.数学模型4.资源矩阵，数据表，甘特图5.资源负荷图或资源需求曲线资源计划的输出1. 制定资源需求计划2. 资源计划需求表3. 资源数据表4. 项目人力资源负荷图编制资源计计划带的的一般程程序 方方法1 项目费用估估计做费用预算算的前提提是进行行费用估估计。根根据项目目的特点点，项目目组对投投资经贸贸洽谈会会项目进进行费用用估计时时预估完完成项目目进行费费用估计计时预估估完成项项目每项项工作所所需要的

19、的资源（人人 材料料 设备备 服务务等）费费用的近近似值，并并考虑工工作过程程的质量量和可交交付成果果的质量量对项目目的影响响。在费费用估算算过程中中，项目目组亦应应考虑各各种形式式的费用用交换和和工作对对预期望望工期缩缩短的影影响。项目费用估估计的一一般程序序 方法法如图所所示资源计划的输入1. 工作分解结构WBS2. 资源需求计划3. 资源合理价格4. 工作的延续时间5. 历史信息6. 会计表格费用估计的工具和方法1. 类比估计法2. 参数模型法3. 自上而下估计法4. 自下而上估计法费用估计的输出1. 项目的费用估计2. 详细说明工作估计范围的描述对于估计的基本说明所有各种假设的说明指出

20、估计结果的有效范围项目费用估估计的一一般程序序 方法法2.项目费费用预算算项目费用预预算给每每一项独独立的工工作分配配了全部部费用，以以获得度度量项目目执行的的费用基基线。项项目费用用预算具具有计划划性 约约束性和和控制性性。项目目组在做做费用预预算时按按照WBBS所形形成的工工作分解解结构，对对每个工工作单元元进行费费用的分分解好预预算。项项目费用用预算的的一般程程序，方方法，如如图所示示:根据公司长长期的积积累的数数据和采采购人员员对原材材料的价价格的估估算，本本项目预预算成本本以表格格形式列列出，如如图所示示:费用预算输入1. 项目费用估计2. 工作分解结构WBS3. 项目进度计划费用预

21、算的技术和方法1. 类比估计法2. 参数模型法3. 自上而下估计法4. 自下而上估计法费用预算的输出1. 费用预算分配表2. 费用负荷表3. 费用累计曲线（S曲线）项目费用预预算的一一般程序序方法表2-2“洽谈会会筹备”的费用用估计表表序号人力费用（千千元）固定费用（千千元）总费用（千千元）平均周费用用(千元元)110100010101010230205050315506515.1410607015.255040901162020405740701101385050100209105060101010203051110300310621210203010131015257.6141050602

22、0155050055055016530353517105060151850501002519305080802020200220220合计45026453095四项目质质量计划划和质量量保证项目质量管管理：保保证项目目能满足足原先规规定的各各项要求求所需要要的过程程。即“总体管管理功能能中决定定质量方方针、目目标与责责任的所所有活动动，并通通过诸如如质量规规划、质质量保证证、质量量控制、质质量改进进等手段段在质量量体系内内加以实实施”。主要要包括以以下几个个方面。1.质量规规划质量规划是是判断哪哪些质量量标准与与本项目目相关，并并决定应应如何达达到这些些质量标标准。项目团队应应认识到到现代质质

23、量管理理的一项项基本准准则：质质量是规规划出来来的，不不是检查查出来的的。高层管理：负责组组织的质质量，至至少有885%的的质量成成本是管管理层的的直接责责任。；项目经理：请记住住，项目目经理对对项目总总的质量量负责；员工个人：负责其其所做工工作的质质量。2. 质量量保证质量保证是是定期评评估项目目总体绩绩效，建建立项目目能达到到相关质质量标准准的信心心。质量量保证往往往由质质量保证证部或组组织中与与此名称称相似的的单位提提供，但但并非必必须由此此类单位位提供。质质量保证证的对象象可以是是项目团团队以及及实施组组织的管管理层（内内部质量量保证，或或者是客客户和其其他未实实际参与与项目工工作的人

24、人们（外外部质量量保证）3. 质量控制 质量量控制指指监视项项目的具具体结果果，确定定其是否否符合相相关的质质量标准准，并判判断如何何杜绝造造成不合合格结果果的根源源。质量量控制应应贯穿于于项目的的始终。质量控制通通常由机机构中的的质量控控制部或或相似的的部门实实施，但但实际上上并不是是非得由由此类部部门实施施。项目团队应应当具备备关于质质量控制制的必要要统计知知识，尤尤其是关关于抽样样与概率率的知识识，以便便评估质质量控制制的产出出。其中中项目班班子尤其其应注意意弄清以以下事项项之间的的区别：n预防（保保证过程程中不出出现错误误）与检检查（保保证错误误不落到到顾客手手中）。n属性抽抽样（结结

25、果合格格，或不不合格）与与变量抽抽样（按按量度合合格度的的连续尺尺度衡量量所得结结果）。n特殊原原因（异异常事件件）与随随机原因因（正常常过程差差异）。n允差（在在允差规规定范围围内的结结果可以以接受）n控制范范围（结结果在控控制范围围之内，则则过程处处于控制制之中）。质量控制的的工具与与技术1. 检查查（Innspeectiion, reevieews, prroduuct revviewws, audditss, wwalkk-thhrouugh）检查包括量量度、检检查和测测试等为为确定结结果是否否符合要要求而进进行的各各项活动动。检查查可以在在任何层层次上进进行。检查有不同同名称：评审（

26、RReviiewss）、产产品评审审（Prroduuct revviewws）、审审计（AAudiits）与与演练（WWalkk-thhrouugh）；在某些些应用领领域，这这些术语语的含义义较窄、较较具体。2. 控制制图（CConttroll chhartts）控制图指过过程结果果的时序序图形显显示。其其用途是是确定过过程是否否处于“正常控控制范围围之内”。如果过程处处于正常常控制范范围之内内，就不不应对其其进行调调整。控制图可用用于监测测任何类类型的结结果变量量。虽然然控制图图最经常常用于追追踪重复复性活动动，例如如批量加加工件；但也可可以用于于监测成成本与进进度偏差差、范围围变更的的大小

27、和和频度、项项目文件件中的错错误，以以及其他他管理结结果，帮帮助确定定项目管管理过程程是否处处于正常常控制范范围之内内。3. 帕累累托图（PPareeto diaagraams）帕累托图是是按照发发生频率率大小顺顺序绘制制的直方方图，表表示有多多少结果果是由已已确认类类型或范范畴的原原因所造造成。按等级排序序的目的的是指导导如何采采取纠正正措施：项目班班子应首首先采取取措施纠纠正造成成最多数数量缺陷陷的问题题。从概概念上说说，帕累累托图与与帕累托托法则一一脉相承承，该法法则认为为相对来来说数量量较少的的原因往往往造成成绝大多多数的问问题或缺缺陷。此项法则往往往称为为二八原原理，即即百分之之八十

28、的的问题是是百分之之二十的的原因所所造成的的。4. 统计计抽样（SStattistticaal ssampplinng）统计抽样指指从感兴兴趣的群群体中选选取一部部分进行行检查（例例如，从从总数为为75张张的工程程图纸目目录中随随机选取取10张张）。抽抽样如果果得当往往往可以以降低质质量控制制成本。统计抽样已已经形成成了规模模可观的的知识体体系（GGB28828系系列标准准）。在在某些应应用领域域，项目目团队有有必要熟熟悉多种种不同的的抽样技技术。5. 流程程图（FFlowwchaartiing）流程图已在在质量控控制中，流流程图用用于帮助助分析问问题发生生的缘由由。6. 趋势势分析（TTre

29、nnd aanallysiis）趋势分析指指根据过过去的结结果用数数学工具具预测未未来的结结果。趋趋势分析析往往用用于监测测：n技术绩绩效：多多少错误误或缺陷陷已被确确认，其其中多少少尚未纠纠正下面有鱼刺刺图分析析此项目目的质量量控制五、进度管管理截止到第十十周的进进度费用用管理工作名称预算值 进度度日程预预算表（项项目日历历表）（千千元）1234567891011121314151617181101010102505050505036515.115.115.115-147015.259011111111111111640555555711013131313131381002020202096

30、01010103010101011310123013251460155501635176018100198020220 周周计 3095101094.1109.3384.184.14939514072六、挣得值值分析（1）挣值值法的三三个基本本参数1）计计划工作作量的预预算费用用（BCCWSBuudgeetedd Coost forr woork Schheduuledd），有有的资料料也称PPV（计计划值）。BBCWSS是指项项目实施施过程中中某阶段段计划要要求完成成的工作作量所需需的预算算工时（或或费用）。其其计算公公式为： BCWWS=计计划工作作量 预预算定额额2）已已完成工工作量的的

31、实际费费用（AACWPPAcctuaal Cosst forr WWorkk PPerfformmed），有有的资料料也称AAC（实实际值）。AACWPP是指项项目实施施过程中中某阶段段实际完完成的工工作量所所消耗的的工时（或或费用）。AACWPP主要反反映项目目执行的的实际消消耗指标标。3）已已完工作作量的预预算成本本（BCCWPBuudgeetedd CCostt ffor Woork Peerfoormeed），也也称EVV（挣值值Earrnedd VValuue）。BBCWPP是指项项目实施施过程中中某阶段段实际完完成工作作量及按按预算定定额计算算出来的的工时（或或费用）。BBCWPP

32、的计算算公式为为：BCWP=已完成成工作量量 预算算定额（2）挣值值法的四四个评价价指标1）进度偏偏差（SScheedulle VarriannceSV）：SV是是指检查查日期BBCWPP与BCCWS之之间的差差异。其其计算公公式为： SVV=BCCWP-BCWWS当SV为正正值时，表表示进度度提前； 当SV为负负值时，表表示进度度延期。2）费费用偏差差（Coost VaariaanceeCV）：CV是是指检查查期间BBCWPP与ACCWP之之间的差差异，计计算公式式为： CVV=BCCWP-ACWWP当CV为负负值时，表表示执行行效果不不佳，即即实际消消耗人工工（或费费用）超超过预算算值即超

33、超支。当CV为正正值时，表表示实际际消耗人人工（或或费用）低低于预算算值，即即有节余余或效率率高。当CV等于于零时，表表示实际际消耗人人工（或或费用）等等于预算算值。3）费用执执行指标标（Coost Peerfoormeed InddexCPII）：CCPI是是指预算算费用与与实际费费用值之之比（或或工时值值之比）。计计算公式式为： CPPI=BBCWPP/ACCWP当CPI1，表表示低于于预算，即即实际费费用低于于预算费费用；当CPI1，表表示进度度提前，即即实际进进度比计计划进度度快；当SPI1，表表示进度度延误，即即实际进进度比计计划进度度慢；当SPI=1，表表示实际际进度等等于计划划进

34、度。（3）挣值值法评价价曲线挣值法评价价曲线如如下图所所示，图图1的横横坐标表表示时间间，纵坐坐标则表表示费用用。BCCWS曲曲线为计计划工作作量的预预算费用用曲线，表表示项目目投入的的费用随随时间的的推移在在不断积积累，直直至项目目结束达达到它的的最大值值，所以以曲线呈呈S形状状，也称称为S曲曲线。AACWPP已完成成工作量量的实际际费用，同同样是进进度的时时间参数数，随项项目推进进而不断断增加的的，也是是呈S形形的曲线线。利用用挣值法法评价曲曲线可进进行费用用进度评评价，图图中所示示的项目目，CVV0，SSV00，这表表示项目目执行效效果不佳佳，即费费用超支支，进度度延误，应应采取相相应的

35、补补救措施施。（三）项目目总结报报告本项目目是一个个投资经经贸洽谈谈会项目目，项目目总投资资4700W,工工期188周。在在项目实实施过程程中，项项目运用用了现代代项目管管理的思思想，分分析了项项目的特特点，按按照现代代项目管管理模式式进行项项目的管管理，成成功的实实现了本本项目的的目标，产产品符合合客户需需求，质质量、进进度、和和费用均均满足要要求，并并实现了了公司990W的的利润收收入。通通过实施施本项目目，项目目团队积积累了宝宝贵的经经验，如如更加突突出了人人在项目目中的重重要作用用，这为为以后的的项目开开展打下下了良好好的基础础。（四）选做做题：1.分析该该项目生生命周期期过程中中可能

36、出出现的与与“人”相关的的问题，并并对如何何解决这这些问题题提出建建议举措措。关于人的问问题主要要体现在在四个方方面：一、 人力资源规规划二、 项目团队组组建三、 项目团队建建设四、 项目团队管管理1 项目人力资资源规划划1）IT项项目组织织的确定定2）IT项项目角色色与职责责3）IT项项目人员员配置管管理计划划2. 项目目团队组组建1) 项目经理的的选择2) 项目团队成成员选择择3项目团团队的建建设与管管理1) 团队的概念念A. 拥有共同的的目标B. 合理分工与与合作C. 具有高度的的凝聚力力D. 团队成员互互相信任任E. 能够有效的的沟通2) 项目团队的的发展与与建建设设A. 组建阶段B.

37、 磨合阶段C. 正规阶段D. 成效阶段E. 解散阶段3) 项目人员培培训A. 培训需求分分析B. 培训设计C. 培训计划D. 培训实施E. 培训效果评评估4) 绩效评估目的：A 激励B 培训2.就如何何进行该该项目的的收尾与与验收工工作进行行深入讨讨论，提提出该项项目的收收尾与验验收具体体方案。项目收尾尾是指项项目干系系人和客客户对最最终产品品的验收收，是项项目或项项目阶段段有序地地结束的的过程。项目收尾包包括管理理收尾和和合同收收尾。 （1）归归档项目目信息（2）建立立项目执执行情况况测量文文档（用用于记录录和分析析项目执执行情况况的所有有文档，包包括建立立执行情情况的测测量框架架的计划划文

38、档） （3）对对项目进进行项目目审计（实实际成果果与计划划成果进进行比较较） 1审计计启动 2建立立项目审审计标准准 3实实施项目目审计 4准备备项目审审计 55项目审审计终结结 具体体内容包包括：项项目实施施现状、项项目未来来发展趋趋势、项项目的里里程碑式式计划是是否未完完成、风风险评估估、项目目的成功功或失败败的原因因、项目目审计的的局限性性 （4）进进行项目目评审（找找出本组组织内其其他项目目采购时时值得借借鉴的成成功与失失败之处处） （5）对对整个项项目中合合同中规规定目标标进行预预验收，协协调项目目干系人人，使项项目收尾尾工作进进行顺利利。 （6） 想供应应方提供供合同完完成的正正式

39、书面面通知，并并做好交交付的各各项准备备。项目验收收又称项项目范围围确定或或移交，使使之项目目结束或或项目某某一阶段段结束时时，项目目团队将将其结果果交付给给接收方方以前，项项目接收收方会同同项目团团队、项项目监理理等有关关方面对对项目的的成果进进行审查查，检查查项目计计划或项项目合同同规定范范围内得得给项工工作或活活动是否否已经完完成，以以及应交交付的成成果是否否令人满满意。项目验收包包括项目目质量验验收和项项目文件件验收。（1） 进进行项目目质量验验收（根根据合同同中的质质量条款款和指标标要求对对该项目目的完成成质量情情况进行行审计和和评定）（2） 进进行项目目文件验验收（包包括合同同、计划划、账目目、报表表、文件件、信函函、单据据、工作作日志、会会议记录录以及有有关数据据）